Если вы скажете, что такое развитие событий можно было предвидеть, то будете правы. Ведь это удалось нацеленным на будущее новаторам, которые и стали проводниками радикальных перемен. Но от тех, кто продолжал вести дела по-прежнему и не оглядывался вокруг, эти же идеи потребовали бы ступить на неизведанную территорию – выйти за пределы привычной области деятельности, где они знали, что не располагают всеми ответами, и оказаться там, где они даже не задавались правильными вопросами.
Итак, учитывая позитивные возможности вопросов «в атаке» и «в обороне», отмечу: когда мы пересматриваем свои вопросы и ищем новые, более точные формулировки, то приходим к более продуктивным ответам. Рискну даже сделать смелое заявление: ни одно значительно лучшее решение невозможно без вопроса, который был бы значительно лучше прежних. Если не обновлять вопросы, то двигаться по избранному пути быстро не получится.
Зачем учиться задавать вопросы
Из того, что прорывные решения требуют усовершенствованных вопросов, следует вывод: чем лучше вопросы, тем выше шансы получить хорошие ответы. Кстати, о «неизвестном неизвестном»: вы когда-нибудь задумывались о том, что у некоторых лучше получается ставить вопросы и что этому можно научиться? Если вы согласны, что эту способность следует целенаправленно развивать в себе и, возможно, в окружающих, представляете ли вы, как это делать?
Подозреваю, что теперь, когда я заронил вам в голову эту идею, вы начнете замечать, что успешные творческие люди часто говорят об этом умении – и всегда им обладают. Например, читая интервью с основателем Tesla и SpaceX Илоном Маском, теперь вы задержитесь на словах: «Очень часто вопрос труднее ответа. И если правильно сформулировать вопрос, то ответ находится легко»[11]. В блоге Эллен Лангер, преподавателя психологии из Гарварда, которая ввела в оборот понятие осознанности, вас может привлечь такое начало: «За исключением викторин и интеллектуальных игр, обычно вопросы интересуют нас меньше, чем ответы. Однако вопросы направляют наши поиски информации и практически полностью определяют ответы»[12]. Или вы захотите сделать репост высказывания Клейтона Кристенсена, автора теории «подрывных инноваций»: «Вопросы – это подготовленные в сознании места для ответов. Если вы не задали вопрос, ответу некуда прийти». Возможно, вы почувствуете уважение к вопросам в известной цитате Пабло Пикассо: «Компьютеры бесполезны. Они могут давать только ответы». Или начнете испытывать потребность в совершенствовании вопросов.
Журнал Fast Company недавно рассказал о творческом подходе, который использует в работе инженер Крис Джентайл, ныне президент и СЕО компании iBoard. В частности, он придумал, как интегрировать голограммы в игрушки массового производства, и выступил инициатором ряда других инноваций в области виртуальной реальности, связанных с трехмерной веб-графикой и игровыми устройствами. Журналист, готовивший материал, отмечал, что в присутствии этой живой легенды чувствует себя «юным послушником, взбирающимся на гору». И подъем не был напрасным: Джентайл дал четыре ценных совета тем, кто хочет найти прорывную идею. Знаете, какой первый совет? «Измените свой вопрос». Вот простой пример, который приводится в статье.
Инженеры, разрабатывавшие новых роботов, попросили Джентайла подсказать, как можно коммерциализировать их идеи. Джентайл приехал в лабораторию, где ему показали роботов, которые размахивали руками, старательно подражая человеческим движениям. Но Джентайла больше заинтересовали экраны на другом конце комнаты, где плавно двигались схематичные модели. Он спросил, что это. Инженеры ответили, что написали программное обеспечение для движений роботов. У Джентайла заблестели глаза. «Забудьте о роботах!» Он заменил «Как нам коммерциализировать роботов?» вопросом «Как нам коммерциализировать программное обеспечение?». Ответ привел к созданию нового метода более реалистичной анимации для видеоигр и мультфильмов[13].
Призыв обращать больше внимания на вопросы сам по себе вызов глубоко укоренившемуся убеждению, столь свойственному многим из нас. Мы склонны считать, что творческие идеи приходят в виде молниеносного озарения, возгласа «Эврика!» и что генерировать их по желанию невозможно. Мы совсем опускаем руки, будучи уверенными, что на великие открытия способны лишь великие умы вроде Эйнштейна. На самом деле мы можем гораздо больше, чем пассивно ждать вдохновения и надеяться. Мы можем – и должны – делать гораздо больше.
Безусловно, было бы непрофессионально с моей стороны заявлять, что никто до меня не говорил о развитии навыка задавать вопросы. Эти исследования ведутся уже не один десяток лет и начались, что неудивительно, в сфере образования. Возможно, вы слышали о таксономии Блума – методе, выделяющем шесть уровней сложности вопросов и задач в зависимости от того, как и какие когнитивные способности учащегося задействуются: от простого распознавания или припоминания факта до гораздо более сложных процессов анализа, синтеза и суждения. Бенджамин Блум, специалист по психологии методов обучения, опубликовал свою таксономию больше шестидесяти лет назад, в 1956 году, и с тех пор многие теоретики педагогической науки отметили, что хорошие вопросы задействуют более сложные когнитивные способности. В последние десятилетия этой темой занялись и специалисты из других областей, уже не ограничиваясь школьной системой. Так, мой коллега по MIT Эдгар Шейн рассматривает ее применительно к взаимодействию на работе и призывает руководителей учиться искусству задавать вопросы не только ради получения информации, но и для формирования отношений, основанных на взаимном любопытстве и заинтересованности[14].
Эти исследования еще далеки от завершения, и их результат не набор готовых шаблонов или схем для формулировки хороших вопросов, а множество идей и методик, которые показали свою эффективность в различных ситуациях. В более широком смысле эта работа способствует распространению фундаментального представления о том, что умение задавать вопросы может развить в себе любой, кто приложит целенаправленные усилия. Понимая, на что способны вопросы, и осознавая, как важно научиться лучше их задавать, вы оказываетесь перед критически важным выбором. Вы можете спросить себя: что я делаю сегодня, завтра и послезавтра, чтобы в моей работе и в моем мире появлялись более продуктивные вопросы?
Вопрос вопросу рознь
Одна из сквозных тем в каждом исследовании, посвященном искусству задавать вопросы, – не все вопросы равны. Развивать умение задавать вопросы не означает чаще ставить вопросы перед собой или окружающими. Есть разные виды вопросов, и в то время как одни вдохновляют или учат, другие оказываются, безусловно, токсичными.
Таксономия Блума предлагает один из возможных подходов к качественным различиям между вопросами – в зависимости от мыслительных процессов, которые требуются для поиска ответа. Например, чтобы решить задачу, задействуются более сложные процессы, чем чтобы просто вспомнить известный вам факт.
Роберт Пейт и Невилл Бремер предлагают другую классификацию: они делят вопросы на конвергентные и дивергентные. Конвергентные вопросы предполагают один правильный ответ, который в учебной ситуации заранее известен учителю. Подобные закрытые вопросы («Какова среднегодовая температура на Гавайских островах?») служат для проверки знаний или умения логически вывести ответ. Дивергентные же вопросы допускают несколько разных ответов («Как общество должно действовать в связи с изменением климата?»). Такие открытые вопросы стимулируют более творческое мышление[15].
Хотя «открытый» звучит лучше, чем «закрытый», а «сложные мыслительные процессы» – умнее, чем «простое мышление», упомянутые системы классификации вопросов не означают, что одни заведомо лучше других. Авторы этих классификаций подчеркивают, что в зависимости от поставленной цели у каждой разновидности свое применение. Но допустим, что цель у нас есть: прийти к новаторским идеям, исследуя «неизвестные неизвестные». Более того, мы убеждены, что миру требуется намного больше людей, ставящих себе такую цель. В таком случае мы знаем, вопросы какого типа будут для нас полезнее: те, что стимулируют воображение, чтобы способствовать изменениям к лучшему.
В то же время продуктивность вопроса зависит еще и от посыла, с которым его задают. Возьмем для примера вопрос, который, по словам главного дизайнера Apple Джони Айва, Стив Джобс задавал ему «практически каждый день». Айв всегда отмечал способность Джобса сохранять полную сосредоточенность на задаче, где от его внимания зависело очень многое. Однажды Айв сказал Джобсу, что восхищается этим его умением, и признался, что ему самому это не удается. Судя по всему, Джобс увидел в этой ситуации возможность для развития сотрудника и взялся методично решать эту задачу: каждый день при встрече, рассказывает Айв, Джобс старался помочь ему сосредоточиться, спрашивая: «Сколько раз сегодня ты сказал “нет”?»[16]
Вопрос замечательный сам по себе, поскольку он заставляет взглянуть на ситуацию под другим углом: проблема с концентрацией внимания не в том, как сосредоточиться, а в том, как избавиться от отвлекающих факторов. Один и тот же вопрос изо дня в день рано или поздно мог бы вызвать раздражение, но у Айва такой реакции не было – Джобс действительно хотел ему помочь. Один и тот же вопрос в одних руках – проявление заботы, а в других – оружие.
Для меня лучшие вопросы – те, о которых пойдет речь в этой книге, вопросы-катализаторы. Это вопросы, устраняющие преграды (а преградами для появления идей обычно выступают ошибочные убеждения) и направляющие энергию в новое, более продуктивное русло. Давайте подробнее рассмотрим, как это происходит.
Хорошие вопросы борются с ненужными убеждениями
Некоторым вопросам удается разрушить преграды, не дающие решать проблемы: они устраняют «данности» в рассуждениях и тем самым открывают прежде недоступные направления для поиска решений. Это явление называют рефреймингом – условно говоря, переосмыслением.
Тина Силиг, преподаватель Стэнфордского университета и автор нескольких книг о творческом и новаторском мышлении, – большой поклонник рефрейминга. Она отмечает: «Любой вопрос – это каркас, на котором строятся ответы… И когда вы меняете вопрос, заметно изменяется и спектр ответов, которые вы можете получить». Силиг цитирует высказывание, которое часто приписывают Эйнштейну: «Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависела бы моя жизнь, то 55 минут я бы потратил на то, чтобы точно сформулировать вопрос. А для того чтобы ответить на правильно поставленный вопрос, мне нужно не больше пяти минут». Она предлагает упражнение для рефрейминга: представьте человека, который совершенно не похож на вас, и предположите, как он воспринял бы ситуацию, в которой вы находитесь. Истолкует ли ее ребенок так же, как вы, взрослый человек? А если представить себе, к примеру, иностранца, воспитанного в совсем других традициях?[17]
В Alphabet, холдинге, владеющем компанией Google, есть филиал, занимающийся «полетами на Луну» – поиском смелых решений для масштабных задач. Этот филиал, ранее известный как Google X, теперь называется просто X и сосредоточен, как говорит один из его руководителей, Фил Уотсон, на «вечных задачах планетарного масштаба», которые благодаря новым технологическим возможностям удается решать значительно успешнее. Одна из таких задач, например, связана с транспортом: инициатива Alphabet по разработке автомобилей без водителя началась именно в отделе X, а затем образовалась самостоятельная компания, Waymo. Так же, с проекта в X, начиналась компания Loon, которая с помощью базовых станций, поднятых в воздух стратосферными аэростатами, стремится обеспечить доступом к интернету самые отдаленные уголки Земли. Любой проект начинается с попытки точно определить проблемное место и сформулировать задачу – и только потом начинаются поиски решения. По словам Уотсона, руководитель инновационного крыла Alphabet Астро Теллер постоянно напоминает своим сотрудникам: «Начинать надо с самой сложной части задачи». А это, конечно, порождает вопросы: ведь когда решение существует только в воображении, трудно предугадать, где возникнут основные сложности.
Но сотрудники X поняли, что на самом деле все мы склонны отдавать приоритет той части работы, которая требует меньших усилий. Такие попытки стоит отфильтровывать в самом начале. В X приводят забавный пример: если задача в том, чтобы обезьянка сидела наверху столба и декламировала Шекспира, обычная команда тут же бросится обтесывать и устанавливать столб. Эта часть задачи понятна и легко осуществима, а ее решение представляется большим шагом на пути к результату. Но любому ясно, что самое сложное – это обучить обезьянку, и если окажется, что это невозможно, то затраты времени на другие части решения будут напрасными. Чтобы не забывать, на чем следует сосредоточиться, сотрудники X в рабочей переписке пользуются хештегом #monkeyfirst – «первым делом обезьянка».
Специалистам по когнитивной психологии известно, что по ряду глубинных причин человек предпочитает придерживаться комфортных шаблонов мышления и, как правило, даже не пытается их разорвать, если только ситуация не становится невыносимой. Более того, в группах эта склонность еще возрастает. Так, социолог Амитай Этциони, приводя доводы в пользу мнения, что социальная идентичность и личность в основном формируются взаимоотношениями в сообществе, отмечает, что мы цепляемся за «стабильное знание», не давая «трансформирующему знанию» расшатать фундаментальные убеждения нашей системы ценностей. Если мы приумножаем только «стабильное знание», то имеем дело лишь с второстепенными убеждениями, а основополагающие принимаем как данность. Ставить под вопрос основы нашей системы знаний означает – для большинства из нас в подавляющем числе случаев – слишком сильно раскачивать лодку. Этциони пишет: «Как только достигнут консенсус относительно базового мировоззрения, стратегической доктрины и представлений о себе и окружающих, власти становится политически, экономически и психологически невыгодно менять эти убеждения. В результате такие убеждения становятся “священными”, и приумножение знания ограничивается их рамками»[18]. Статус-кво закрепляется.
Но оказывается, что вопросы – наиболее действенный способ пробиться через стену, преграждающую путь к переосмыслению ценностей. Вопросы мягко и постепенно проделывают брешь, приоткрывая территорию неприкосновенного, и побуждают нас – каждого в отдельности и сообщество в целом – пересматривать свои фундаментальные убеждения. Об этом и любимое выражение Илона Маска, почерпнутое из классической философии, – «мыслить началами». Когда Tesla несколько лет назад оказалась на вершине списка самых инновационных компаний Forbes, я вместе с составителями этого ежегодного рейтинга побеседовал с Маском о его способности придумывать неожиданный подход к масштабным проблемам.