Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - Сергеев Никита 2 стр.

Но теперь мы на пороге того, что ИНФОРМАЦИЯ и ЗНАНИЯ станут важным ресурсом наряду с ПРИРОДНЫМИ, ТРУДОВЫМИ и КАПИТАЛОМ.

Вот эти три аспекта (смена технологического уклада, изменение соотношений видов труда и появление нового типа ресурсов) и представляют для нас интерес в плане изменения труда в новом мире и бизнес-окружении, чтобы рассуждать о бизнес-ориентированной модели HR-функции.

Модель Дейва Ульриха

О модели Дэйва Ульриха не буду много говорить: многие слышали о его модели. Сделаю ударение, что речь идет о базовой модели 1997 года, благодаря которой он стал «отцом HR 21 века», а не его последних работах. И потенциал этой модели до сих пор недоиспользован в мире, не говоря о России и СНГ.

В своей первой работе Ульрих уделил мало внимания внешней работе HR (рыночным трендам, тенденциям). Но именно он положил начало тому, чтобы смотреть на результаты работы HR не только внутри организации, а и вовне на рынке труда.

Для создания этой ролевой модели HR им использованы две оси, на пересечении которых появляются 4 роли (рис. 1.4):

Рис. 1.4. 4 роли HR в модели Д. Ульриха

Эти 2 оси:

· Ориентация на будущее (или Стратегический фокус) против Операционного (Ежедневного) фокуса

· Ориентация на процессы или Ориентация на людей.

Во многом благодаря именно этой модели, стало понятно, как сместить мышление и работу HR-функции к стратегическому фокусу: от ежедневной рутины – к долгосрочному планированию; от транзакционной работы – к трансформационной.

Напомню каждую из 4 ролей против часовой стрелки: от процессной операционки (попроще) к стратегическому фокусу (посложнее):

· Эксперт по администрированию — учет кадров, ведение HRIS и развитие ее функционала в части ввода данных человеком и автоматизации операций, обеспечение соблюдения законодательства, отчеты, операционный рекрутинг, размещение и администрирование информации в различных ИТ системах и т. д. Без этой обособленной роли HR-функция не сможет высвободить время на стратегическую работу.

· Адвокат сотрудников — обеспечивает работу с сотрудниками и линейными руководителями, вводит новых сотрудников в должность и помогает адаптироваться, поддерживает климат в коллективе и работает с результатами опросов (лояльность, мотивация, удовлетворённость, вовлеченность) по подразделению, разъясняет HR процессы и практики, конфигурирует команды, помогает решать конфликты и споры внутри команд, определяет пробелы и помогает менеджерам формировать программы обучения, организует культурно-массовые мероприятия для закрепленных подразделений.

· Агент изменений – это уже стратегическая роль. Эта роль помогает в изменении поведения персонала и оргкультуры в целом. Она умеет работать с установками, мнениями, отношениями персонала. Важно то, что в отличии от Адвоката Сотрудников эта роль сфокусирована на управлении массами людей, а не помощи каждому конкретному сотруднику или линейному менеджеру. Эта роль планирует и внедряет массовые программы для изменения поведения, навыков и готовности сотрудников «жить\существовать» в новой реальности\организации. Использует весь арсенал практик по управлению изменениями – от пропагандистско-коммуникационных методов и анализа обратной связи – и до подборки тренингов для бизнесов или функций (не каждого отдельного члена команды, в отличии от Адвоката Сотрудника).

· Бизнес партнер – работа с высшим и старшим менеджментом в части поддержки реализации стратегии с т.з. кадрового потенциала и человеческих ресурсов. Да, это именно та роль, которая участвует в разработке бизнес-стратегии со стороны HR. Он занимается стратегическим планированием человеческих ресурсов, помогая бизнесу определить их достаточность и полноту для реализации стратегии.

Он конфигурирует кадровые бизнес-решения, которые диктуются долгосрочной стратегией компании. Помогает проектировать организационные изменения, а также инициативы по оптимизации и повышению эффективности кадрового потенциала.

Это, по сути, самая что ни есть ролевая модель. И эта модель – не просто теория. Нам она важна будет далее, чтобы:

1. Определить основные элементы бизнес-ориентированной модели;

2. Рассмотреть методику отбора подходящих (соответствующих, «правильных») людей в эти элементы.

Естественно, это только роли. А уже сегодня на практике в организационной модели эти роли компании «раскатывают» по «кубикам», разбивая на 3 блока, возглавляемых CHRO (рис.1.5):

Рис.1.5. Основные блоки организационной модели HR в современной практике организаций

· СоЕ (с англ. Centers of Expertise) – или Центры Экспертизы. Отвечают за проектирование процессов, их эффективность (вкл. автоматизацию) и инженерию HR решений

· HRBP (c англ. HR Business Partners) – HR бизнес-партнеры, которые работают с высшим и старшим менеджментом и сфокусированы на стратегию\будущее организации

· SSC (с англ. Shared Services Center) – в нашей аббревиатуре ОЦО (или Общие Центры Обслуживания), которые сфокусированы на ежедневной рутинной операционке.

Важно упомянуть, что одними из важнейших вещей (по сути, ключевыми факторами успеха) для эффективной работоспособности всей бизнес-ориентированной HR-модели являются:

1) ОЦО (общий центр обслуживания)

2) Аутсорсинг (часть операций внутри ОЦО передается «на сторону» подрядчикам, аутсорсинговым партнерам)

3) HRIS (кадровая ИТ-система, автоматизирующая рутину)

4) Порталы самообслуживания сотрудника и руководителя (ESS\MSS – от англ. Employee self-service и Manager self-service).

Без этого HR не сможет «освободиться от гнета» операционки. И с учетом вышесказанного работает эта вся HR-модель не просто в рамках кубиков как на рис. 1.5, а так (рис.1.6):

Рис.1.6. Иллюстрация работы HR-модели с учетом HRIS, ESS, MSS

Невзирая на стратегической важности ролей HR бизнес-партнеров (именно они работают со старшим и высшим менеджментом исключительно по стратегическим вопросам), хочу сфокусировать Ваше внимание сейчас на ОЦО, которого, по сути, и касались вышеприведенные моменты:

– ОЦО все транзакции\проводки\операции проводит в HRIS.

– Все менеджеры и сотрудники обслуживаются в ОЦО (например, заявка на отпуск, прием-перевод-увольнение, поиск персонала и т.д.) – но не обязательно все вводится в HRIS «руками» сотрудников ОЦО или аутсорсинговых партнеров.

– Цель в том, что большая часть данных вводилась напрямую самими менеджерами и сотрудниками через электронные интерфейсы (порталы самообслуживания ESS\MSS) с последующей автоматической обработкой информации без участия персонала ОЦО или аутсорсинга.

Забегая немного вперед, скажу, что те, кто сталкивался с практической реализацией этой модели знают, что для создания работоспособной модели сложно ограничиться тремя кубиками. И добавляют все разное, но чаще всего не то, что «вписывается» в модель.

Просто так сложилось, что на сегодня только эти 3 «кубика» лучше всего проработаны у консалтинговых компаний – и внедряются именно они (частично или полностью). Но только с 3 кубиками модель начинает немного «буксовать». Я, к примеру, рекомендовал одной из консалтинговых компаний при решении практической проблемы у клиента (HR модель дважды перезапускалась, но никак не «взлетала») добавить еще один кубик. И система заработала. Но об этом мы поговорим позже.

На этом глава с общим описанием модели Д. Ульриха окончена. Но специально для тех, кто любит изучать историю развития тех или иных моделей – в завершение будут небольшие две вставки:

· о истории развития ролевых моделей непосредственно в HR

· о критичности развития всех элементов ролевых моделей и сопротивления изменениям на примере известной огромной социально-экономической системы

С т.з. практики внедрения современной бизнес-ориентированной HR-модели эти вставки не несут ценности (кто не любитель историй – можете смело пропустить). Их ценность скорее академическая и для расширения кругозора.

ВСТАВКА 1. Не моделью Ульриха единой… или немного истории развития ролевых моделей в HR

Большинство HR считают, что Д. Ульрих первый создал ролевую модель для построения HR функции. Но на самом деле ролевые модели HR были до него, появляются после, а также он сам со временем трансформировал свою же модель (причем с моей персональной т.з. не самым удачным образом).

Главная с моей т.з. особенность исходной модели Д. Ульриха (которая используется в книге для объяснения, как самая ходовая и близкая на сегодня HR) в том, что в отличии от традиционного подхода строить ролевые модели с учетом предыдущих академических исследований других авторов, Дейв переработал опыт сотен HR-практиков и вычленил эффективные моменты. На предыдущие академические исследования он опирался в очень незначительной степени (ну или по крайней мере это не прослеживается в его книгах).

Причем Ульрих сам не раз говорил, что не изобретал модель, а просто описал то, что увидел. Рисковый подход. Но именно благодаря ему он увидел очень четкие, как по мне, вещи. Пусть даже увидел не все – с некоторыми пробелами, о которых мы поговорим в книге (в частности, и пропущенное третье измерение, и то, что роли с «кубиками» организационной модели у Д. Ульриха однозначно так и «не склеились»).

Еще раз повторю, что до HR ролевые подходы к построению функций использовали инженерно-технические направления.

Но мы рассмотрим HR-функцию. Поэтому в данной книге для расширения границ кругозора слушателей приведу несколько ролевых HR моделей, рожденных на «стыке веков» (1990—2010) – т.е., в той или иной степени известных нашему поколению. Рассмотреть их предлагаю в таком порядке:

· Ролевые HR-модели до Д. Ульриха

· Модель Д. Ульриха и его переработка исходной модели

· Пример из новых ролевых HR моделей

ДО Д. УЛЬРИХА.

В конце 80-х – начале 90-х уже прошлого века появился вполне опредмеченный интерес к ролевым моделям HR-функций. Я это связываю с уменьшение производительного и с большим проникновением управленческого и созидательного труда в бизнес (помните фундаментальные тренды?). Но сейчас давайте об истории.

1. Пожалуй, начать можно с 1986 года, когда появилась ролевая модель Тисона и Фелла. Модель пришла со строительной отрасли, но заинтересовала широкий круг компаний из других отраслей.

Ограничением модели было то, что HR-функция могла играть только одну из выделенных ролей, а не все вместе как в модели Ульриха. Роли, которые выделены в рамках данной модели:

· Клерк – административная поддержка и регуляторно-транзакционная работа.

· Эксперт по переговорам\контрактам\сделкам – это вовлечение в интерпретацию \ реинтерпретацию процедур компании в привязке к сделкам\соглашениям с профсоюзами. На тот момент в капиталоемких отраслях это было проблемой и важной ролью.

· Архитектор – это как раз тот HR, который вовлечен в бизнес и помогает строить организацию. Длинный горизонт планирования (стратегический), создание систем управления, организационных структур, управление изменениями и т. д. —все это относилось к данной роли. И подчинялась эта роль уже генеральному директору компании.

С моей т.з. модель больше описывала уровни зрелости (развития HR). Эта модель была раскритикована рядом HR-практиков и консультантов за линейность и использование всего одного измерения (хотя и усложненного) для классификации HR ролей.

2. В начале 90-х появилась модель Сторея. На небольшом количестве компания (15 компаний в Британии) он вывел более интересную модель, уже использовавшую 2 конкретных измерения:

· Вмешательство\Интервенции – Невмешательство\Без интервенций.

· Стратегия – Тактика

Модель показала на пересечении этих осей 4 роли (рис. 1.7)

Рис.1.7. 4 роли в модели Сторея

Она стала даже похожа чем-то на модель Ульриха, но с отличающимся измерением: вместо «Процессы-Люди» имеем «Вмешательство\Невмешательство».

Эта ось больше отражает стиль работы по возможности влияния на компанию (статус HR функции в компании; отношение 1-го лица к ней). Но тут также у HR могла быть только одна из ролей.

3. Ближе к середине 90-х (1993 год) появляется модель Монка (рис.1.8). Она была результатов проведенного в Ирландии достаточно сильного исследования в 1989—90 году (опросили около 100 «разношерстных» компаний, с третью из которых провели потом еще глубинные интервью).

Рис.1.8. 4 роли в модели Монка

Как видите по итогам в модели также были выведены 4 роли. Но невзирая на сильную методологическую основу по факту роли свелись к уровням зрелости: согласно модели Монка, каждая более высокая роль включала в себя предыдущие.

И ТУТ ПОЯВИЛСЯ ДЕЙВ!

В середине 90-х (1996 год) появляется модель Д. Ульриха, вызвавшая фурор в HR. Благодаря ей Д. Ульриха начали называть «отцом HR XXI века» (рис.1.9).

Рис.1.9. 4 роли в модели Д. Ульриха

Выделенные Ульрихом 4 роли осуществлялись в HR-функции одномоментно. Именно благодаря прямой работе с практиками Ульрих уловил и смог описать 2 реально действующих измерения для ролевой модели HR.

Были те (Колдвел), кто и через почти 10 лет все еще критиковал Ульриха, утверждая, что его модель мало чем отличается от типологии Сторея – и скорее является прагматичным представлением текущей реальности, чем будущей реальностью HR.

Где-то полагаю сомневался и сам Дейв Ульрих – а правильно ли он определил оси? Это моя догадка, но неспроста он проводил опрос, в котором обнаружил, что на практике у HR-профессионалов нет существенных различий в восприятии роли Стратегического Партнера и Агента Изменений. В тот же момент другие консультанты публиковали, что не обнаружили роли Адвокат Сотрудника. Д. Ульрих отвержено становился на защиту роли Адвокат Сотрудника (даже говорят писал отдельные письма таким исследователям), чем с моей т.з. послужил потом плохую службу «становлению» роли HR бизнес-партнеров как Стратегических Партнеров. Но это отдельная история.

В 2005 году Ульрих с Бродбанком делают ревизию HR-модели (c моей персональной т.з. не совсем удачную). Результат был изложен в книге «The HR Value Proposition». Перефокусировавшись на ценностное предложение и тем как внедрялась их модель на практике (а внедрялась как и сейчас в целом «не очень ровно»), они попытались привести модель ближе к внедряемой в HR функциях реальности. Объяснить матрицами все то, что внедрялось было тяжело, потому произошла следующая «мутации» (расщепления и симбиозы) ролей (рис.1.10):

Рис.1.10. Итоги «ревизии» HR-модели Ульриха (2005 год)

Тут, мне кажется, координаты «сбили с толку» в том числе и модные на то время системы управления. И заметьте, что Эксперт по Администрированию (объяснявший ранее ОЦО) стал Функциональным Экспертом (объясняющим теперь Центры Экспертизы) – но одновременно и в старой, и в новой модели ни ОЦО, ни Центры Экспертизы так и «не уживались»…

А РАЗВЕ БЫЛО ЧТО-ТО ПОСЛЕ УЛЬРИХА?

После я встречал только одну попытку разработки ролевой модели. В 2009 году наш «Вымпелком» и норвежский «Telenor» решили разрешить давний спор через полноценное M&A (слияние и поглощение) ряда активов всех своих компаний.