Применив аналогичный образ мышления в отношении кризиса отходов в США, Ястроу понял, что McDonald’s нуждалась в независимом и уважаемом свидетеле, который сумел бы объяснить или хотя бы одобрить суть усилий по снижению количества отходов, предпринимаемых McDonald’s. «В конце концов, – вспоминает Ястроу, – мы специализировались на бургерах и не имели существенной репутации в области экологических наук. Но было ли это возможным? Могли ли мы убедить самых уважаемых людей принять и поддержать наши новые агрессивные экологические инициативы? Более того, смогли бы мы убедить таких людей помочь нам в определении и развитии наших инициатив?»[11] Годом ранее Ястроу попросили об интервью на канале Financial News Network (предшественник CNBC). Как оказалось, это было одно из тех удаленных интервью с разделенным экраном, когда интервьюер находился в одном городе, а два интервьюируемых были в двух других городах. По счастливой случайности вторым приглашенным оказался Фред Крупп, президент EDF.
Ястроу слышал о Круппе и обо всей замечательной работе, которую тот выполнял, но к тому моменту еще не успел встретиться с ним лично. В ходе программы Крупп сделал несколько заявлений, которые звучали музыкой для ушей Шелби:
что полистирол не был ужасным врагом;
что на самом деле он обладал рядом достоинств;
что McDonald’s вот уже много лет была ответственной компанией.
Ястроу вспоминает:
Помимо прочего в тот вечер Фред озвучил еще одну вещь, которая стала для меня откровением, нечто, ставшее крючком, на который я вешал свою шляпу в течение пары следующих лет. Он сказал, что здоровая окружающая среда – это здоровый бизнес. Он не имел в виду, что забота об окружающей среде – это хороший пиар-ход. В действительности он показал, что «три П»: понижение, повторное использование и переработка – экономили деньги.
Ястроу видел в Круппе решение проблемы McDonald’s. Крупп был ученым, ориентированным на благо общества, и глубоким мыслителем, который знал о том, о чем знали лишь немногие люди из бизнеса: эффективная практика бережного отношения к окружающей среде повышала показатели прибыли. Ястроу понял, что Крупп осознал, что повлиять на корпоративную Америку, призывая исключительно к пользе для социума, невозможно. Но если бы «он смог показать, что у природы и прибыли общий цвет – зеленый, то он мог бы задействовать стимул и мотивацию каждого предпринимателя в мире – прибыль».
На следующее утро Ястроу позвонил Круппу и организовал встречу. Перед телевизионным интервью с Ястроу Крупп, на тот момент тридцатипятилетний человек, был убежден, что его взгляды на третью волну популяризации политики по охране окружающей среды могли привести к значительным положительным переменам в отношении охраны природы. Это стало бы возможным под покровительством корпораций, стремящихся к пользе как для окружающей среды, так и для собственных организаций. Первая волна началась с действий Тедди Рузвельта, ведущих к сохранению дикой природы и диких земель. Вторая волна возникла с изданием основополагающей книги Рэйчел Карсон под названием «Безмолвная весна» (1962), в которой она сконцентрировалась на борьбе с проблемой загрязнения почвы пестицидами и их вредом для здоровья человека и экосистем.
Однажды Крупп обедал в McDonald’s со своими маленькими детьми. Все большое количество упаковочного мусора на его столике натолкнуло на мысль о партнерском проекте третьей волны, способном изменить мотивацию и будущее направление работы EDF. Этот проект мог бы также бросить вызов нормам в среде экологических НКО, согласно которым все корпорации были врагами. Круппу стало любопытно, что же произойдет в том случае, если EDF поможет McDonald’s снизить объемы отходов.
В то же время сама идея партнерства EDF и такой компании, как McDonald’s, была чрезвычайно неординарной. Так было в силу того, что крупные компании и некоммерческие организации в то время попросту еще не пытались сотрудничать. В частности, предыдущая история самого EDF была конфронтационной, и в 1960-х годах негласным девизом его основателей был «Засудим ублюдков!». Но сейчас, вместо того чтобы атаковать компании с проблемами в сфере экологии и выбросов, Крупп вдохновился мыслью преподавателя Йельского университета, профессора Чарли Уокера, который говорил ему, что «люди могли бы решить многие проблемы, всего лишь понизив голос»[12].
Согласно Круппу, первые две волны популяризации политики по охране окружающей среды оказались хорошими движениями, но они «привели к негативному восприятию действий экологов». Он посвятил этому вопросу редакционную статью в издании Wall Street Journal 1986 года. Позже он говорил о том, что «как группа, мы считались рефлекторными оппонентами промышленности с враждебным отношением к росту объемов производства, привилегированной элитой, безразличной к созданию новых рабочих мест»[13].
Третья волна, которую предвидел Крупп, могла запустить смену парадигмы в сфере отношений между НКО, такими как EDF, и компаниями, подобными McDonald’s. Третья волна была призвана стать конструктивной: «тем путем, который представлял в свое время Чарли Уокер, когда защитники окружающей среды брали на себя бремя поиска гибких и эффективных решений, вместо того чтобы просто винить в проблемах окружающих». Его статья оканчивалась ссылкой на использование «стимулов, ориентированных на рынок» для достижения «большей пользы для экологии и экономики при меньших социальных и экономических затратах».
Вдохновленный этими идеями Крупп написал письмо Эду Ренси, президенту McDonald’s США. Но так и не получил ответа. А затем он встретился с Ястроу в том интервью для Financial News Network. Он принял приглашение Ястроу посетить центральный офис McDonald’s в Оук-Брук, штат Иллинойс. Крупп приехал в McDonald’s с чувством грусти и в ожидании увидеть формальную корпоративную обстановку с закрытыми дверями из тяжелого темного дерева и лабиринтами бюрократии. Вместо этого Ястроу встретил его неформально и непринужденно. «Он успокоил меня», – вспоминает Крупп:
Я и не подозревал, что Ястроу собирался в конечном итоге стать беллетристом. Оглядываясь назад, я могу сказать, что он никогда не был типичным корпоративным руководителем. Итак, я был на встрече с этим человеком, обладавшим чрезвычайно живым воображением. Я сказал, что мы осознали необходимость в рабочем решении для McDonald’s и что оно не должно быть сложным и стоить, как китайский фарфор. Ястроу ответил, что очень хотел, чтобы McDonald’s могла найти какое-то решение совместно с EDF. Эта его мечта в точности повторяла ту, которая изначально заставила меня написать письмо в McDonald’s.
Эти двое мужчин пришли к взаимному пониманию и доверию. В то же день Крупп встретился с Эдом Ренси в Оук-Брук, и в конечном итоге они договорились сформировать совместную целевую группу по Сокращению отходов, которая работала бы над поиском путей уменьшения отходов в рамках системы владельцев-операторов, поставщиков и сотрудников компании McDonald’s. Практически год ушел на диалог по структурированию формального письменного соглашения, определяющего вопросы к рассмотрению целевой группой, и на создание ряда базовых правил. Это соглашение, призванное предвосхитить потенциальный конфликт, включало защитительное положение на случай разногласия, которое сохраняло права сторон на то, чтобы публично отстаивать свое мнение. Оно также обеспечивало финансовую независимость сторон и позволяло каждой из организаций вести собственную пиар-повестку и отстаивать свои интересы по решению проблем окружающей среды в течение всего шестимесячного периода существования целевой группы. Тем не менее компании McDonald’s запрещалось делать какие-либо публикации о работе целевой группы в своих маркетинговых материалах без предварительного согласия EDF. Ястроу настаивал еще на одном ключевом положении соглашения: Фонд не имел права изменять базовую модель фастфуда и превращать McDonald’s в ресторан высокой кухни.
Еще одна часть двусторонней договоренности показывала, насколько опережал свое время Ястроу с точки зрения прозрачности бизнеса. Сегодня, имея Интернет и социальные СМИ, мы как должное воспринимаем всю ту информацию, которая находится в мгновенном доступе посредством пары кликов на смартфоне. В 1990-х годах не было такой активной системы Интернета. Ястроу настаивал на открытом доступе EDF к McDonald’s и уделил этому значительную часть официального объявления. Ястроу отметил, что:
На пресс-конференции (август 1990 года), посвященной объявлению о начале наших партнерских отношений, я передал Фреду символический ключ к McDonald’s, сказав, что этот ключ откроет любую дверь и любой ящик любого стола. Я призывал его и его людей открывать все, что встретится на их пути, подслушивать, расспрашивать и подвергать сомнению. Более того, чтобы быть в тонусе, мы пообещали прессе, что будем открыты для любых запросов, и обязались рассылать ежемесячные отчеты о достижениях рабочей группы.
Ястроу и McDonald’s, вступив в эти новаторские формальные отношения с EDF, играли в опасную игру. Как писало издание Forbes, компания McDonald’s «пригласила волка в курятник».
Крупп и EDF, вступив в работу с McDonald’s, рисковали еще сильнее. Многие из его коллег по НКО, например враждебно настроенная Лоис Гиббс, насмехались над сотрудничеством Круппа с нашей компанией. Безусловно, согласившись на партнерские отношения с McDonald’s в работе по снижению объемов отходов, Крупп вышел за экологическую орбиту. Многие из его коллег по некоммерческим организациям критиковали решение EDF. Журнал Rolling Stone писал, что «стремление Круппа к диалогу с врагами из капиталистического мира вызвало проклятья со стороны некоторых защитников природы (как правило, неофициальные): в их глазах он был своеобразным Бенедиктом Арнольдом от экологии, пытавшимся «подлизаться» к большому бизнесу и Белому дому»[14]. Круппу надо было хорошо потрудиться, чтобы доказать, что он не был предателем зеленого движения.
После того как детальное соглашение было завершено, Ястроу попросил меня возглавить команду McDonald’s по сотрудничеству с EDF. То, что двумя годами ранее начиналось как временная должность, стало моей постоянной работой со штатным персоналом в количестве двух человек. Я любил эту работу больше всего на свете: мой менталитет родом из 1960-х годов, ориентированный на спасение планеты, нашел способ реализации. Работа давала мне невероятный заряд энергии и приносила радость, когда я пытался найти способ решения крупных социальных проблем для McDonald’s (например, снизить количество отходов, спасти контейнер из PSF при помощи вторичной переработки). Мне нравилось делать это таким образом, который удовлетворял защитников природы и вел к финансовому и репутационному успеху McDonald’s.
Партнерские отношения с EDF начались в августе 1990 года, и я считал, что они имели потенциал по достижению своей большой цели по значительному снижению количества отходов системы McDonald’s. Но я волновался о том, что предстоящее решение о PSF в любом случае окажется плохим. Если мы откажемся от использования «ракушки» PSF, то EDF может решить, что «работа выполнена», и перейти к другим вопросам, вместо того чтобы продолжить наш шестимесячный план, рассмотрев все возможные пути снижения уровня отходов. А если мы выберем вариант вторичной переработки в рамках страны, то EDF закончит сотрудничество в знак протеста.
Появление «обнимальщиков деревьев»
Я был озадачен последствиями, которые мог вызвать грядущий пресс-релиз. Я не мог повлиять на решение об PSF, но я был ответственным за «План действий по сокращению количества отходов», разрабатываемый совместно с EDF. Мне было нужно подготовиться к следующей встрече с командой EDF по твердым отходам, и я надеялся, что работа нашей целевой группы продолжится и после этого объявления.
Я сидел в здании центрального офиса McDonald’s, расположенного в сельской местности Оук-Брук, с ее великолепными прудами, ручьями и сотнями высоких дубов. Когда бы я ни выглянул в окно, я всегда мог увидеть орла, ястреба, стаю гусей или оленя, голубые сверкающие воды озер Фред и Эд, названных в честь Фреда Тернера, правой руки Рэя Крока, и Эда Шмитта, бывшего президента McDonald’s.
Прежде чем я впервые встретился с командой Фонда, в своем воображении я рисовал типичных фанатичных «обнимальщиков деревьев», начисто лишенных деловой хватки. Когда мы встретились в августе 1990 года на первом совместном митинге, представившись друг другу и приступив к диалогу, я задавался вопросом, окажется ли наше взаимодействие продуктивным. Я старался оценить команду Фонда – и мне казалось, что между нами есть ряд существенных различий. Джеки Принс (теперь Джеки Принс Робертс) была руководителем проекта. Она была очень активна и буквально засыпала нас быстрыми вопросами, превратив нашу встречу в инквизиционную пытку. Старший специалист Фонда Ричард Денисон (с докторской степенью в области физики) казался гением и вел себя соответствующе. У него была жидкая бородка, которую он причесывал пальцами во время длительных рассуждений на тему проблем, связанных с отходами. Аналитик в области экономики и отходов Джон Растон был похож на Коломбо из телесериала – неуклюжего, но мудрого детектива в исполнении Питера Фалька. За его нечесаными волосами, мятой рубашкой и ироничным юмором чувствовалась безграничная находчивость.
Со стороны команды McDonald’s присутствовал общительный Кит Магнусон, директор операционного отдела. Я считал его стержнем нашей команды, потому что McDonald’s – компания, основанная на операциях, и в ней все сосредоточено на скорости услуг. Наши рекомендации по отходам, если им вообще когда-либо суждено было появиться на свет, нуждались в благословении отдела операций. Терри Капатосто, в то время старший директор по связям со СМИ, была нашим гуру сообщений. Она была известна манерой править красными чернилами наш многократно переписываемый отчет.
Завершал нашу команду Дэн Шпрехе, менеджер группы по правительственным связям McDonald’s, и он привносил долю юмора в нашу команду. Он выступал в чикагском Second City в качестве комика и облегчал ход наших встреч.
Когда в августе 1990 года мы начали проект по созданию рабочей группы, команда McDonald’s испытывала немалый страх. Мы думали, что целью EDF было наконец взять нас «за жабры», использовать публичную риторику и силой заставить нас измениться. Богатый опыт говорил о том, что именно такой была модель многих НКО, используемая для создания изменений в корпоративном секторе.
Я беспокоился о наихудшем развитии сценария, когда наша работа могла быть омрачена и искажена чистой математикой отходов McDonald’s: каждый ресторан еженедельно генерировал примерно три четверти тонны отходов и материалов, пригодных для переработки. Это звучало неплохо. Но если умножить три четверти тонны на восемь тысяч пятьсот ресторанов McDonald’s США и на пятьдесят две недели в году, то выходило более двухсот двадцати шести миллионов килограммов мусора в год, производимого ресторанами McDonald’s в США.
Учитывая, что в среднем в каждом из своих ресторанов компания обслуживает около двух тысяч человек в неделю, создавая менее 0,5 килограмма отходов на одного клиента, то ситуация выглядела в пределах разумного. Но цифры объемов отходов McDonald’s не были тем фактором, который вывел проблему на всеобщее обозрение. Этим фактором была видимость отходов, особенно мусора, и могущественный символизм контейнера PSF, благодаря которому McDonald’s и оказалась на переднем фронте общественной критики.