ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн»)
(входит в группу компаний VEON Ltd.)
Проект BeeFREE[12] (авторы: Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке, Елена Ешилова, директор по организационному развитию, Нарина Рашутина, директор по работе с персоналом и организационному развитию Южного региона[13])
Победитель «Премии HR-бренд 2016»
Золото в номинации «Федерация»
Предпосылки
• Изменение внешней среды и способов общения и взаимодействия людей друг с другом, повсеместное распространение смартфонов, интернета, расширение способов общения и обмена информацией стимулируют компании смотреть на возможности использования их для организации работы сотрудников.
• Изменение телеком-индустрии, высокая конкурентная среда и изменение потребностей клиентов заставляют по-новому взглянуть на внутренние процессы компании с целью повышения их эффективности, в том числе с помощью применения новых форматов работы и технологий.
• Поколение 15-летних в 2013 году было в 2 раза меньше поколения 25-летних (это последствие спада рождаемости в 1990-х годах). Это заставит работодателей повышать привлекательность работодателя и расширять географические границы для поиска талантов в ближайшем будущем.
Поставленная перед проектом задача: в 2016 году дать возможность работать в BeeFREE 50 % офисного персонала.
Подзадачи:
• разработать обучение для сотрудников и руководителей;
• изменить ИТ-инфраструктуру;
• разработать и реализовать коммуникативную политику проекта;
• перевести сотрудников в новый формат работы BeeFREE;
• адаптировать соцпакет под новые рабочие условия;
• изменить и оптимизировать офисное пространство, в том числе внедрить условия для совместной работы.
Целевая аудитория проекта: сотрудники и руководители, функционал которых позволяет им работать вне офиса полностью или частично.
Целью проекта было совершить культурную трансформацию, приводящую к росту результативности.
Слоган проекта: «Работа – это результат, которого мы достигаем, а не место, где мы присутствуем».
Реализация
Проект был призван повысить производительность сотрудников за счет свободного планирования рабочего дня и 100 % ответственности за результат. Основная идея – внедрение новой эффективной рабочей среды, не ограниченной традиционным офисным пространством.
Главные мотиваторы проекта:
• выбор, где ты будешь наиболее результативен, за тобой;
• время – это твой ресурс для достижения результата, используй его эффективно;
• уделяй время только такой работе, которая приносит результат клиенту, компании и тебе;
• сотрудники BeeFREE – это 100 % ответственности, самостоятельности, готовности к изменениям и доверия друг к другу.
Персонал был раздел на две основные категории:
1) 50 % Office. Сотрудники, работа которых непосредственно связана с бумажными документами (кадровое администрирование, ассистенты, специалисты по поддержке операций и др.), остаются в офисе;
2) 50 % Flexible. Полностью удаленная работа и частичное присутствие в офисе.
Part-time Office – специалисты, сочетающие digital-функционал с необходимостью очного общения: менеджеры, руководители и др. Работают как дома, так и в офисе, пользуются мобильным рабочим местом.
Home Office – сотрудники с digital-функционалом (аналитики, технологи, поддержка продаж b2c, ЦПК[14], ОЦО[15] и др.) полностью переходят на дистанционную работу.
В новом формате необходимо было уделить внимание вовлечению персонала. Поэтому для работающих сотрудников и потенциальных соискателей были разработаны соответствующие инструменты.
Для персонала были предложены:
• сессии открытых диалогов;
• очные встречи «Введение в BeeFREE»;
• онлайн-опросы;
• E-learning для сотрудников;
• E-learning для руководителей;
• очное обучение для менеджеров;
• лайфхаки и истории успеха BeeFREE;
• международный опыт компаний;
• литература о дистанционной работе;
• встречи со спикерами BeeFREE и представителями других компаний.
Для новых сотрудников:
• оценка кандидата соответствию BeeFREE на этапе подбора;
• вводный курс для новых работников;
• закрепленный наставник BeeFREE для всех новичков;
• E-learning: концепция и инструменты удаленной работы;
• повышенное внимание руководителя;
• возможность работать в любом месте.
По результатам пилотов, которые были запущены в Москве и Южном регионе, оказалось:
• 82 % сотрудников уверены, что смогут справляться с задачами дистанционно. У 18 % есть опасения, но они готовы продолжать пробовать работать вне офиса[16];
• 50 % готовы работать вне офиса всю неделю.
Участие в пилоте вселило в участников уверенность, что они могут справляться с поставленными задачами дистанционно.
Руководители отметили:
• у сотрудников повышается уровень самостоятельности при решении задач;
• возникает меньше несущественных вопросов, с которыми обращаются к руководству; становится прозрачней деятельность, но при этом требуется лучшая проработка долгосрочных целей; меньше уровень стресса, если использовать инструмент оценки эффективности работы сотрудника (в данный момент это to do list).
После пилота были внедрены инструменты повышения производительности при работе удаленно:
1) обратная связь от руководителя по результатам работы (еженедельно);
2) электронные курсы/литература по организации рабочего дня и концентрации внимания на приоритетных задачах для выполнения KPI.
Извлеченные из пилотов уроки:
1) не все руководители готовы работать в новом формате полностью удаленной работы;
2) сотрудникам сложно расставаться с тем, что есть;
3) культурная трансформация требует больше времени.
Результаты
Поставленная задача: в 2016 году дать возможность работать в BeeFREE 50 % офисного персонала.
Достигнутый результат:
На 31 октября 2016 года в BeeFREE работало 46 % офисного персонала[17].
В декабре 2016 года в BeeFREE работало 50 % офисного персонала. Площадь офисов была сокращена на 20 %, затраты на обслуживание офисов уменьшены на 14 %[18]. Поставленная задача была решена.
В октябре 2017 года в BeeFREE работало уже около 57 % офисного персонала.
Прогноз на конец 2017 года: увеличить эффективность использования рабочих мест на 40 % благодаря Sharing Desk (общих рабочих столов).
* * *
Интервью с Алексеем Князевым, руководителем отдела инновационных проектов ООО «АмРест».
На рынке представлено огромное количество платформ онлайн-обучения и автоматизации HR-процессов. Почему вы решили заняться собственной разработкой?
– Мы провели анализ имеющихся на рынке решений, и, к сожалению, ни одно из них не соответствовало нашим критериям, среди которых:
• современный дизайн и дружелюбность интерфейса;
• эффективное соотношение «цена – качество»;
• гибкая система отчетности;
• готовность работать с международной компанией на разных рынках.
Мы пришли к пониманию, что собственная разработка позволит более эффективно решить запрос компании.
Поделитесь секретами выбора внешнего подрядчика. На что важно обратить внимание в самом начале проекта?
– Дам четыре простые рекомендации:
1) пользуйтесь открытыми рейтингами разработчиков рунета – они помогут отсеять компании, которые вам не подходят;
2) пообщайтесь с бывшими/текущими клиентами подрядчиков, соберите обратную связь;
3) всегда встречайтесь с представителями компаний лично. Обращайте внимание, приятны ли вам люди, ведь подобный проект может длиться несколько лет;
4) не ставьте перед собой цель максимально сэкономить: помните о балансе «цена – качество – сроки».
Были ли сложности с согласованием бюджета проекта, готово ли было руководство компании к таким инвестициям?
– Так как мы сделали сравнение производства собственного продукта и покупки уже существующих и при этом нам удалось показать высокую окупаемость инвестиций, то решение было принято довольно быстро, особенно в совокупности со всеми предпосылками.
Какие сложности возникали при реализации?
– Самым сложным был, безусловно, сам процесс разработки системы. Это был первый опыт в HR «AmRest Россия» по разработке комплексных систем «под нашим крылом», поэтому многому приходилось учиться буквально на лету. Практически каждая ситуация в процессе разработки была абсолютно новой для нас и требовала глубокого погружения для изучения, проработки и принятия верного решения.
Наш совет: если вы решите делать нечто подобное – возьмите в команду опытного IT Project Manager.
Какой этап проекта был самым интересным? А какой самым сложным?
– Самым интересным и одновременно сложным стал запуск системы в ресторанах – это было очень интенсивное время, посвященное обучению людей, сбору обратной связи и ретроспективе разработки.
Неожиданным для меня стал уровень энтузиазма и принятия нового со стороны Operations – ребята с самого начала тестирования системы отзывались максимально позитивно, даже несмотря на возникавшие сложности в процессе пилотного запуска. Показателен пример обратной связи от менеджеров: «Я с нетерпением жду того дня, когда покажу новую систему всей своей команде».
Расскажите немного о дальнейшем развитии AmSpace. Что уже сделано в 2017 году? Что в планах?
– Наш проект получил всеобщее признание и был утвержден лидерами компании на глобальном уровне. Поэтому мы приступили к разработке подобной системы для всех 12 стран присутствия AmRest.
На данном этапе мы участвуем в создании разных модулей: обучение, развитие, коммуникация, управление результатами. Самая первая часть по обучению уже тестируется в бренде Burger King в Польше. На очереди следующие области, каждая из которых находится на своем этапе подготовки.
Мы ожидаем, что, постепенно подключая все страны, AmSpace заработает в 2018 году в каждой из них и принесет тот результат, которого все ждут, – единое эффективное решение и возможность анализировать информацию о наших сотрудниках на новом уровне.
ООО «АмРест»
Проект «AmSpace. Пространство для обучения и развития сотрудников» (авторы: Кристина Биешева, руководитель отдела систем и процессов в управлении персоналом, Алёна Голохвастова, руководитель отдела по продвижению бренда работодателя, Алексей Князев, руководитель отдела инновационных проектов)
Победитель в специальной номинации от компании IBS «Цифровой HR»[19]
Отрасль компании: HoReCa.
Численность сотрудников: около 5000 в России.
Предпосылки
• Недостаточная гибкость систем, представленных на рынке, а также имеющейся системы (компания использовала готовую платформу обучения, так называемое in-box-решение).
• Недостаточная информативность доступных отчетов: текущие отчеты мало отображали ситуацию с обучением и развитием персонала, а на основе нерелевантных данных невозможно принимать продуманные решения для улучшений.
• Устаревший подход к обучению сотрудников, а также низкая степень дружелюбности интерфейса. С точки зрения пользователей система была сложной и запутанной, что особенно отталкивает поколения Y и Z.
• Конструктивная обратная связь от лидеров брендов о качестве предыдущего решения для обучения и развития людей: система не позволяла HR-процессам быть прозрачными.
• Высокая стоимость лицензий предыдущей платформы (стоимость одной лицензии 19 долларов), уже в то время это достигало более 4,5 млн рублей в год за решение, которое не отвечало интересам бизнеса.
Поставленные перед проектом задачи:
1. Создать собственную систему, объединяющую все HR-процессы (адаптация, обучение, развитие, коммуникация, управление результатами).
2. Сделать процесс обучения удобнее за счет мобильности и доступности платформы.
3. Предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти, используя digital-решения.
4. Подготовить основу для создания аналитики для будущих HR-проектов за счет удобной системы отчетности.
5. Влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.
6. Оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.
7. Поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников (95 %) в связи с высокими темпами роста бизнеса.
8. Нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital-решений, запустить цикл инноваций.
Основные цели проекта: создать систему обучения и развития персонала, используя инновационные подходы; сформировать HR-статистику; повысить операционное мастерство в ресторанах.
Проект был направлен:
• на сотрудников ресторанов (повара, кассиры, официанты);
• менеджеров ресторанов (менеджеры смены, заместители директоров, директора);
• руководителей брендов (территориальные управляющие – area coaches, district coaches).
Эта аудитория была выбрана в качестве целевой, потому что именно данные категории сотрудников непосредственно реализуют цели, поставленные перед бизнесом.
Реализация
В условиях роста компании (почти в два раза в течение трех лет) и увеличения количества сотрудников до 3000 человек было принято решение перейти на смешанное обучение персонала: электронные модули с последующей практикой в ресторане. Однако на деле пришлось столкнуться с низким качеством системы, недружелюбным и запутанным интерфейсом, большим количеством технических ошибок, на которые никак невозможно было повлиять, так как офис и специалисты сервисной команды территориально находились в Польше.
В связи с этим в 2016 году была внедрена новая система для обучения и развития персонала AmSpace, призванная повысить вовлеченность сотрудников, знания о компании и внутренних стандартах, используя интернет-технологии и digital-решения. Применив современные методы и подходы к разработке и проектированию тренинг-систем, была создана платформа, в которой основные HR-процессы были объединены в блоки (структура, обучение, развитие, управление результатами, коммуникации и признание). Для этого использовали:
• подход MVP[20]: определив общую картину и расставив приоритеты, начали с разработки самых востребованных функций – обучение и развитие;
• существующие HR-процессы компании, которые были положены в основу системы, что позволило новому уникальному продукту полностью удовлетворять нужды бизнеса.
Платформа AmSpace состоит из нескольких взаимосвязанных элементов.
1. Обучение персонала. Система включает онлайн-обучение всех сотрудников по уровням: поваров, кассиров, менеджеров смены и директоров ресторанов. В качестве KPI измеряются обученность (процент сотрудников, прошедших обучение) и прохождение программы каждым менеджером перед сертификацией.
2. Структура и статистика. Каждый лидер компании может видеть онлайн-структуру любого подразделения на всех уровнях, что облегчает закрытие позиций и формирование кадрового резерва.
Основные KPI HR-отдела по уровням (ресторан/регион/бренд): заполненность штата, обученность персонала, прогресс по индивидуальным планам развития и др.
3. Развитие. Внутри платформы существует интерактивная форма плана обучения с продуманными рекомендациями по каждой компетенции для всех уровней в ресторанах. Сотрудник может самостоятельно составить план своего роста по принстонской модели «10–20–70» (книги, наставничество, практические задания), а также увидеть, сколько человек в компании развивают те же компетенции. Основные KPI данного блока: процент реализации планов, количество сотрудников с планами развития.
4. Признание. Каждый сотрудник в системе может высказать признание коллеге – поставить лайк и написать конкретную обратную связь. В каждом ресторане есть «король» – работник, получивший наибольшее число лайков, и об этом знает весь персонал. Можно снимать отчеты по количеству признаний (кто получает и ставит лайки), отслеживать качество комментариев. На данный момент[21] в разработке находятся еще два блока:
5. Коммуникация. Цель – управление информационными потоками: систематизация информации и удобный поиск, снижение количества ежедневной переписки в outlook, уведомление о главных новостях.
6. Управление результатами. Данная часть системы поможет отслеживать реализацию приоритетов (ежемесячных, квартальных и ежегодных) сотрудников в одном месте; проводить оценку по результатам периода; измерять общий performance организации, а также по уровням/департаментам/территориальному и другим признакам.
Основные этапы проекта
1. Определение видения (I квартал 2015 года)
На основе анализа текущего решения и его недостатков, а также поставленных целей и задач было сформировано видение новой системы: ее предназначение, структура, включенные процессы и модули.
2. Техническое задание и определение провайдера (II и III кварталы 2015 года)
Было составлено подробное описание: все процессы и инструменты, взаимосвязь с рутинной работой и повседневными практиками в ресторанах, интерфейс платформы. Был проведен тендер для определения лучшего подрядчика.
3. Создание первого модуля (IV квартал 2015 года – I квартал 2016 года)
Первыми модулями стали «Структура» и «Обучение», затем – «Развитие», «Признание», «Коммуникация».
4. Тест (II квартал 2016 года)
Модули были протестированы в нескольких регионах, определены основные достоинства, выявлены первые ошибки.
5. Внедрение (конец II квартала 2016 года)
Проведены тренинги во всех регионах и городах, в процессе которых значительное внимание уделялось практическим заданиям. Обсуждались основные этапы: как заносить в новую систему данные о сотрудниках, как будет отмечен их изначальный уровень, что последует далее и т. п. 6. Сбор обратной связи от пользователей (начало III квартала