Наконец, если мы вернемся к телефонному опросу более 1300 участников совещаний, проведенному компанией Verizon, о котором упоминалось в главе 1, то не приходится удивляться тому, что 79 процентов респондентов оценивали совещания, инициаторами которых они были сами, как исключительно или очень продуктивные. Те же совещания, которые были инициированы другими людьми, оценивались значительно хуже: только 56 процентов были оценены как исключительно или очень продуктивные.
Таким образом, в целом лидеры значительно более позитивно относятся к совещаниям по сравнению с рядовыми участниками. Этот раздутый оптимизм в конечном счете снижает уровень самосознания и способность распознавать те направления, в которых лидеру требуется развиваться и самосовершенствоваться. Отсюда главный посыл этой главы: то, что лидер видит в зеркале совещаний, скорее всего, самообман.
Что может сделать организация для исправления самосознания руководителей совещаний
Чтобы достичь просветления в сфере совещаний, нужен комплексный подход. Прежде чем подробно говорить о том, что каждый руководитель может сделать самостоятельно, важно понимать, что и сама организация может разработать системы и практические мероприятия, которые способствуют развитию самосознания (и ответственности) своих лидеров. Эти системы и практические мероприятия могут принимать разные формы. Прежде всего, для развития самосознания лидерам необходимо приобретать навыки организации и проведения совещаний и проходить соответствующее обучение. В конце концов, если ты не знаешь, как выглядит образцовое совещание, у тебя нет своего рода внутреннего стандарта, идеала, с которым можно было бы сравнивать себя. Такого рода обучение необходимо особенно ввиду того, что эти вопросы редко включаются в программы обучения бизнесменов, стандартные программы МВА, не говоря уже об обучении миллионов выпускников обычных вузов, которые приходят на рабочие места. Энди Гроува можно назвать одним из величайших менеджеров в современной истории, и он придавал такое огромное значение важности совещаний, что требовал от каждого нового служащего – буквально от каждого, независимо от положения, которое тот занимал, – пройти курс эффективных совещаний в компании Intel. Он был так предан этому идеалу, что на протяжении многих лет сам преподавал данный курс.
Вторым важным фактором, способствующим развитию самосознания, является обратная связь. Ежегодные отчеты сотрудников компании о проделанной работе должны включать в себя также и вопрос о развитии навыков фасилитации совещаний. В настоящее время я знаю только пару компаний из списка Fortune 500, которые придерживаются такой практики. Это действительно непостижимо: каким образом совещания, занимающие важнейшее место в деятельности компании, не находят себе места в отчетности работников? Без этого организация, а что важнее, и сами менеджеры остаются в неведении относительно того, эффективны ли эти совещания настолько, насколько о них думают. В свою очередь, они остаются слепы к инициативам служащих о том, как можно было бы улучшить совещания.
Еще одной возможностью для развития самосознания руководителей является проведение всесторонней аттестации руководителей с использованием опросов коллег, подчиненных и начальства, касающихся всех аспектов деятельности аттестуемых, включая и проведение совещаний. Обычно организации доверяют проведение подобных всесторонних аттестаций консалтинговым компаниям. Однако я еще не видел ни одной консалтинговой компании, которая включала бы в опросные анкеты вопросы о проведении совещаний. Учитывая количество времени, которое тратится на проведение совещаний, трудно себе представить более существенный пробел в нашем инструментарии в развитии лидерских качеств. Чтобы внести свой вклад в ликвидацию этого пробела, я представляю в разделе «Инструменты», который вы найдете в этой книге, образец вопросов для такой анкеты.
В общем и целом в том, что касается применяемой в организациях практики отчетности лидеров о проводимых ими совещаниях и их ответственности за плохие совещания, мы переживаем период темных веков. Однако не все так мрачно. Есть все-таки превосходные примеры инновационных подходов к оценке качества проводимых совещаний в некоторых компаниях. Возьмем, например, усилия, предпринимаемые компанией Weight Watchers в их нью-йоркской штаб-квартире. Они установили в конференц-залах планшеты с сенсорными экранами, где каждый участник проводимых там совещаний может оставлять анонимные отзывы. Система очень простая: участники совещаний оценивают проведенное совещание по пятибалльной шкале, используя смайлики. Ориентируясь на эту обратную связь, руководство компании принимает решение, нужно ли какое-то вмешательство, а затем оценивает результаты предпринятого вмешательства. Например, после установления в конференц-залах досок, на которых указывается повестка дня, – таким было одно из предлагаемых вмешательств – уровень неудовлетворенности служащих совещаниями сократился с 44 до 16 процентов. При всем том, возможно, наибольшая ценность этой инициативы заключена в другом, более тонком аспекте. Вовлекая своих служащих в эту практику оценки совещаний, а затем внося изменения в практику совещаний на основе обратной связи, компания Weight Watchers создает корпоративную культуру, признающую важность совещаний.
Как лидеры могут контролировать развитие своих навыков проведения совещаний?
Работая с директорами и менеджерами, которые хотят сделать свои совещания более эффективными, я рекомендую им для начала внимательнее присмотреться к своим совещаниям. Конкретно мы должны высматривать сигналы, указывающие на то, насколько хорошо или плохо мы проводим совещания.
• Если участники на протяжении всего совещания сидят в своих смартфонах, это надо воспринимать как негативный сигнал в отношении качества проведения вами совещания.
• Если участники заняты посторонними разговорами, это также надо воспринимать как негативный сигнал.
• Если мы сами большую часть времени, если не все время, выступаем, это определенно бросает тень на ваши лидерские качества.
• Если один или двое участников доминируют в дискуссии, это, скорее всего, указывает на то, что предложенная вами повестка дня не очень интересна остальным участникам, или что вы не создали такую атмосферу, в которой люди психологически чувствовали бы себя в достаточной безопасности, чтобы не бояться высказывать свое мнение, или что вы недостаточно активно ведете заседание – в любом случае это никак нельзя назвать положительной оценкой ваших качеств как руководителя совещания.
Эти сигналы служат обратной связью. Если вы замечаете их, значит, пора подумать о каких-то изменениях.
Помимо неформального сканирования таких сигналов, самое лучшее, что вы можете сделать как руководитель, это каждые три месяца или около того проводить оценку качества своих совещаний. Оценка должна быть быстрой и легкой: всем участникам выдается опросный лист, содержащий лишь несколько вопросов. Позвольте мне поделиться с вами методикой самооценки совещаний, которая используется в компании RSC Bio Solutions, расположенной в Шарлотте, штат Северная Каролина. Тамошний генеральный директор внедрил практику ежедневных пятнадцатиминутных совещаний {летучек) с командой торговых агентов с целью улучшения коммуникации и координации. Пару месяцев спустя он использовал нижеследующий короткий опрос для оценки качества летучек и результатом этого опроса поделился с нами.
Генеральный директор остался доволен тем, что летучки были приняты хорошо и оказались полезны людям, но признал, что есть возможности для улучшения. Вместо того чтобы сразу пойти на уменьшение частоты проведения летучек, как некоторые предлагали, он решил первым делом проверить, нельзя ли внести в ход этих совещаний какие-то поправки, чтобы повысить их качество. Он заметил, что во многих отзывах был намек на чувство монотонности и некую вялость обсуждения. Чтобы решить эти проблемы, он создал дополнительную серию дискуссионных подводок для периодического использования. Он также внедрил систему ротации фасилитаторов (то есть ведущих) совещания, и рекомендовал фасилитаторам экспериментировать с новыми подводками, которые были призваны сделать разговор более энергичным и стимулировать рождение новых идей. Перед некоторыми заседаниями он напоминал участникам о том, что во время летучек следует избегать долгих отчетов о повседневной деятельности. После очередного анкетирования он посмотрит, какой эффект возымели эти действия, и тогда решит, стоит ли сокращать частоту проведения этих летучек.
Для собственных совещаний вы можете адаптировать предложенное выше анкетирование или довольствоваться самым простым опросом, состоящим из трех фундаментальных вопросов: что перестать делать, что начать делать и что продолжать делать:
1. Что я делаю не очень хорошо в качестве руководителя совещаний (и что мне нужно перестать делать)?
2. Что мне следует начать делать из того, что я не делаю в настоящее время?
3. Что я делаю достаточно хорошо в качестве руководителя совещания (и должен продолжать делать)?
Такого рода анкетирование можно проводить с использованием анонимных онлайн-платформ (например, Qualtrics or SurveyMonkey). Очень важное значение имеют пожелания участникам опроса. Вот пример:
Я хочу научиться еще лучше руководить совещаниями. И я хочу, чтобы наши совещания были как можно более эффективными. Чтобы достичь этих целей, мне очень нужно знать ваше мнение. Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы как можно более искренне. Я проанализирую ваши ответы, сообщу вам результаты и приму меры к тому, чтобы изменить ситуацию к лучшему, а затем мы проведем анкетирование еще раз, чтобы проверить, оказались ли меры полезными.
Такого рода пожелания способствуют укреплению климата доверия, непрерывному совершенствованию и ощущению причастности и внушают рядовым сотрудникам, что они действительно участвуют в принятии важных решений. Обратите внимание, что я рекомендую в этих пожеланиях, адресованных команде, обязательно сообщать о результатах – это тоже важный момент. После того как анкетирование проведено и вы собрали данные, дайте знать участникам о темах, которые доминировали в их откликах, и о тех действиях, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться вперед. Затем поделитесь наблюдениями с коллегами на очередном совещании или по электронной почте.
Благодаря такому анализу качества совещаний и руководства совещаниями то, что мы видим в зеркале, постепенно начинает сближаться с реальным положением вещей. И тогда возникает следующий важнейший вопрос: к какому образу в этом пресловутом зеркале мы должны стремиться?
Какой образ мы хотим увидеть?
Образ, который вам нужно увидеть – то есть такой стиль руководства совещаниями, к которому вы должны стремиться, – тесно связан с понятием лидерства-служения. Воспитывая других, помогая им, лидер-служитель испытывает успех за себя, за других и за всю организацию. Для этого человека потребности людей являются главным приоритетом, а если смотреть на вещи шире, его цель – помогать другим расти над собой. Таким образом он помогает людям полностью раскрыть свой потенциал, свои способности, и тогда они чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы, не тревожась больше ни о чем другом, полностью погрузиться в работу. Те идеи, ради которых созываются совещания, с большей готовностью реализуются по мере того, как раскрывается коллективный талант. А ведь это самое главное: именно возможность извлечь на поверхность и вовлечь в работу навыки, знания и способности участников зачастую является главной причиной для создания команд и созыва всех этих совещаний. И это резко контрастирует с эгоцентричным стилем руководства, ставящего во главу угла возвышение самого лидера, движимого жаждой власти и использующего эту власть в своих интересах. Лидер-служитель охотно делится своей властью, и тогда он черпает чувство удовлетворения и успеха в процветании подчиненных и коллег и организации в целом. Такой подход к лидерству является ядром системы ценностей, основой порядка вещей, которую мы наблюдаем в наиболее успешных международных организациях. Например, именно такая фундаментальная парадигма лидерства присуща компаниям SAS, The Container Store, Whole Foods, Zappos и Starbucks.
Такой стиль лидерства-служения вполне согласуется с идеями, описанными профессором Уортонского колледжа Адамом Грантом в книге «Дающие и берущие». Грант пишет о том, что, когда служащие принимают повседневные решения, они ведут себя либо как дающие, либо как берущие. В отличие от берущих, дающие активно помогают другим, делятся своими знаниями и делают это, не ожидая ничего взамен. Они дают просто потому, что так «правильно». Научные данные свидетельствуют о том, что организации, в которых «дающие» работники преобладают, достигают гораздо больших успехов с точки зрения прибыльности, производительности труда, эффективности, продуктивности, удовлетворенности работников и покупателей. Вопрос для нас в том, как применить то, что мы знаем о лидерстве-служении и о менталитете «дающих» для эффективного проведения совещаний.
Руководитель, настроенный служить и помогать, понимает, что его долг сделать совещание полезным времяпрепровождением. При этом мало, чтобы сам руководитель чувствовал полезность совещания, нужно, чтобы оно оказалось полезным и для других. Такие руководители понимают, что, будучи лидерами, они должны видеть происходящее на совещаниях глазами рядовых участников. Они тщательно продумывают формат совещания и его осуществления со всех сторон, вникая во все детали, и никогда не полагаясь на «испорченный телефон». Они сами планируют, они держат руку на пульсе. Такое планирование может занимать всего несколько минут, но это реальные размышления о повестке дня, целях совещания, порядке вопросов, потенциальных проблемах, взаимоотношениях и полезных стратегиях, которые стоило бы попробовать. Кроме того, это включает в себя создание психологически безопасной атмосферы, где люди могут не бояться откровенно делиться своими комментариями, заботами и мнениями.
Позвольте мне проиллюстрировать одно потенциальное практическое проявление такого умонастроения. Вот вам реальная история: один глубокоуважаемый руководитель разработал для себя неявное правило, которое он применяет в некоторых случаях на совещаниях, созываемых для обсуждения вопросов и принятия решений, когда замечает, что участники побаиваются его. Свои комментарии он ограничивает одной-двумя фразами, а большую часть времени сидит-помалкивает, давая возможность остальным участникам подискутировать. Цель этого подхода в том, чтобы дать участникам самим поразмыслить, развить свои идеи и при этом чтобы его собственные комментарии раньше времени не повлияли на дискуссию. Это простое правило является очень важным. Да, это можно назвать некоторой крайностью, и это не всегда применимо. Но наш конкретный руководитель использовал данную технику, когда ситуация складывалась соответствующим образом. Когда лидер-служитель ведет себя подобным образом, это часто приводит к очень интересным и неожиданным дискуссиям. В общем и целом подобного рода лидеры фокусируют свое внимание на динамике совещания. Их главный интерес в том, чтобы способствовать ходу дискуссии, а не в том, чтобы продвигать какие-то свои идеи. В качестве лидера он лишь следит за общим направлением дискуссии, поскольку остальные участники к выполнению такого рода задачи попросту не готовы.