Изменения непрерывны, и чем дальше, тем быстрее крутятся эти шестеренки: внешние изменения – внутренние изменения – «подкрутка» остальных элементов системы. И это отлично! Мы с вами будем обеспечены работой до тех пор, пока наши действия будут соответствовать этапу развития компании, а бездействие не приведет к отсутствию нужных изменений, то есть к смерти компании.
Проблемы – это не хорошо и не плохо. На каждом этапе развития компании учатся справляться с какими-то проблемами, которые являются характерными – нормальными – именно для него. Доктор Адизес на одной из своих лекций привел яркий пример: «Если ребенок писается по ночам, когда ему 2 года, это нормально. А вот если это продолжается, когда ему 22 года, это уже ненормально». Нормальные проблемы указывают на этап, на котором компания сейчас находится, и решать их нужно спокойно и системно. Если вовремя с ними не разобраться, на следующем этапе они станут аномальными, и «гомеопатия» уже не поможет, придется «Резать к чертовой матери!»
Рисунок 3. Жизненный цикл корпорации
Давайте пройдемся по этим этапам более подробно (рис. 3. Жизненный цикл корпорации) и посмотрим, какие проблемы для каких этапов являются нормальными, а какие – аномальными.
«Младенчество»
Компания только пробует свои силы на рынке. Само название этого этапа говорит о том, что компания практически ничего не умеет и ей необходимо постоянное внимание и любовь ее создателя (рис. 4. Проблемы «Младенчества).
В начале пути компания борется с нехваткой денег, и только 1 из 10 организаций справляется с этой проблемой и переходит на следующий этап.
Рисунок 4. Проблемы «Младенчества»
«Давай-Давай»
Этап бурного роста. Клиентов становится все больше, появляются новые сотрудники, и собственник вдруг понимает, что уже не всех знает. К этому моменту он испытал «головокружение от успеха» и начинает пробовать свои силы в новых направлениях. Появляются интересные темы, которые требуют его внимания, а деятельность, с которой все начиналось, уже не так интересна. Но так как процессы к этому моменту еще не стандартизированы, то делегировать ничего невозможно. Попытки сделать это только убеждают его в том, что «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай сам!» И он снова замыкает все решения на себя. Но время – ресурс конечный. В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в году 52 недели. Сначала снижается скорость принятия решений, следом снижается их качество, потому что они принимаются в спешке.
Ставка делается исключительно на «подвиг». Работать в таком режиме сотрудники если и готовы, то недолго. И компания начинает терять тех, кто без проблем может найти работу в других компаниях. Как вы понимаете, это лучшие.
А следом и финансовые результаты компании становятся хуже. И все это на фоне «выгорания» собственника, который сначала черпает недостающее время за счет семьи, потом за счет сна, и в конце концов сложившаяся ситуация никого не устраивает: «Верхи не могут, а низы не хотят». И компания берет курс на следующий этап развития.
На этапе «Давай-Давай» компания активно растет, наращивая сбыт и увеличивая долю рынка (рис. 5. Проблемы «Давай-Давай!). Если в этот момент начать налаживать бизнес-процессы, это будет тормозить рост. Представьте, что вы начали описывать бизнес-процессы в то время, когда в компании все меняется буквально на ходу. Сотрудники шутят: «Ушел в отпуск на 2 недели, а возвращаешься как будто в другую компанию». Пока вы описывали какой-то бизнес-процесс, уже все изменилось, и регламент нужно переписывать, чтобы он был актуальным. В таких условиях это слишком трудоемкий процесс, да и приоритеты у компании на данном этапе другие. Если регламенты неактуальные, сотрудники очень быстро перестают обращать на них внимание, и когда наступит время ими заняться с пользой для компании, у них будет богатый негативный опыт. Второй раз вдохновить сотрудников на регламентирование деятельности будет уже сложнее. Уже при одном упоминании бизнес-процессов они будут закатывать глаза. Если образно, сначала нужно дать сотрудникам «протоптать тропинки» и только потом их «бетонировать», вместо того чтобы сначала проложить геометрически правильные дорожки, а потом натыкать знаков «По газонам не ходить!» и штрафовать за нарушение.
Рисунок 5. Проблемы «Давай-Давай!»
Лучше всего понимаешь, как это происходит, когда вспоминаешь свой опыт. Вспомните, какие компании или периоды в жизни компании приходят вам в голову, когда вы читаете описание каждого этапа и «картинка оживет». Вы сможете дополнить ее деталями, с которыми столкнулись именно вы.
Этапы «Младенчество» и «Давай-Давай» я прошла, работая в Ассоциации предприятий розничной торговли «Горпродторг», и было это в «лихие 90-е». Весь рынок в России проходил тогда такие же этапы, что многократно усиливало проявления, описанные выше.
Я могла поймать машину и по дороге на работу «завербовать» водителя. Приехав в квартиру, которая служила офисом, я просто приводила его в общую комнату, представляла, и его тут же «припахивали». Работы было всегда больше, чем людей.
Поручения раздавались практически без связи с тем, чем обычно занимался сотрудник. Кто под руку попался, тому и поручили, и никого не беспокоило, что он может не знать, как выполнить это поручение. Часто бывало, что никто в компании не знал, как что-то делать, ну и какая тогда разница, кому поручать? Так и жили, работая по 18 часов в сутки, без выходных и отпусков. Кстати, мой личный рекорд рабочего дня – 4 суток. Когда на пятые сутки я уезжала из офиса, коллеги сделали мне комплимент: «Да, Ленка, агония тебе идет».
Примечания
1
ВШМ СПбГУ – Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.