НАБЛЮДЕНИЯ НА ПОЛЕ ДЛЯ ГОЛЬФА
Я страстный любитель игры в гольф. Я играю в него большую часть жизни и потратил немыслимое количество времени на то, чтобы определить, что же такое интригующее я нахожу в том, чтобы загнать маленький белый мячик в маленькую темную лунку.
Уверен, что причина отчасти в диапазоне эмоций, которые может вызвать раунд гольфа, и в том сложном наборе черт характера, которые раскрываются в ходе игры.
Я уверен, что один раунд гольфа может поведать мне о том, как человек поведет себя в бизнес-ситуации, больше, чем сотни часов совещаний. Возможно, гольф соответствует духу человека больше, чем другие игры и ситуации. Или дело в самой обстановке – зеленой траве и череде холмов на горизонте. Поразительно, как такая простая игра способна раскрыть так много.
Гимми патт
Гимми (сокращение от английского give те – «дай мне») – это короткий патт (удар паттером), который партнер или соперник разрешает пробить игроку. Интересно наблюдать широкий спектр типов поведения, который порождает этот незначительный нюанс любительского гольфа.
Некоторые люди наотрез отказываются от любых подарков, настаивая на том, чтобы пробивать все патты собственноручно, и аккуратно записывают результаты.
Вывод: и в бизнесе таким людям трудно просить об одолжении.
Другие даже не ждут подарка и считают, что мяч находится в бесспорной позиции гимми – даже если он в шести футах от лунки. У таких людей обычно гигантские эго, и если они перестанут думать о них (а они никогда не перестанут), то все равно докажут свое право закатить мяч в лунку.
Вывод: и в бизнесе они тоже не станут просить вас об одолжении; они его ждут.
Больше всего меня интригуют «половинщики» – люди, которые пытаются закатить мяч, держа клюшку одной рукой. Если мяч попадает в лунку, отлично; если нет, то они говорят, что «просто тренировались», и просят не вносить удар в зачет.
В бизнесе таких людей трудно прижать к стене. Они обладают способностью к самообману, любят преувеличивать и могут выдать вам откорректированную версию того, что говорили вначале.
«За сколько ты прошел раунд?»
Несколько раз я играл в гольф с генеральным директором одной очень крупной корпорации. Когда он плохо проходил раунд, то все равно говорил одно и то же: «Я прошел за семьдесят девять». Конечно, к этим семидесяти девяти не мешало бы прибавить несколько «пост-гимми патов» (когда мяч огибал лунку по краю) и парочку провалов в памяти при подсчете ударов. Но главное в другом: он действительно верит в то, что прошел раунд за семьдесят девять ударов.
Такое поведение людей в бизнес-ситуациях действует мне на нервы. Они имеют обыкновение творчески интерпретировать факты, а потом цепляться за свое толкование, пока не уверуют в него как в Евангелие.
«Какой у тебя гандикап[2]?»
Большинство людей довольно правдивы в отношении своего гандикапа. Но кое-кто его увеличивает, порой даже удваивает. Это люди, которые хотят вас надуть, – те, кто не получит радости от игры, если не положит в карман ваши деньги. Так же, вероятно, они будут вести себя в бизнесе.
Другие говорят вам, что у них гандикап меньше, чем на самом деле. Они пытаются скрыть, как хорошо играют на самом деле. Когда они в плохой форме, то стараются уклониться от игры: «У меня сегодня выходной». Сколько раз вы слышали такое в бизнесе?
Зимние правила
Зимние правила – позволяющие улучшить позицию мяча на фервее – вводятся, когда фервеи находятся в плохом состоянии. Даже забавно, какими широкими могут стать фервеи для некоторых людей, особенно когда на фервее между их мячом и грином растет дерево. Тут не нужно быть великим психологом: эти люди жульничают!
Правила гольфа
Местные правила площадки – или то, как правила гольфа применяются на конкретной площадке – четко изложены на обратной стороне счетной карточки.
Меня поражает не столько великое множество толкований местных правил, изобретаемых некоторыми гольфистами, сколько извилистый ход их мысли при создании этих интерпретаций.
Мне гораздо приятнее иметь дело с человеком, который говорит: «Видишь тот белый ограничительный маркер вон там? Плюнь на него», – чем с тем, кто будет продолжать объяснять свою интерпретацию этого момента три лунки спустя.
«ЧИТАЙТЕ» ЛЮДЕЙ: МОЙ ПЛАН ИЗ СЕМИ ЭТАПОВ
Разумеется, не существует никаких 7, или 70, или 700 этапов обучения искусству «читать» людей с помощью чувственного восприятия. Главное заключается в том, что если бы это было так просто, то данному искусству можно было бы научить в аудитории.
Тем не менее я однозначно утверждаю, что обучение «чтению» людей основывается на нескольких базовых правилах, которым возможно научиться.
Этап 1. Слушайте активно
Прислушивайтесь не только к тому, что человек говорит, но и к тому, как он это говорит. Люди говорят гораздо больше, чем им хотелось бы. Держите паузу – неловкая тишина заставит их сказать еще больше.
Этап 2. Наблюдайте активно
Во время просмотра ток-шоу или интервью в новостях вы когда-нибудь говорили себе: «Да этот человек нервничает» или «Ага! Этот вопрос поставил его в неловкое положение»?
Не нужно изучать книги о «языке тела», чтобы интерпретировать некоторые движения, жесты или «заявления», которые делает человек своей манерой одеваться.
Этап 3. Меньше говорите
Таким образом вы автоматически больше узнаете, больше услышите, больше увидите – и сделаете меньше ошибок.
Каждый может говорить меньше, и почти каждый должен говорить меньше.
Задавайте вопросы, но не начинайте отвечать на них сами.
Этап 4. Еще раз оцените первое впечатление
Обычно я руководствуюсь первым впечатлением, но только после тщательного анализа. Прежде чем принять первоначальное впечатление в качестве основы для отношений, вы должны его обдумать, «добраться до сути».
Однажды в разговоре со мной Мухаммед Али изрек: «Я больше знаменит, чем Иисус Христос» (эту строчку он, видимо, заимствовал у группы Beatles). Это заявление привело меня в ужас, я воспринял его как бахвальство и забыл о нем.
Но через несколько месяцев по какой-то причине я вспомнил о нем и попробовал подсчитать все мусульманские, индуистские и другие нехристианские страны, в которых Али был хорошо известен. Заявление так и осталось бахвальством, но я понял, что, по сути дела, оно было правдой.
Этап 5. Выделите время для использования того, что вы узнали
Если вы собираетесь провести презентацию или сделать телефонный звонок, выделите минутку и подумайте о том, что вы знаете и на какую реакцию надеетесь. Исходя из того, что вам известно о другом человеке, что следует сказать или сделать, чтобы повысить вероятность получения такой реакции?
Этап 6. Будьте благоразумны
Благоразумие – это самая приятная часть процесса «прочтения» людей. Идея использования того, что вы узнали, состоит в том, чтобы не говорить им, в какой опасности, на ваш взгляд, основанной на интуиции и чувственном восприятии, они находятся, или не указывать на то, что они могут сделать не так. Если вы позволите им узнать все, что знаете вы, то потеряете все шансы на эффективное использование своей проницательности.
Вы не обязаны никому дарить ваши выводы. Помните, вы можете использовать то, что узнали, только если другой человек узнал о вас меньше. Самый верный путь посвятить людей в тайну вашего коэффициента безопасности – рассказать им о ваших достижениях. Будет лучше, если люди узнают о ваших способностях и достижениях от кого-то другого, а не от вас.
Этап 7. Держите себя в руках
Если вы умеете держать себя в руках в любой конкретной бизнес-ситуации, особенно когда она начинает накаляться, ваш наблюдательный потенциал автоматически увеличивается. Когда ваш оппонент начинает горячиться, он раскрывается больше, чем в обычной обстановке. Если же вы ответите такой же горячностью, то не только потеряете способность наблюдать, но и расскажете о себе ничуть не меньше.
Я считаю своей миссионерской задачей убеждать людей в том, что в любой бизнес-ситуации лучше действовать, чем реагировать на чужие действия.
Если вы действуете, вместо того чтобы реагировать, то получаете возможность на деле использовать то, что вы узнали. Это позволяет вам превращать свои ощущения в средства управления. Необдуманная реакция, неумение отступить первым может лишить вас этого сильного преимущества.
Если не будете реагировать, то ваша реакция никогда не будет слишком острой. Вы будете управлять ситуацией, а не она вами.
2
Создавайте впечатление
Как-то в 1964 году мы с Бобом Хоупом и Арнольдом Палмером шли по улице в Сиэтле. К Хоупу подошла какая-то женщина и сказала:
– Вы меня помните? Мы встречались два года назад в Цинциннати.
Хоуп повел себя очень вежливо, но, разумеется, понятия не имел, кто она такая. После того как женщина ушла, он повернулся к нам с Арнольдом.
– Вы можете в это поверить? – сказал он. – Ты встречаешь 10 тысяч человек в год, а кто-то подходит к тебе через два года и надеется, что ты помнишь, как его зовут.
Лично у меня отвратительная память на имена, и поэтому я думаю, что это свойственно и остальным. Независимо от того, сколько раз я встречался с человеком, если только я на 100 процентов не уверен, что он знает мое имя и фамилию, я начинаю разговор со слов: «Я Марк Маккормак».
Казалось бы, пустяк. Но именно в этом и заключается суть темы о том, как произвести правильное впечатление в бизнесе. Повседневное течение бизнеса редко предоставляет возможность для подвигов или красивых жестов. Вы, на основании мелочей, которые говорят и делают люди, получаете самые глубокие суждения о них, так же и мелочи, которые вы говорите и делаете, часто оставляют самое стойкое впечатление о вас.
В мире бизнеса отношение людей к вам базируется на сознательных и бессознательных заявлениях, которые вы делаете о себе. Манера одеваться, разговаривать по телефону, приветствовать людей – все это влияет на впечатление, которое вы производите на других – на их «прочтение» вас, – и заставляет людей видеть вас такими, какими вам хочется, чтобы вас видели.
Это искусная форма манипуляции. Одно из больших жизненных разочарований вызвано тем, что люди не делают то, что вам от них нужно. Но если вы можете управлять их впечатлениями о вас, то сможете заставить их захотеть сделать то, что вам нужно.
В любой новой бизнес-ситуации наступает мгновение, когда игроки как бы измеряют друг друга. Каждый пробует незаметно усилить свое влияние на другого. Тот, кто лучше «экипирован» для осуществления контроля над создаваемым впечатлением, уйдет с площадки, добившись большего как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Один мой друг называет эту вспышку человеческого контакта «пиротехникой бизнеса». Хотя я могу согласиться с этим термином с точки зрения важности и результативности произведенного впечатления, но он может дать неверное представление о деликатности процесса.
Разумеется, ошибаются те, кто думает, что ими манипулируют и управляют. Самые эффективные руководители производят впечатление ненавязчивыми способами. Иногда это простой поступок или жест, о котором, пожалуй, никто и не подумает, если его не совершить; именно поэтому его совершение обязательно будет замечено.
Часто (особенно во время переговоров) способ формулировки какой-то проблемы полностью меняет динамику отношений, вовлеченных в процесс. Мне приходилось наблюдать, как такой эффект был вызван добавлением или удалением одного или двух слов, например, когда человек говорит: «Я согласен» (даже если это не так), – прежде чем все перечеркнуть коротким «но…».
Однажды я обедал с Рэем Кэйвом, главным редактором журнала Time. Когда мы вошли в зал, Рэй приветствовал метрдотеля фразой:
– Как приятно оказаться у вас снова.
Метрдотель приосанился и без промедления провел нас к столику. После того как он исчез, я сказал Рэю:
– Ты ведь вроде говорил мне, что никогда тут раньше не бывал.
– Так я и не бывал, – ответил Рэй.
Коллега Рэя Кэйва, Патрисия Райан, главный редактор журнала People, однажды сказала мне, что если она проводит деловой обед и предвидит, что за обедом на нее попробуют надавить или не будут воспринимать ее достаточно серьезно, то она заказывает виски с содовой. Пьет она редко, но простой заказ виски вместо ликера создает тонкое, почти неуловимое впечатление решительности.
Деликатный процесс создания впечатления требует самоанализа – осознания впечатления, которое вы создаете, и впечатления, которое вы намерены создать. Часто люди, которые думают, что производят впечатление, выпячивая свой имидж и себя, действительно производят очень сильное впечатление, но по большей части плохое.
Хуже искаженного самосознания может быть только его полное отсутствие. Вы когда-нибудь видели, чтобы руководитель, обнаруживший проблему с бронью на самолет, начинал орать на кассира? Перед ним один-единственный человек, в чьей власти посадить его на этот самолет, так неужели он станет прилагать все усилия, чтобы настроить этого человека против себя?
В этом суть синдрома личного злейшего врага. Даже если вам есть что сказать, то высказывание ваших претензий отталкивающим тоном гарантирует, что никто не станет вас слушать.
Помните о том, что вы всегда можете незаметно произвести положительное впечатление и не столь незаметно – отрицательное. Создать правильное впечатление порой так же просто, как относиться к людям так, как они хотят, чтобы к ним отнеслись.
Произведенное вами впечатление – это то, что позволяет вам казаться чуть ли не совершенством. Если вы способны воспользоваться всеми маленькими возможностями и можете создать общее, непреходящее впечатление компетентности, эффективности, зрелости и дальновидности – показать себя человеком, с которым люди стремятся вести дела, – то на случайный проступок они посмотрят сквозь пальцы. Люди простят любые случаи несвойственного поведения, но только если общее, длительное впечатление является благоприятным.
ИГРАЙТЕ НА ПРЕДУБЕЖДЕНИЯХ
Подумайте о том, чтобы сделать что-то противоположное тому, чего от вас ожидают. Зачастую этот прием оказывается поразительно эффективным в переговорах.
Если кто-то ожидает грубого нажима, то простое, скромное замечание сотворит чудо. Если ожидают, что вы займете жесткую позицию, то очень полезно начать с немедленной незначительной уступки. Чем больше кто-то думает, что я от него чего-то хочу, тем больше усилий приложу, чтобы казалось, что это не так.
Недавно мы очень хотели заключить контракт с одной потенциальной клиенткой, хорошо известной особой с телевидения, которая знала, как сильно мы желаем ее заполучить, и ожидала, что мы начнем на нее давить. В ходе двух ознакомительных встреч я рассказал ей немного о себе и о нашей компании, все остальное время посвятив разговору о ее карьере, ее возможностях и о том, как я, будь на ее месте, постарался бы ими воспользоваться.
Я ни разу не упомянул о представительстве. Естественно, она начала спрашивать себя, почему мы ее не добиваемся, – и она начала добиваться нас.
Если от меня ждут детального знания ситуации, то часто на первой или второй минуте встречи я говорю что-нибудь такое, что может означать обратное. Это, по меньшей мере, обезоруживает, а вообще, чем менее компетентным выглядит человек, тем больше раскрывается другая сторона. И наоборот, если меня считают несведущим, то я роняю одно или два невинных замечания, которые позволяют другому человеку понять, что я осведомлен гораздо лучше, чем он думает.