Описания сильных и слабых сторон могут послужить основой для создания модели компетенции в зависимости от потребностей организации, третий подраздел кратко указывает на отрицательные моменты чрезмерного использования компетенции, это не совсем очевидно, однако именно здесь есть подводные камни, которые дадут обратный эффект. Вам предстоит самим определить, возможно ли чрезмерное использование компетенции конкретным сотрудником, а также понять, соответствует ли это корпоративной культуре.
Нужно отметить также, что мы не стремились указать на чрезмерность для каждой компетенции и говорим только об очевидном. Возможно ли представить чрезмерность в компетенции Управление эффективностью? Можно только приветствовать «чрезмерное» проявление такой компетенции у руководителя! Проявление любой компетенции не может рассматриваться в отрыве от других компетенций, а также вне конкретного контекста и среды, в которой действует сотрудник, и нельзя абстрактно сказать, в каком случае чрезмерное проявление возможно, а в каком нет. Поэтому такие описания, скорее, служат предостережением для руководителей, занятых оценкой и развитием компетенций у сотрудников.
Связь с другими компетенциями
В этом подразделе указано, с какими другими компетенциями связана компетенция. Это означает, что для успешной работы и проявления компетенции у сотрудника должны быть на высоте и другие компетенции. Вообще нужно отметить, что многие компетенции тесно связаны друг с другом. Например, компетенция «Управление эффективностью», взятая нами в качестве примера, содержит поведенческий индикатор «Предоставление обратной связи», который в этом справочнике рассматривается также и как отдельная компетенция. Таким образом, мы рекомендуем при рассмотрении определенной компетенции обратить внимание и на другие, связанные, компетенции, которые влияют на ее проявление и развитие.
Кроме того, читатель сможет «синтезировать» компетенцию, заглянув в описания других компетенций и несколько изменив ее содержание в зависимости от специфики и приоритетов организации.
Стратегии развития компетенции
В этом разделе есть несколько подразделов. Он предназначен для того, чтобы свести воедино некоторые, общие для данной компетенции, меры по развитию. Эти меры могут быть реализованы в нескольких направлениях, являющихся общими для любой компетенции. Нужно иметь в виду, что меры по развитию компетенции и их эффективность очень сильно зависят как от природы самой компетенции, так и от стиля обучения, который предпочтителен для сотрудника. Поэтому сотрудник должен сам определить предпочтительный стиль обучения (для этого разработаны специальные инструменты, описание которых выходит за рамки данной книги).
Изменить свое поведение
Развитие компетенции невозможно, пока сотрудник не осознает, что представляет собой сейчас его компетенция и ее поведенческие проявления, и не станет целенаправленно действовать, чтобы это изменить.
Практика, практика, практика
Отработка поведенческих индикаторов, действия, которые способствуют развитию компетенции.
Обратная связь
Развитие компетенции невозможно без обратной связи и предложения корректирующих мер. Здесь вы найдете краткое описание того, когда, в каких ситуациях можно естественно дать обратную связь по той или иной компетенции.
Тренинги
Развитие компетенции с помощью формального тренинга.
Литература
Сотруднику и специалисту, ответственному за развитие сотрудника, предстоит выбрать литературу, которая поможет в развитии компетенции.
Эксперты
Ну кто, как не профи, как не мастера и не эксперты в этой компетенции, порекомендуют, что надо сделать, чтобы данная компетенция вошла в плоть и кровь, стала второй натурой. Ролевые модели наблюдают за поведенческими проявлениями сотрудника и дают свои рекомендации. А он расспрашивает их о том, что действительно важно, о их реальном опыте, преодолении сложных ситуаций с помощью этой компетенции.
Развитие компетенции по поведенческим индикаторам
Как правило, когда речь заходит о развитии компетенции, то предполагается, что она в достаточной мере есть у человека, но необходимо подтянуть отдельные поведенческие индикаторы. Так что развитие сотрудника будет наиболее эффективным, когда мы будем развивать конкретный индикатор компетенции. Поэтому здесь мы подробно говорим о том, что делать при недостаточном развитии каждого индикатора. Здесь вы найдете и примеры поведения, которые должен стремиться продемонстрировать сотрудник, и конкретные меры, которые нужно предпринять.
Советы коучу
Этот раздел содержит общие рекомендации тем, кто проводит коучинг с сотрудниками.
Пример целей по развитию компетенции
Здесь представлены примеры, как могут выглядеть цели по развитию компетенции, указанные в индивидуальном плане развития сотрудника.
Модель компетенций
Специфические компетенции руководителя
1. Развитие мотивации сотрудников
2. Делегирование задач
3. Коучинг
4. Предоставление обратной связи
5. Лидерство
6. Постановка целей
7. Развитие других моделей
8. Управление эффективностью
9. Делегирование полномочий
10. Управление изменениями
Компетенции для бизнеса
11. Внимание к затратам
12. Знание коммерческой среды
13. Ориентация на безопасность
14. Принятие решений
15. Решение проблем
16. Склонность к применению технологий
17. Концептуальное мышление
18. Ориентация на предпринимательство
19. Технические знания
20. Аналитическое мышление
21. Креативность и продвижение инноваций
22. Ориентация на качество
23. Ориентация на клиентов
24. Ориентация на результат
25. Прогностическое мышление
26. Стратегическое мышление
Компетенции взаимодействия с другими людьми
27. Внимание к разнообразию
28. Слушание
29. Навыки убеждения
30. Оказание влияния
31. Построение рабочих отношений
32. Устные коммуникации
33. Внимание к коммуникациям
34. Способность к эмпатии
35. Письменные коммуникации
36. Способность к работе в команде
Компетенции управления собой
37. Внимание к деталям
38. Инициативность
39. Настойчивость и стойкость
40. Саморазвитие
41. Управление временем
42. Гибкость
43. Решительность
44. Уверенность в себе
45. Надежность
46. Управление стрессом
Специфические компетенции руководителя
1
Развитие мотивации сотрудников
Поддерживает людей, чтобы они прикладывали максимальные усилия. Воодушевляет команду, чтобы члены команды стремились к достижению целей, несмотря на любые препятствия, которые могут встретиться на пути.
Поведенческие индикаторы
1. Находит различные способы объяснить, какие усилия нужны, чтобы достичь целей.
2. Является ролевой моделью личного достижения целей. Демонстрирует свою приверженность делу и готовность лично присутствовать и участвовать в ключевых событиях.
3. Изыскивает самые неожиданные пути для того, чтобы добиться энтузиазма со стороны сотрудников в достижении целей и задач.
4. Проводит коучинг сотрудников, помогая им преодолеть проблемы и трудности.
5. Регулярно делится информацией о том, насколько мы продвинулись в достижении целей, он делает это для того, чтобы воодушевить людей, сподвигнуть их на еще большие усилия. Проводит обсуждения и презентации с тем, чтобы вдохновлять группы сотрудников.
6. Признает достижения людей и вознаграждает их за достижения.
Внимание: вопрос!
Насколько эффективен сотрудник в поиске и нахождении креативных путей, чтобы побудить себя и других настойчиво работать над достижением целей и преодолевать препятствия и трудности на этом пути?
Почему важна эта компетенция
Развитие мотивации сотрудников является ключевой компетенцией, отличающей лидеров от менеджеров. Именно за счет поддержки и мотивации подчиненных человек добивается результатов через усилия других людей. Производительность и креативность работы всего подразделения будет в значительной степени зависеть от способности менеджера поддерживать мотивацию подчиненных. Ключ – влияние на сотрудников.
Менеджер несет ответственность за создание климата, в котором каждый сотрудник чувствует себя мотивированным, он хочет и стремится выполнить работу на более высоком уровне.
Высокий уровень компетенции
Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень владения данной компетенцией, часто находит новые и совершенно нестандартные способы, чтобы воодушевить других, поощрить их к высокой самоотдаче и приверженности достижению общих целей. Такой сотрудник обычно находит подходы к людям, общается с ними, чтобы зажечь в них энтузиазм.
Сотрудник с высоким уровнем данной компетенции, вероятно, будет использовать разнообразные подходы, вовлекая людей в напряженную работу, развивая в них чувство приверженности и стремление самостоятельно искать способы выполнения задач.
Такой сотрудник обычно выступает в качестве ролевой модели и использует все имеющиеся возможности, чтобы мотивировать людей на преодоление любых препятствий, встающих у них на пути.
Низкий уровень компетенции
Сотрудник, демонстрирующий низкий уровень владения данной компетенцией, обычно полагает, что цели и задачи мотивируют сами по себе, достаточно поставить цель, а уж люди сами будут вовлечены, сами будут выкладываться и сами будут воодушевлены работать напряженно и энергично. Высока вероятность, что такой сотрудник будет довольствоваться «обычными» усилиями других по достижению цели и будет мириться с не слишком большой приверженностью со стороны людей и с тем, что они не выкладываются на работе.
Этот сотрудник не будет использовать техники или методы мотивации, чтобы завладеть воображением людей и зажечь в них энтузиазм: достичь цель, превысить показатель! Он будет редко доводить результаты до команды, делать презентации, чтобы люди увидели, насколько продвинулась команда на пути достижения целей, он не будет использовать примеры индивидуального или командного успеха, чтобы воодушевить других на достижение более высоких результатов.
Чрезмерное использование компетенции
Нет.
Связь с другими компетенциями
Для успешной мотивации сотрудников (и себя) необходимо владеть следующими компетенциями: Навыки убеждения, Оказание влияния на других людей, Построение рабочих отношений, Гибкость, Уверенность в себе, Надежность, Делегирование задач, Способность к лидерству, Развитие других, Управление эффективностью, Делегирование полномочий, Коучинг.
Стратегии развития компетенций
Изменить свое поведение
Самые разные эффективные методы мотивации. Для развития данной компетенции необходимо осознанно искать и пользоваться разными эффективными методами мотивации, которые могут воодушевить людей на напряженную работу, на то, чтобы они не отказывались от задуманного, если сталкиваются с разовой проблемой или трудностью. Необходимо опираться на небольшие успехи, чтобы добиться успехов большего масштаба или достижения более важных целей.
Собственное поведение и личный стиль управления. Собственное поведение и личный стиль управления напрямую связаны с тем, насколько эффективно вы мотивируете подчиненных. Если сотрудник горит энергией, позитивен даже при встрече с трудными ситуациями, скорее всего, его подчиненные будут вести себя так же. В противоположность этому, если сотрудник демонстрирует низкий уровень энергетики, озабоченность или напряженность, другие ответят тем же и падут духом.
Подлинный интерес и внимание к людям. Другим аспектом данной компетенции является демонстрация подлинного интереса и внимания к людям, которыми вы управляете. Если вы понимаете, насколько важны отношения между людьми, и владеет хорошими навыками коммуникации с другими, то вы можете использовать это для того, чтобы мотивировать других. Добейтесь того, чтобы ваши двери были распахнуты всегда для ваших подчиненных, особенно когда у них есть проблемы или тревоги. Ваша способность реагировать на их вопросы и озабоченность сама по себе является мотиватором.
Высокая оценка и уважение к другим людям за их вклад в работу. Слишком многие менеджеры принимают хорошие результаты в работе как должное и предоставляют подчиненным обратную связь, только когда подчиненный совершает ошибку. Ключом к мотивации других является признание и вознаграждение людей за их вклад.
Практика, практика, практика
Попробуйте:
► Всегда замечать и хвалить каждого сотрудника за хорошую работу.
► Публично хвалить сотрудника, если он предъявляет высокие требования к своей работе и добивается результатов.
► Праздновать успех своих подчиненных, особенно когда в работу вовлечено подразделение в целом.
► Узнать, какие мотивы у каждого в вашем подразделении. Найти различные пути, которыми можно мотивировать конкретных людей в соответствии с их личными качествами и предпочтениями.
► Чего старается достичь каждый сотрудник?
► Каковы его или ее интересы за пределами работы?
► Какой вид работы ему или ей нравится больше всего?
► Опираться на это, когда даете задания сотрудникам.
► Если в подразделении есть проблема, связанная с моральным духом, то не сидите сложа руки. Поговорите с работниками, чтобы понять причины проблемы. Если это возможно, нужно постараться ее устранить.
► Добиться ясного понимания всеми, что должно быть достигнуто, однако дать людям достаточно свободы, чтобы они могли высказаться по поводу задач и путей их выполнения.
► Постоянно давать обратную связь по поводу того, куда идет команда, что достигнуто, и всегда признавать выдающиеся результаты (когда они есть).
Обратная связь
Попросите коллегу, которому сотрудник доверяет, понаблюдать за ним в течение месяца и рассказать о том, что позитивно меняет мотивацию сотрудника. Может быть, это признание усилий и вклада, похвала за желаемое поведение, брызги шампанского в честь успеха и т. д.? Попросите его отметить и демотиваторы, например неконструктивная критика, негативные эмоции руководителя, давление («быстрей, быстрей»), выплеск на него своего раздражения и др.
Тренинги
Совместно с менеджером по обучению и развитию необходимо запланировать тренинг по мотивации, который предлагается внутренним или внешним тренером. Это позволит познакомиться с формальными и неформальными методами мотивации сотрудников, а также концепциями мотивации, принятыми в теории и практике менеджмента.
Литература
С помощью экспертов по развитию или самостоятельно нужно подобрать книги по данной теме и прочитать их.
Эксперты
Кто имеет большой опыт мотивации других? Нужно организовать встречу с ним и выяснить, что он делает для поддержания духа и мотивации других. Можно попросить его привести конкретные примеры мотивирования подчиненных, когда результат был удачен. Попросите эксперта рассказать, что он предпринял, чтобы наладить командную работу в своем подразделении. Выясните, как он предоставляет негативную обратную связь подчиненным в конструктивном ключе. Полезно поработать в команде, которая возглавляется менеджером, имеющим большой опыт в мотивации других. Нужно понаблюдать, как этот человек признает вклад своих подчиненных, строит командную работу и выражает несогласие в конструктивном стиле.