Этот разговор можно проводить как при всех, так и наедине – в зависимости от того, насколько эмоционально сотрудник воспринимает критику, и ожидаете ли вы сопротивлений от сотрудника. Если у вас есть сомнения в том, что разговор пройдет легко и конструктивно – проводите его наедине.
Пример из практики: В связи с ростом клиентов и рабочей нагрузки начальница подразделения Анна решила сформировать отдельный отдел сопровождения клиентов и назначила его руководителем самого успешного сотрудника – Татьяну. Она восприняла предложение крайне положительно и с энтузиазмом приступила к руководству бывшими коллегами.
Однако, Анна достаточно быстро увидела, что из-за отсутствия у Татьяны каких-либо управленческих компетенций она просто берет на себя всю работу, которая не получается у ее коллег. В связи с этим она перегружена и уже частично сомневается в своем желании быть руководителем. Чтобы помочь сотруднице справиться со всеми сложностями начинающего руководителя, Анна послала Татьяну на обучение. Так как компания находилась в небольшом городе, то было выбрано дистанционное обучение с тренером по скайпу.
Обучение началось, Анна была им очень довольна, но через месяц тренер связался с Анной и сообщил, что обучение идет медленнее планируемого из-за того, что Татьяна не выполняет заданий между консультациями. Она про них часто забывает и не может их вспомнить даже на самой консультации. Анна поговорила с Татьяной, та пообещала, что будет относиться более внимательно. Но это не сработало. На следующий раз Анна настоятельно предложила Татьяне записывать все задания в ежедневник, показала для примера свой вариант с расчерченными по часам графами, объяснила, как это удобно. Татьяна согласилась – вариант действительно выглядел удобным и простым. Но не сработал.
Когда Анна рассказала эту ситуацию мне, мы быстро выявили ошибку. Дело в том, что она САМА предложила СВОЙ вариант, как сотруднику самоорганизоваться. Но отличие дисциплинарных нарушений от технологических – в том, что при технологических мы можем четко сказать сотруднику, каких действий мы от него ждем и как будем это контролировать. Наша цель – чтобы сотрудник правильно применял технологии работы, принятые в организации. А вот при дисциплинарных нарушениях все наоборот. Какие инструменты сработают для тайм-менеджмента и самоорганизации у данного конкретного человека, нам неизвестно. Кто-то использует ежедневники. Кто-то стикеры на компьютер. Кто-то вешает маркерные доски и фиксирует на них ключевые дела, а другие делают списки дел в специальных программах – каждому свое, и в этих вопросах вам не важен процесс, вы требуете только результат. Потому что то, что шикарно работает для вас, может совершенно не дать результатов у другого человека. Мы предлагаем свой вариант только в том случае, если вариант сотрудника совершенно не работает.
Итак, при следующем разговоре Анна проговорила сотруднице, что ежедневник хорошо работает для нее, но явно не приносит результата Татьяне. Поэтому важно, чтобы Татьяна сама придумала для себя такой план, чтобы задания выполнялись. Татьяна не сразу поняла, что от нее хотят. Но потом объяснила, что ежедневник не работает, так как часто обучения проходят в коридоре или столовой, чтобы ей удобно было обсуждать с тренером рабочие ситуации без лишних ушей. И когда она выходит в коридор, она забывает взять ежедневник. Да и в целом она не любит работать с бумажными носителями. Под ожидающим взглядом Анны Татьяна придумала для себя другой выход – задания она будет записывать прямо в телефон и сразу же ставить напоминание. Телефон-то у нее всегда под рукой, его она взять не забудет.
В результате этот план сработал гораздо лучше ежедневника – задания всегда были записаны. Не всегда они были сделаны. Но это обуславливалось уже рабочей загрузкой, а не самоорганизацией.
Этап 3. При третьем повторении одного и того же нарушения:
1 Обращаем внимание на повтор нарушения
3 Предлагаем сотруднику ваш собственный план его коррекции
4 Сообщаем о нематериальных санкциях при повторных нарушениях
5 Берем с сотрудника обратную связь на понимание плана и санкций
Самая часто применяемая нематериальная санкция – это ужесточение контроля. Например – более частая или более детальная отчетность, как письменная, так и устная. Так же к нематериальным «наказаниям» относятся дополнительные общественно полезные функции, снятие ранее присвоенных привилегий.
Например, если сотрудник делает ошибки в отчетах, не принимайте у него отчет, посылайте обратно, не говоря (!), какая именно ошибка допущена – он сам должен научиться их находить. Тогда ему в следующий раз будет легче с первого раза все правильно сделать. Если сотрудник забывает взять к клиенту полный комплект документов, договоритесь, что в случае повторения ситуации он обязуется довезти документы в личное нерабочее время. Если сотрудник не полностью заполняет отчет по обучению пользователей, объясните, что такое обучение не будет у него засчитано, как проведенное, так как вы не можете оценить его качество.
Вариантов много, на этом этапе самое важное – заранее продумать план и санкции, которые вы будете предлагать сотруднику. Вы должны быть сами уверены в их адекватности и соответствии жесткости нарушения. Если вы сами будете считать их слишком жесткими, то скорее всего и сотрудник будет пытаться объяснить вам, что введение санкций не оправдано и что он на этот раз обязательно исправится. Он собьет вас с вашего плана.
Стойте на своем, вы уже давали ему два шанса исправиться самостоятельно, это не сработало. Кроме того, если сотрудник обещает исправиться, клянется, что ситуация не повторится, то ведь в этом случае санкции применять и не придется. Тогда почему же он против них? ))
Этап 4. При четвертом нарушении делаем все то же самое, что и в третьем. Но уже применяем нематериальные санкции и предупреждаем о материальных. Также вы намекаете на возможность увольнения.
Например, вы можете проговорить, что вы вынуждены будете ввести финансовые последствия, но вы не испытываете никакого желания кого-то штрафовать, вы хотите видеть качественную работу и соблюдение установленных в организации норм. Все они просты, и опыт показывает, что они выполнимы. И если кто-то из сотрудников по любым причинам длительно не может их выполнять, то может возникнуть вопрос, насколько сотрудник подходит для работы на этой должности. Вы уверены, что данный сотрудник может выполнять свою работу, и вы хотели бы со своей стороны продолжать с ним сотрудничество. И поэтому надеетесь, что он исправит свое поведение и никакие санкции вам применять не придется. Таким образом, вы мотивируете сотрудника на исправление, но и даете понять, что это требование – жесткое.
Важно: если у вас в должностной инструкции или в каком-то другом уставном документе прописаны штрафные санкции, и сотрудники с ними ознакомлены, то эти санкции применяются сразу, при первом же нарушении. Это правило, о котором вы заранее договорились.
Здесь же речь идет о дополнительных, индивидуальных штрафах или, говоря официальным языком, депремировании. То есть вы индивидуально уменьшаете размер премий на тот период времени, пока сотрудник не вернется к соблюдению требуемых норм рабочего поведения.
Этап 5. При пятом нарушении вы переходите к контрактингу.
Контрактинг – это заключение письменных договоренностей (желательно в присутствии более высокого начальства), в которых перечисляются объем и качество работ, которые вы ожидаете увидеть от сотрудника в ближайший месяц. При невыполнении любого из пунктов вы прекращаете сотрудничество. То есть это последний шанс – либо подчиненный выполняет все условия, либо вы его увольняете.
Поэтому пятиэтапная схема работы с дисциплинарными нарушениями еще называется «схемой бесконфликтного увольнения». Конечно, любое увольнение не по желанию сотрудника конфликтно. Но эта схема максимально уменьшает отрицательное воздействие такого увольнения на оставшийся коллектив. Так как все знают, что, во-первых, от сотрудника не требовали ничего сверх – просили просто выполнять свои обязанности и соблюдать общие правила организации. Во-вторых, ему давали шансы на исправления. Это показывает коллективу, что, с одной стороны, никого не увольняют внезапно и без веских причин. А с другой стороны – к требованиям руководителя важно относиться внимательно. А это именно те выводы, которые вам нужны для того, чтобы оставшиеся сотрудники начали думать не об увольнении, а о качественной работе в вашем отделе.
Пример из практики: Антон был руководителем отдела по сопровождению пользователей. Его сотрудники ежемесячно ходили в офисы к клиентам для проведения определенных работ, включая и разговоры с пользователями. И вот новичок Иван был всем хорош по компетенциям, которым его обучил Антон – умел разговаривать с клиентами, работать с их возражениями, отвечать на вопросы по продукту. Но клиенты жаловались на него, особенно женщины – он приходил к ним с перегаром. Антон провел несколько разговоров, и мягко, и строго, говорил про увольнение – все помогало не больше чем на несколько дней. Других вакансий, не связанных с личной работой с клиентами в организации не было, поэтому через несколько месяцев работы, после нового потока жалоб, сотрудника уволили. Антон решил, что легче нанять и обучить нового сотрудника, чем снимать негатив клиентов и рисковать свои имиджем и их лояльностью к организации.
Далее, прежде чем перейти к следующей главе, мы рассмотрим часто задаваемые вопросы по теме 5-этапной работы с дисциплинарными нарушениями.
А если нарушение первое, но очень серьезное?
Безусловно, нарушение нарушению рознь. И чем оно серьезнее, тем с более жесткого этапа вы начинаете реагирование. Применять всю схему последовательно с самого первого этапа следует только в случае легких нарушений.
Например, если вы достоверно (!) выявили ложь сотрудника относительно исполнения его обязанностей, то сразу можно переходить к последнему этапу – контрактингу. Так как невозможно эффективно работать с сотрудником, словам которого вы не можете доверять.
То есть если сотрудник говорит вам, что был у клиента, а вы каким-то образом узнали, что этого визита не было, вы сообщаете об этом сотруднику. И говорите, что ложь сотрудника своему руководителю в вашей организации неприемлема, так как это делает все ваше взаимодействие неэффективным. И если подобное поведение будет выявлено еще раз, то вы будете вынуждены попрощаться.
Некоторые руководители в таких случаях сразу переходят к увольнению.
Стоит ли так жестко требовать выполнения привил?
Во-первых, стоит требовать выполнения только тех правила, в необходимости и полезности которых вы сами уверены. К одному и тому же правилу в разных организациях и даже в разных отделах одной организации в зависимости от корпоративной культуры и от сферы деятельности могут относиться совсем по-разному.
Например, приход сотрудника строго к началу рабочего дня. Если вы начинаете работу в 9.00, а сотрудник пришел в 9.01, это допустимо? А если в 9.05? А в 9.15? А в 10.00? Решать только вам, нет правильного ответа на этот вопрос. Вам важно определиться самостоятельно, сообщить об этом сотрудникам и потом контролировать соблюдение вашего решения.
Руководители, с которыми я общалась, решали для себя этот вопрос совершенно по-разному. Обычно, если исполнение рабочих обязанностей на начинается ровно в 9.00, то большинство руководителей допускает опоздание в рамках 15 минут при соответствующей задержке вечером. Кто-то назначает плавающий график – то есть сотрудники должны отработать 8 часов в промежутке с 8,00 до 19,00. Кто-то допускает опоздание суммарно на 4 часа в течение месяца. Кто-то просит отрабатывать все опоздания за неделю в пятницу вечером. Или просит отработать вдвое больше времени, чем то, на которое сотрудник опоздал.
Есть и более строгие организации – я знала отделы, где за каждую минуту опоздания сразу применялся штраф.
Пример из практики: один клиент рассказывал мне, что когда он работал менеджером в одной очень крупной государственной организации, где контроль времени прибытия сотрудников осуществлялся через турникет на посту охраны, он опоздал всего один раз, после чего сразу понял, что здесь это недопустимо. Как он это понял? В конце первого месяца работы он опоздал на 2 минуты. Пройдя через турникет он начал подниматься по лестнице на свой третий этаж, и уже на втором пролете ему на сотовый позвонил руководитель отдела с криками, что она не обязана оправдываться перед отделом кадров за опоздания своих сотрудников. Которых даже еще не приняли в штат. И что она первый и единственный раз соврала ради него, что он по ее просьбе по дороге на работу заехал в суд. Но чтобы больше этого без ее ведома не повторялось.
Во-вторых, если сотрудник особо лоялен или ценен для организации, вы тоже можете проявлять к нему лояльность, индивидуально изменяя правила и требования для него. Но заметьте, это применяется только тогда, когда сотрудник готов предложить вам что-то ценное взамен. Обычно это сверх показатели, выполнение сложных заданий или работа вне его обязанностей. Тогда индивидуальные условия согласуются для этого сотрудника на тот период, пока он берет на себя дополнительные обязательства, или как награда за какой-то вклад в работу организации. Помните, что вы вводите все правила и все технологии для того, чтобы сотрудники выполняли какие-то показатели или какой-то объем работы. Если они стабильно перевыполняют их, то это показывает, что можно снять с них ряд требований. Если это не повлияет на их работоспособность.
Здесь важно определиться, что вам важнее: результат работы или процесс ее выполнения. Это зависит от рода деятельности. Даже в сфере продаж все не так однозначно – с одной стороны, если продавец хорошо продает, то его обычно не терзают с отчетами, дисциплиной и технологией. Его задача – приносить деньги. То есть важен только результат.
Пример из практики: Мне рассказывали про самого успешного продавца интернета, который первые три недели месяца стабильно валялся на диване в офисе или играл в компьютерные игры, затем пропадал на 3-4 дня и возвращался с месячным планом продаж. Каким-то образом он умел устанавливать контакт с домоуправляющими компаниями. Главным образом путем совместного распития спиртных напитков и душевных разговоров. Другим продавцам это не удавалось, а он мог. И поэтому никто его не ругал за первые недели безделья. То есть руководителю был важен только результат, и пока он достигался, никаких требований к процессу его достижения не предъявляли.
Но в крупных сетевых компаниях, которые заботятся о своем бренде и имидже, обычно введено понятие «качественной» продажи, и если продавец заключает контракт, не подпадающий под эти критерии, то его наоборот штрафуют, несмотря на то, что он вроде бы принес компании деньги. Но компания понимает, что он привел заведомо недовольного клиента, который будет потом всем рассказывать о своем негативном опыте. Здесь уже важен не только результат, но и некоторые части процесса, выполнение которых должен отслеживать руководитель. К таким критериям может относиться, например, наличие у клиента компьютера определенной мощности или сети определенной конфигурации, без которых проданные программы просто не будут корректно работать.