При следующем повышении руководитель покидает малый географический регион и начинает отвечать за весь бизнес в крупном регионе (например, в Европе) или в мире. Его работа становится почти полностью «тренерской». Это своего рода качественный скачок: он уже физически не в состоянии поддерживать контакт со всеми своими заказчиками и часто не может даже знать поименно всех членов своей команды.
В бейсболе есть игроки, от которых требуется ряд физических умений, например быстро бегать и хорошо кидать мяч. Есть тренер, чья обязанность – привести имеющихся игроков в лучшую форму и выбрать правильную стратегию игры. И есть управляющий командой, чья роль охватывает деловые элементы процесса: выбор тренера и игроков, организацию тренировок и соревнований вплоть до наличия газировки в раздевалке.
Нередко бывает так, что сам игрок бегает быстро, но других учит плохо. Другими словами, прекрасно умеющий устанавливать отношения, слушать и понимать заказчика специалист не умеет руководить другими специалистами. Региональный руководитель полностью переходит в разряд играющего тренера, а порой и управляющего. Ему надо не только добиваться результатов через игроков в команде, но и создавать условия для их работы – определять систему комиссионных или договариваться о количестве ставок. На одном личном умении продавать далеко не уедешь, гораздо больше зависит от того, как ты подбираешь, учишь, мотивируешь и расставляешь по различным участкам работы сотрудников, как работаешь с другими функциями в штаб-квартире и разбираешься в стратегии бизнеса в целом.
Очень часто этот уровень оказывается для человека последним из-за недопонимания разницы в требованиях к работам разного уровня в пределах одной функции. Я не раз сталкивалась с такими руководителями, жаловавшимися, что им скучно в штаб-квартире и хочется на передовую, не понимающими, почему начальник-идиот ждет от них каких-то таблиц, и хватающимися за любую возможность заменить своих подчиненных непосредственно на переговорах. Иногда дело заканчивается разочарованием и поиском нового места, иногда – возвращением в свою страну.
Это лишь один конкретный пример, аналогичные можно найти во всех функциях компании. Далеко не все понимают, чем отличается работа на разных уровнях хорошо знакомой вертикали, а поняв, получают удовольствие от нового вида деятельности. И это еще один повод задуматься, всякий ли путь наверх принесет вам радость.
Глава 3
Стресс от большого количества решений
Психоаналитик пациенту: – На что жалуетесь? – Постоянный стресс на работе, не выдерживаю. Каждую секунду приходится принимать важные решения в ситуации постоянной неопределенности и тут же воплощать их. – А кем вы работаете? – Сортировщиком апельсинов: маленькие к маленьким, большие к большим…
Анекдот
Очень давно более опытный коллега, когда мы поздно вечером усталые брели из офиса на парковку, в шутку сказал мне:
– Когда я буду вести переговоры по следующему контракту, то буду обсуждать не зарплату в долларах, а количество имейлов, на которые могу отреагировать в течение дня.
У всех бывает период в карьере, когда объем электронной почты становится одним из огромных раздражающих факторов. Потом приходит понимание, что далеко не все письма требуют прочтения, еще меньше – ответа, и еще меньше – реальной реакции. И что кликать на них надо один раз – а потом либо правильно перенаправлять, либо действовать и убирать в соответствующий файл, либо удалять. Я очень гордилась своим полупустым почтовым ящиком – разве что после отпуска или непрерывной командировки пара страниц набегает, да и то до первого ожидания рейса – пока не увидела практически пустой ящик своего начальника. Мне до такой эффективности было далеко. При этом он ни разу не пропустил ничего важного. Когда мне в пятницу вечером потребовалась помощь, чтобы разрешить проблему заказчика к понедельнику, то в субботу утром она уже была получена, хвала пятичасовой разнице во времени.
Научиться эффективности и минимизировать стресс от обилия электронной почты несложно. Гораздо более трудная фаза наступает позже, когда хочется ограничить число принимаемых за день решений. Именно количество решений в самых разных областях и необходимость перескакивать с одной темы на другую по многу раз за день – первое, что возрастает с каждым качественным скачком в карьере.
На новой работе я пригласила одну из своих менее опытных подчиненных побыть моей тенью – посмотреть вблизи на мою работу, присутствуя на встречах и слушая. Исключив строго конфиденциальные беседы и кадровые вопросы, мы насобирали около десятка телеконференций и встреч на два дня. На большинстве из них она бы никогда не оказалась, например на комиссии по распределению капитальных вложений. Хотя это и был первый опыт «тени» в компании, все вокруг отреагировали необычайно положительно – от CEO до глав функций, заходивших обсудить организационные вопросы. Все радостно кивали и просто забывали о ее присутствии.
Естественно, в конце второго дня мы устроили небольшой разбор полетов – что было полезно, что удивило или натолкнуло на мысль изменить что-либо в своей работе. Так вот, главной неожиданностью для «тени» оказалось количество и разброс вопросов, которые мне приходится обсуждать в течение дня. И особенной сложностью моей работы стало то, что я постоянно переключалась и каждые полчаса фокусировалась на новой теме – от разработки инженерного решения для доставки покупок через интернет до капитальных затрат, от кадровых вопросов до анализа данных по продажам. При этом мне тот день совсем не показался напряженным. Привычка переключаться и быстро принимать решения растет вместе с опытом.
Если одни люди просто устают от необходимости быстро переходить от вопроса к вопросу, то у других она может вызвать стресс, вплоть до нервного срыва. К сожалению, я знаю прекрасных специалистов, уходивших из-за этого в отпуск по состоянию здоровья через полгода после повышения. Наша пропускная способность индивидуальна – если одни способны жонглировать десятком направлений, то другие ощущают себя комфортно, работая лишь с двумя-тремя проектами.
К сожалению, на верхних этажах пирамиды, где сходятся ветви координирования и управления, количество решений, которые необходимо принимать в день, резко возрастает. Если у вас есть сомнения, хотите ли вы это делать, попробуйте попросить у кого-либо из старших руководителей разрешения провести день в качестве его тени. Возможно, это поможет вам представить реалии его работы и мысленно примерить их к себе.
Есть еще один немаловажный момент, который стоит иметь в виду. Вопросы, решаемые разными уровнями руководства, могут отличаться качественно. То, что человеку приходится выбирать на уровне руководителя отдела, например построение статистического опроса или алгоритм программного продукта, часто не имеет ничего общего с тем, что встанет перед ним, когда он дорастет до уровня старшего руководства, – там придется иметь дело с капиталовложениями, перефинансированием долга, забастовкой, повышением цен поставщиков, расторжением неприбыльного контракта, передачей дела неплательщика в арбитраж, открытием филиала или совместного предприятия. Редко человек одинаково хорошо разбирается во всех этих вопросах изначально или имеет достаточно времени их исследовать, а значит, приходится искать способы получить всю необходимую информацию очень быстро – задавать правильные вопросы, полагаться на экспертов и оценивать риски. Самое страшное заключается в том, что начиная с некоторого уровня возрастает и бремя ответственности – вы не просто рекомендуете решение «тем, кто наверху», но полностью отвечаете за последствия для компании, ее инвесторов и всех, кто в ней работает. И к этому тоже нужно быть готовым.
Примечания
1
The secret of getting ahead is getting started.
2
Впервые вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2012 году. Прим. ред.
3
There is yet time enough for you to take a different path.
4
http://blog.penelopetrunk.com/2012/10/01/how-to-pick-a-career-youll-like/ Здесь и далее примечания, кроме оговоренных особо, даны автором.
5
A man who carries a cat by the tail learns something he can learn in no other way.