И завершающий уровень – Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).
Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков – HR-функции.
Роль HR как бизнес-игрока
Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.
Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR
И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).
В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации – когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».
В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.
По поводу «Корпоративной культуры» – это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) – психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ изменений\улучшений.
Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» – есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.
Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления – поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:
Рис.3.4. Несколько достаточно общих систем управления
Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).
Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) – реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.
А те, кто работает в HR-функции – посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.
Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!
Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR- функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности – а главное еще и способности (на англ. capabilities)?
В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное – как все это должно, и как не должно работать.
Основные элементы бизнес-ориентированной HR-функции
Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? – т.е., клиент HR службы.
Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:
· Высшее и старшее руководство – поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность
· Линейный менеджмент и их команды – потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне- и работоспособности» в коллективе.
· Все сотрудники компании – стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) – отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.
· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) – в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.
Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).
И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу – HRD или CHRO).
То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации – и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.
Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR
И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):
· Директор по персоналу (HRD или CHRO)
· HR бизнес-партнеры (HRBP),
· Центры Экспертизы (CoE)
· Общий Центр Обслуживания – ОЦО (SSC).
А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS – с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service – MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service – ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.
Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели
Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.
Итого, в этой главе были освещены:
· Клиенты HR
· Смещение фокуса в новой модели
· Основные элементы модели – HRD\CHRO, HRBP, CoE, SSC.
В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.
Соотношение элементов с моделью Ульриха
В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы. Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».
Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.
С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).
С сотрудниками – порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).
А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» – везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.
И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».
И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.
А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.
Я изучил ряд попыток западными коллегами найти соответствие – ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.
Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.
Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями
Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании работающей по всему СНГ, нефтегазовой компании в одной из стран СНГ, энергетической компании в ЦВЕ… – смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес – Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел. Запоминаем.
«Бизнес» – это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.
«Дисциплина» (направление, область) – это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.
Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме (рис.3.8).
Рис.3.8. «Уплощение трехмерки»
Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха (рис.3.9).
Рис.3.9. Наложение элементов HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха
Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) – это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».
Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.
HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.
И важно то, что HR бизнес-партнер работает
· с будущим, т.е. стратегией
· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента – не с «линейщиками».
Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») – и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».
А далее пошли не такие прозрачные квадранты: «Адвокат сотрудников» и кусок «Агента изменений». Кто занимается ими? Чьи это роли?
Тут самое интересное. Во многих компаниях эти роли «сваливают» на HRBP (тех, кого они так называют) – а далее «как пойдет». Т.е., кто что из людей персонально сможет делать – то и подхватит. Даже у Ульриха есть отсылка при беседе с HR директором Hewlett Packard, который сказал, что HRBP должны заниматься ВСЕМ! Далее, как мне кажется, Д. Ульрих и сам нырнул в это противоречие, обозвав его «парадоксом». А потом еще далее для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав «Account Managers» и увязав их с линейными менеджерами.
Но на сегодня в СНГ и ЦВЕ вполне работающей ролью является People Partners (PP, самое близкое наше название, пожалуй, «менеджеры по работе с персоналом»). Они работают непосредственно с руководителями и их командами и являются «Адвокатами Сотрудника».
Небольшой мой прогноз по правому верхнему квадранту матрицы Д. Ульриха: исходя из того, что я наблюдал в ряде компаний, «управление изменениями» выделится со временем в отдельную роль. Не потому, что просто смотря на модель Ульриха как на таблицу Менделеева, можно сказать «тут не хватает элемента!».
Я говорю из своих наблюдений и опыта. В некоторых компаниях уже часть людей формально называясь «HRBP» или «PP» не занимаются своей работой даже какой-то % времени – они де-факто работают исключительно менеджерами по управлению изменениями. В частности, я наблюдал это в компаниях, которые долго не менялись, находились в застое, и у них накопился «снежный ком» изменений, которые команда высшего менеджмента вдруг решила «немедленно внедрить».
Кстати, в одном из обзоров компании E&Y я встречал, что уже есть некоторые страны СНГ, где 1 из 5 крупных работодателей выделил отдельную роль, которая занимается изменениями.
А что же должно произойти, чтобы эта роль повсеместно выкристаллизовалась отдельно? А вспомните тренд с технологическими витками. Когда циклы «укоротятся» и изменений станет реально много – без людей, которые будут помогать другим людям адаптироваться к изменениям бизнес не обойдется.
Ну или вспомните более глобальный экскурс в советскую историю, который я приводил во введении – там пропаганде изменений и формированию поведения и культуры отводилась отдельная роль.
И в целом в плане трансформации\преобразования операционной модели есть 3 главные инструмента:
· Аналитика и диагностика
· Управление проектами
· Управление изменениями (как по ходу реализации проектов преобразований, так и после их завершения, когда продукт\ результат проекта начинает жить в организации)
Эти три главные инструмента изображены на рис. 3.10 – но это уже отдельная история.
Рис.3.10. Три главные инструмента преобразований
Итак, в этом разделе книги мы
· Проговорили противоречия и пробелы: пробел на клиентском уровне в части сегмента «линейные менеджеры», а также потеряна ось\шкала «Бизнес – Дисциплина\Функция».
· Наложили ролевые элементы на модернизированную модель Д. Ульриха;
· Коснулись потенциально потерянных элементов: один из которых People Partners – является востребованным как минимум для интеллектоемких отраслей и полезным для любой отрасли; а второй – менеджеры по изменениям, которые в виде отдельной роли пока крайне редко встречаются в компаниях.
SSC\ОЦО
Самым понятным элементом является Общий Центр Обслуживания – ОЦО. Это та структура, которая забирает на себя стандартную, рутинную, регламентную, транзакционную, регуляторную работу. Это все то, что может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг. И для бизнеса может нести ценность только в одном-единcтвенном виде – будет стоить дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне).
Но с ОЦО все не так просто. И на самых непростых моментах я заострю внимание.
1. Момент первый: ОЦО вместе (именно вместе) с HRIS и Аутсорсингом – это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей модели и обеспечения ее работоспособности.
Я подчеркнул СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, потому что достичь оптимизации процессов или бюджетов можно даже передав в ОЦО допустим только кадровый учет и зарплату. Но стратегических результатов Вы этим не добьетесь. Если Вы не передадите всю операционку по всем HR функциям\доменам – никаких стратегических результатов не будет. У Вас должности, которые должны бы были заниматься стратегическими и тактическими вопросами, в итоге погрязнут в операционке.
А это частая проблематика – передают не всю операционку, ищут компромиссы. Потом говорят, что модель не очень работает… Так Вы же ее, товарищи, и не внедрили как положено.