Изначально моя должность была относительно скромной: директор Стэнфордской лаборатории компьютерных систем – междисциплинарной лаборатории, где трудились полтора десятка специалистов по электротехнике и информационным технологиям. Мне нравилось отыскивать и приглашать специалистов, а также обучать и поддерживать их в начале работы. В 1994 году я получил предложение возглавить факультет информационных технологий в Стэнфорде, но мне все равно удавалось преподавать и возглавлять научную группу, занимавшуюся интереснейшими разработками.
Через два года меня назначили деканом инженерного факультета. Эта должность требовала еще большей ответственности. На факультете работало более двухсот сотрудников. Однако все мои коллеги были инженерами, мы говорили на одном языке и одинаково понимали успех. Мне все нравилось, а жена до сих пор утверждает, что этот период был лучшим в моей карьере. Почему? Я знал всех сотрудников, имел представление о направлении научных поисков, лично приветствовал всех новых профессоров, а также продолжал читать курс лекций и готовить аспирантов.
Все изменилось три года спустя, в 1999 году, когда президент Стэнфорда Герхард Каспер попросил меня сменить Кондолизу Райс на должности ректора – своего рода исполнительного директора университета. Я был поражен – и немного обеспокоен. Как вы убедитесь, это оказалось очень важным решением.
Через несколько месяцев, к моему удивлению, Каспер объявил о своем желании уйти в отставку по окончании академического года. Я соглашался на должность, чтобы работать именно с ним, решать крупные организационные вопросы и побольше узнать о коллегах с других факультетов. Я только осваивался на новом и очень сложном посту. Однако после активного поиска, длившегося с октября по март, и множества встреч с членами комитета по назначению президента совет попечителей предложил мне стать десятым президентом Стэнфорда начиная с осени 2000 года.
Несмотря на участие в найме, я был поражен и немного испуган. Мне всего 47, опыта работы на должности одного из первых лиц крупной организации немного, а знания бюрократических процедур и того меньше. Я боялся, что разочарую всех. Однако меня привлекала возможность что-то совершить для блага учреждения, которое сделало так много для меня. Я надеялся на успех в том случае, если мне удастся подойти к работе с критическим пониманием собственных возможностей, характерным для ученого уважением к фактам и блестящей командой сотрудников.
Несмотря на опыт работы в Кремниевой долине и знакомство со многими коллегами в Стэнфорде – некоторых из них я считал своими друзьями, – посоветоваться по вопросам руководства было не с кем, кроме президента Каспера и ряда попечителей. Поэтому, как любой добросовестный исследователь, я начал с изучения литературы о лидерстве, отдавая предпочтение биографиям великих лидеров: как они формировались, как взаимодействовали с людьми, как преодолевали трудности. (Список этих книг вы найдете в приложении.) Я также стремился поддерживать любознательность и не ограничивать свои интересы точными науками и IT, а ознакомиться еще и с гуманитарными науками, медициной и искусством.
Преуспел ли я на посту президента университета? Смог ли стать хорошим лидером? Сделала ли наша команда великий университет еще лучше? Решать не мне. Мы с ректором Джоном Этчеменди считали наиболее важным показателем уровень преподавателей и студентов. Количественно оценить его трудно, в отличие от числа построенных зданий или суммы заработанных долларов. К концу моего президентского срока в августе 2016 года уровень наших преподавателей и студентов соответствовал лучшим университетам мира по большинству показателей (например, рейтингу, селективности и трудоустройству). Помимо этого мы занимали первое место по междисциплинарным исследованиям и преподаванию междисциплинарных предметов – эту задачу мы с ректором поставили с самого начала (см. главу 7 «Инновации»). Продолжительность нашего совместного управления университетом – 16 лет, то есть вдвое дольше среднеамериканского показателя, – стала залогом высоких достижений.
История, по всем правилам литературы, могла бы завершиться здесь. Что еще могло бы сравниться по сложности и важности с управлением Стэнфордским университетом? Я входил в состав советов директоров Google, Cisco и ряда важных фондов. Эта работа, а также, возможно, чтение нескольких лекционных курсов были бы достойным завершением моей весьма неожиданной карьеры.
И тут произошло самое невероятное: моя прекраснодушная мечта об обучении следующего поколения мировых лидеров внезапно сбылась благодаря одному из величайших американских бизнесменов – создателю Nike Филу Найту. Вместе мы решили основать стипендиальную программу Найта – Хеннесси, самый амбициозный проект со времен учреждения более века назад стипендии Сесила Родса[8].
Стипендиальная программа Найта – Хеннесси вернула меня назад, к корням, когда я был рядовым сотрудником факультета и предпринимателем: учреждать ее следовало с нуля, пытаясь понять, чему именно учить блестящих молодых специалистов, чтобы подготовить их к будущему глобальному лидерству.
Разумеется, я, как добросовестный ученый, снова занялся самообразованием: обратился к своим старым друзьям с библиотечных полок, консультировался у успешных лидеров – за последние 20 лет я познакомился со многими из них, а некоторые стали моими друзьями. Наконец, я немало почерпнул из собственной карьеры руководителя крупнейшей организации.
То, что я обнаружил, оказалось далеким от традиционных взглядов на лидерство, а подчас и противоречило им. Я усмотрел несколько жизненно важных аспектов эффективного лидерства: верность принципам, неколебимую готовность отстаивать их, наличие рычагов изменения организации и вывода ее на новый уровень. Первые четыре главы описывают основополагающие принципы: скромность, искренность, готовность к служению и эмпатию. Некоторые из них можно отнести к концепции лидерства как служения[9], но, на мой взгляд, они больше подходят для реформаторского лидерства, трансформирующего организацию.
Глава 5 «Мужество» связывает эти принципы с методами преобразования организации. Мужество – это и характеристика великих лидеров, и качество, необходимое в трудные времена[10]. Оно позволяет руководителю оставаться верным истинному курсу, даже если дела идут из рук вон плохо, и в то же время резко менять его при необходимости. Мужество основывается на главных принципах лидерства и ключевой миссии организации.
Пять последних глав описывают методы и практики, которые я использовал при преобразовании организации, чтобы и без того великое учреждение смогло взять новые высоты. В этих главах, посвященных сотрудничеству, инновациям, любознательности, умению рассказывать истории и созданию устойчивых изменений, я рассказываю, как мы вырабатывали свое видение будущего университета и убеждали всех сотрудников Стэнфорда принять его и разделить с нами.
Изменения в организации, которой уже более сотни лет, требуют убедительной концепции, решительной команды, работающей ради реализации этой концепции, и мер по обеспечению долгосрочности изменений. Хотя основополагающие принципы лидерства, о которых идет речь в первых четырех главах, были жизненно важны для разработки и выполнения амбициозных планов по управлению университетом, для достижения целей я в основном полагался на лидерские практики, описанные в пяти последних главах.
Если отвлечься от Стэнфордского университета, то мы с Филом Найтом были очень обеспокоены нарастающим кризисом руководства в правительстве, корпорациях и некоммерческих организациях. Государства-банкроты, гражданские войны, голод, обогащение диктаторов бедных развивающихся стран, рост ксенофобии и расизм… кризис государственного управления очевиден во всем мире. Если говорить о бизнесе, то истории о том, как неудачное руководство завело компании в тупик, общеизвестны: от давних примеров Enron и WorldCom до последних – Wells Fargo и Volkswagen. Мир некоммерческих организаций тоже не защищен от подобных проблем: сравните, например, скандальную систему спортивной подготовки в колледжах и университетах с высокопарными формулировками образовательных миссий этих учреждений.
Большинство проблем в руководстве правительственными учреждениями, коммерческими компаниями и некоммерческими организациями связано с тем, что оно не имеет прочных основополагающих принципов: лидеры сосредотачивают внимание на личных доходах, а не на благополучии организаций, сотрудников и клиентов, которым призваны служить.
Сложнее оценить недостаточное понимание того, как осуществлять необходимые изменения в организации, хотя с таким недальновидным подходом приходится сталкиваться чаще, чем с банальной жадностью. Наш мир с годами меняется все сильнее. Любая организация должна обновляться, какими бы прочными ни были ее принципы, какой бы долгой ни была ее история, – только так в XXI веке можно обеспечить ее процветание и успешную работу.
Как руководить правильно? Я написал эту книгу во многом для того, чтобы поделиться своими открытиями с вами и со следующими поколениями стипендиатов Найта – Хеннесси, в том числе и с теми, кто придет уже после моего ухода. Однако прежде всего я написал ее для себя, чтобы организовать собственные, порой дорого обошедшиеся мне мысли о лидерстве и снова взглянуть на ключевые события своей карьеры с другого ракурса, с более удаленного расстояния. И главное, этой книгой я хотел начать диалог об изменчивой природе лидерства в XXI веке, который, вероятно, отразится на стипендиальной программе Найта – Хеннесси.
Я предлагаю вам, дорогой читатель, книгу, написанную человеком, который начинал свой путь с совершенно другой мечты, однако обрел трудный, но исключительно полезный опыт. Пусть ваш жизненный путь будет таким же счастливым (пусть и не столь непредсказуемым), как мой.
Глава 1. Скромность
Неразумно быть слишком уверенным в собственной мудрости. Полезно помнить, что и сильнейший может быть слабым, а мудрейший – ошибаться.
Махатма Ганди
Основа эффективного лидерства
Большинство тех, кто смотрит на феномен лидерства со стороны, полагают, что главное качество лидера – уверенность. Действительно, если вы не уверены в собственной стратегии и своей роли, вряд ли у вас получится руководить другими. Кто же захочет следовать за лидером, который не вполне понимает собственные планы или возможности! Но что лежит в основе уверенности?
Я думаю, настоящая уверенность – не маска, не показная бравада и не ложная уверенность (худшая из всех), а подлинное осознание собственных сил и характера – берет начало не в эгоизме, а в скромности. Самоуверенность отражает лишь наши сильные стороны, но не учитывает ни наши слабости, ни чужие преимущества, тем самым подвергая нас риску допустить катастрофические ошибки. Скромность же указывает на источники наших слабостей, чтобы мы могли исправить их, и дает возможность заработать право на уверенность.
Откуда берется скромность? По своему опыту могу сказать, что у нее два корня. Во-первых, надо понимать, что по большей части своим успехом мы обязаны удаче. Я намеренно выбрал слово удача, поскольку его синоним – везение – подразумевает вмешательство сверхъестественных сил. Давайте будем честны: тем, кто родился в Соединенных Штатах, сопутствует удача. Только представьте себе, какими возможностями вы бы располагали, появившись на свет на Гаити, в Конго, Бангладеш или Афганистане.
Мои родители относились к среднему классу и получили высшее образование. Они научили меня читать еще до поступления в школу и обеспечили хорошее образование, которое стало отправной точкой моей будущей карьеры. Однако немногие в США далеко ушли от своих довольно скромных корней. Большинство моих предков приехали в страну во время Ирландского картофельного голода[11] в первой половине XIX века. Мой прапрадед сначала был разнорабочим, а затем доставлял по Бруклину товары – пешком или на запряженной пони тележке. Собственно говоря, все мои прапрадеды были фермерами или рабочими: каменщиками, кожевниками, плотниками. Хотя они прибыли из страны, где говорили по-английски, некоторые мои ирландские предки не умели ни читать, ни писать, и вместо подписи в их завещаниях стоит крестик.
Прошло два поколения – и мой дед по линии матери поступил в колледж и со временем стал вице-президентом банка. Жизнь иммигрантов первого и второго поколений была очень тяжелой: им постоянно грозила безработица (порой ежегодно), почти всегда они теряли одного ребенка (а иногда двух и более). Я пользуюсь плодами их тяжелой работы, которую они выполняли во имя лучшей жизни своих детей и внуков. Мое рождение в этой семье, в этом месте и в это время было чистой воды удачей, основанной на труде предков. Осмысляя эти факты, я преисполняюсь скромности.
Принадлежность к академическим кругам тоже воспитывает скромность. В этом же учреждении, а часто прямо в этом же здании всегда есть люди, знающие по каждой теме больше вас. (Честно говоря, это могут быть даже студенты.) И это второй источник скромности: вы просто не самый умный человек в своем окружении. Успех организации, которую вы возглавляете, зависит от всей команды. Чтобы достичь запланированных результатов, вам понадобятся знания и помощь ее членов, поэтому лучше всего сразу признать, что вы чего-то не знаете, понять, что знают ваши коллеги, и скромно попросить о помощи.
Учиться скромности, прося о помощи
Привлечение средств – один из лучших способов упражняться в скромности на руководящей должности. Когда вы взаимодействуете с тысячами сотрудников, десятками тысяч студентов и распоряжаетесь миллиардами долларов бюджета и фондов, власть может довольно быстро и крепко ударить в голову. Скромная задача привлечения финансов может послужить отличным противоядием.
Если подсчитать все приготовления, сопутствующие успешному сбору средств, то окажется, что от трети до половины своего времени в качестве главы университета я провел в поисках финансов. Это во многом сказалось и на моей семье. В течение первых двадцати пяти лет брака моя жена привыкла, что я прихожу домой около шести вечера. В командировки я ездил редко, поскольку сосредоточивался на преподавательской работе. Когда я стал президентом, внезапно оказалось, что необходимо часто посещать важные вечерние мероприятия и десять уикендов в год (плюс-минус) летать на встречи с выпускниками. Даже обед в середине дня обычно сопровождался встречей – часто ради привлечения средств.
К счастью, у меня было много помощников. Обычно большую часть работы выполняли трудолюбивые волонтеры из числа выпускников и специалисты из отдела развития университета. Они каждый год обеспечивали тысячи небольших пожертвований. Обе группы прекрасно справлялись со своей задачей. Я стал считать отдел развития своего рода посредником, находящим и подбирающим донаторов для жизненно важных потребностей университета, а ассоциация выпускников, как оказалось, много внимания уделяет поддержанию долгосрочных связей между университетом и его воспитанниками.