Amazon. От офиса в гараже до $10 млрд годового дохода - Бомбора 2 стр.

Безос и его помощники набросали свой собственный благотворный цикл, который, как они верили, приведет их бизнес в движение. Это происходило примерно так: более низкие цены привели к большему числу визитов покупателей. Большее количество клиентов вызвало рост объема продаж и привлекло на сайт больше сторонних продавцов, получающих комиссионные выплаты с онлайн-торговли. Это позволило Amazon получать растущий эффект от постоянных затрат, таких как фулфилмент-центры[2]и серверы, необходимые для обслуживания сайта. Более высокая эффективность позволила ей еще больше снизить цены. «Подпитайте любую часть этого маховика, – рассуждали в компании, – и она ускорит этот цикл».

Рисунок 2.2. Маховик: ключ к успеху Amazon

По итогам двух инвестиционных десятилетий маховик наконец вращается. Amazon продолжает диверсифицировать свой бизнес, заглядывая далеко за пределы ритейла, чтобы подпитать маховик. Amazon не устраивает быть «магазином всего», она хочет быть «магазином повсюду». Ее намерения ворваться в совершенно новые сектора, такие как банковское дело и здравоохранение, могут показаться несовместимыми с основным розничным подразделением, но мы должны помнить две вещи:

• Каждая новая услуга – это еще одна спица в колесе. Успех Amazon нельзя измерить, глядя на одну, изолированную бизнес-единицу.

• Единственное, что связывает воедино все кажущиеся иррациональными шаги Amazon, – это возможность улучшить опыт работы с клиентами с целью дальнейшего встраивания компании в общий с покупателями процесс.

В 2018 году Bain & Company предсказала, что банковские услуги от Amazon смогут привлечь более 70 миллионов клиентов в течение пяти лет – что сравняло бы Amazon с третьим по величине из американских банков, Wells Fargo

34

Теперь давайте подробнее рассмотрим, как ценности Amazon сформировали их стратегию, заключающуюся в том, чтобы стать одним из самых прорывных и влиятельных розничных предприятий ХХI-го века.

Основные принципы Amazon

Выигрышная комбинация: клиентская одержимость и страсть к изобретательству

Большинство розничных торговцев считают себя инновационными, клиентоцентричными и ориентированными на результат. Разница с Amazon в том, какой смысл они вкладывают в эти слова.

Amazon начинала с книг, но уже более десяти лет ее смелая миссия состоит в том, чтобы стать «самой ориентированной на клиента компанией Земли» – и не меньше. Сотрудники компании остаются непоколебимо приверженными этой цели, обеспечивая на деле, чтобы каждое принятое ими решение, в конечном счете, добавляло ценности клиенту. В конце концов, весь смысл розничной торговли в том и состоит, чтобы обслуживать покупателя.

Amazon – явно не первый в мире ритейлер из тех, кто одержим своими клиентами. Фактически можно утверждать, что этот вдохновенный порыв ведет свое начало от покойного Сэма Уолтона, основателя Walmart, который искренне принял мантру «клиент – король», выразив ее однажды довольно лихо: «Есть только один босс. Заказчик. И он может уволить всех в компании, начиная с председателя, просто тратя свои деньги в каком-нибудь другом месте»

7

Однако то, что отличает сотрудников Amazon, – это их беспрестанная неудовлетворенность статус-кво. Они непрерывно ищут лучшие пути служения своим клиентам с тем, чтобы сделать процесс шопинга еще более удобным. Когда розничные торговцы говорят об инновациях, они имеют в виду такие вещи, как островные торговые точки или цифровые дисплеи. Для Amazon же это подводные склады и роботы-почтальоны.

В своем письме акционерам от 2016 года Джефф Безос писал:

У подхода, ориентированного на клиентов, есть множество преимуществ, но вот одно из них, по-настоящему важное: клиенты всегда прекрасно, изумительно неудовлетворены, даже когда они докладывают вам, что счастливы и что ваш бизнес великолепен. Даже когда они еще не знают об этом, клиенты уже хотят чего-то лучшего, и ваше желание порадовать своих клиентов будет подталкивать вас к тому, чтобы изобрести от их имени что-то новое.

Безос подчеркивает, что никто из клиентов никогда не просил Amazon создать программу членства Prime, «но оказалось, что именно этого они и хотели»

8

В 2017 году ритейлер потратил более $20 млрд на исследования и разработки – больше, чем любая другая компания США

9

Бережливость является общей чертой для самых успешных розничных продавцов. На заре своей деятельности Amazon прославилась тем, что использовала двери в качестве офисных столов. Walmart получил именно это название, потому что оно состояло только из семи букв, что было короче, чем альтернативные предложения, и, следовательно, удешевило установку и электропитание для наружной неоновой вывески. Кроме того, считается, что все руководители крупнейшего испанского ритейлера Mercadona хранят в своих карманах монету в один евроцент – как напоминание, что цель их работы состоит в сокращении расходов для покупателей.

Аналогично, Amazon будет тратить деньги только тогда, когда есть явная выгода для клиента. «Джеффу и в голову бы не пришло менять какой-нибудь элемент, кнопку, панель оплаты или что-нибудь еще на их веб-сайте, пока вы не сформулировали Джеффу, что это даст клиенту», – сказал Брайан Макбрайд, председатель совета директоров ASOS и бывший босс Amazon UK, выступая на конференции по технологиям ритейла в 2018 году. – «Если в этом нет ничего для клиента, то зачем это делать?»

1011

Принципы лидерства от Amazon

1. Одержимость клиентом

2. Собственность

3. Придумай и упрости

4. Как правило, лидеры правы

5. Учись и будь любопытным

6. Нанимай и развивай лучших

7. Настаивай на самых высоких стандартах

8. Думай масштабно

9. Склонность к действию

10. Бережливость

11. Заслужи доверие

12. Ныряй вглубь

13. Имей хребет; не соглашайся и совершай

14. Добивайся результатов

Инновации в масштабе

Итак, как же Amazon создает культуру, процветающую благодаря собственной гибкости? Как она совершает инновации в масштабе всей компании?

Одним из примеров является подход «от обратного». Amazon всегда была довольно громким критиком слайдов Power Point (удобно ведущему, трудно слушателям). Вместо этого совещания здесь структурированы вокруг шестистраничных описательных документов, которые молча прочитываются всеми участниками в начале каждой встречи. Эти записки, как утверждает Безос, заставляют вносить в предмет дискуссии более глубокую ясность, особенно когда речь заходит о развитии нового продукта. Они предназначены для чтения в качестве макета пресс-релиза, анонсирующего преимущества готового продукта для клиента как неспециалиста. Или, как говорит Ян Макалистер, в настоящее время директор Alexa International, «выражены на языке телеведущих, а не повернутых айтишников».

«Все здесь сосредоточены вокруг проблемы клиента, в которой текущие решения (внутренние или внешние) терпят неудачу, и на том, как новый продукт может преодолеть существующие трудности. Если преимущества не кажутся привлекательными, то менеджер по продукту продолжает дорабатывать внутренний документ. Итерация пресс-релиза обходится намного дешевле, чем итерация самого продукта (и быстрее!)», – написал Макалистер в своем блоге в 2012 году

13

Результат? Быстрое внедрение инноваций. Отличный пример этого – Prime Now, сервис доставки Amazon с длительностью от одного до двух часов, преодолевший путь от первоначальной идеи продукта до его запуска всего за 111 дней

14

Лучшее место в мире, чтобы потерпеть неудачу

Amazon ценит любопытство и риск, но не все, к чему она прикасается, превращается в золото. Ее самым большим провалом был, возможно, телефон Fire, который сильно не дотягивал до уровня iPhone и Android, что в конечном итоге привело к списанию 170 миллионов долларов.

Другие кратковременные эксперименты включали: сайт путешествий Amazon Destinations, Groupon-подобный сайт Amazon Local, а также Amazon Wallet – приложение, которое позволяло покупателям хранить подарочные карты и карты лояльности на своем телефоне.

Инновации и неудачи, по словам Безоса, являются «неразлучными близнецами». Принятие Amazon неудачи в качестве учебного опыта отличает ее от других предприятий. «Каждая важная вещь, которую мы делали, была связана с принятием на себя риска, что всегда требует настойчивости и мужества. Кое-что из наших начинаний сработало, хотя большая часть – нет», – говорит Безос. Давайте проясним: те вещи, которые сработали – например, Prime, Amazon Web Services (AWS) и Amazon Echo, – принесли компании колоссальный успех.

Двадцатилетняя ставка и важность последовательности

Wall Street[4], краткосрочный по самой своей сути, заставляет большинство публичных компаний ориентироваться на максимизацию прибыльности и производительности из квартала в квартал. Amazon делает прямо противоположное.

С первого дня своей жизни Amazon отдает приоритет росту над прибыльностью, измеряя собственный успех увеличением количества клиентов и дохода, показателем того, сколько клиентов покупают у них на регулярной основе, а также стоимостью бренда. Ее план всегда состоит в том, чтобы установить лидерство на рынке, которое, в свою очередь, укрепит экономическую модель Amazon. Концепция маховика не рассчитана на мгновенный успех. Она основана на построении продолжительных отношений с клиентами.

Не следует также упускать из виду важность последовательности в стратегии Amazon: самое первое в ее истории письменное обращение к акционерам от 1997 года читается так, будто оно написано буквально вчера. Безос не предсказывал будущее, он создавал его. Два десятилетия назад он изложил свое видение развития, чтобы сосредоточиться на потребителях в попытке создать долгосрочную ценность для клиентов и акционеров. Не забывайте, что в 1997 году Amazon была онлайн-книготорговцем, ничем не похожим на того розничного Голиафа, которым она является сегодня, но, тем не менее, ее стратегия была уже кристаллизована.

Чтобы план Amazon сработал, Безосу пришлось надолго стать его частью. Теперь он самый богатый человек на планете, хотя большая часть его чистого капитала связана с вложениями в акции Amazon. Его нахождение у руля в течение более двух десятилетий помогло Amazon избежать отклонений от первоначального курса. Толстая кожа и исключительная способность держать фокус были необходимы ему, чтобы вовремя отмахнуться от критиков и усмирить волнения акционеров. На момент написания этих строк в 2018 году Amazon сообщила о получении прибыли по итогам только лишь 13 лет из 21 года своего существования, и даже сегодня прибыль остается призрачной и неустойчивой, далекой от того восходящего линейного движения, которое так ожидают увидеть финансовые рынки. Большинство генеральных директоров компаний розничной торговли были бы уже уволены, но Безос научил своих акционеров быть терпеливыми.

Рисунок 2.3. Играя в долгие игры: продажи Amazon vs прибыль

Источник: Авторское исследование; Amazon 10-Ks

В первые годы, однако, очень многие люди ставили против Amazon. К 2000 году пузырь доткомов лопнул, а Amazon, шестой по объему операций ритейлер, все еще не отчитался о прибыли и кровоточил миллионами долларов убытков. Аналитики Уолл-стрит были убеждены, что Безос строит карточный домик

17

18

19

Тогдашние газетные заголовки вроде «Может ли Amazon выжить?»

20

Несмотря на широкий скептицизм и неподдельное недоумение по поводу ее нетрадиционной бизнес-модели, Amazon удалось убедить достаточное число акционеров, благодаря внятному изложению им своей позиции. Она взывала к их терпению, и, на удивление, акционеры согласились. «Я думаю, все сводится к последовательному посылу и последовательной стратегии, которые не отклоняются, когда акции идут вниз или вверх», – сказал Билл Миллер, главный инвестиционный директор Miller Value Partners

2122

Бывший исполнительный директор Amazon Бриттен Ладд считает, что компании играют либо в конечную, либо в бесконечную игру. В конечной, сходящейся игре компания верит в то, что может обыграть своих конкурентов. Такая игра характеризуется согласованным сводом правил и четко определенным механизмом забивания голов.

Беседуя с авторами книги, Ладд добавляет:

Amazon, однако, играет в бесконечную игру, где цель состоит в том, чтобы пережить конкурентов. Amazon понимает, что конкуренты будут приходить и уходить. Amazon понимает, что она не может быть лучшей во всем. Amazon приняла стратегическое решение сфокусировать внимание на том, чтобы пережить своих конкурентов путем создания экосистемы, которая бы безупречно отвечала и служила потребностям клиентов через постоянно расширяющийся спектр продуктов, услуг и технологий.

Дешевый капитал и непреодолимые рвы

Amazon явно играет по своим собственным правилам. Без Безоса с его видением она не заслужила бы доверия инвестиционного сообщества. Без доверия своих акционеров она не смогла бы инвестировать в необходимую инфраструктуру для своего ключевого бизнеса – электронной коммерции – или для инноваций далеко за пределами розничной торговли, добавляя все эти критические спицы в свой маховик. Не было бы ни АWS, ни Prime, ни Alexa. Amazon не была бы Amazon.

Выступая на конференции по логистике в 2018 году, сэр Ян Чешир, председатель совета директоров Debenhams[6], отметил, что средний ритейлер реинвестирует 1–2% своих доходов в производственную систему. Amazon инвестирует 6 %. «Это фактор 5:1, который возвращается к нам в виде лучшего инструментария, инфраструктуры и результатов тестирования», – сказал он.

Профессор Нью-Йоркского университета Скотт Галлоуэй идет еще дальше с утверждением, что Amazon «играет нечестно и побеждает». Он поясняет: «У них есть доступ к капиталу, более дешевому, чем тот, который имеет любая компания в современной истории. Amazon может теперь занимать деньги даже дешевле, чем это удается сделать Китаю. В результате, они могут бросить в дело больше ресурсов, чем любая другая фирма»

2324

Как конкурентам держаться в ногу с компанией, которая в принципе имеет нулевое обязательство сообщать о прибыли? Компанией, которая согласно ожиданиям своих инвесторов и далее будет просто вкладывать деньги в новые сферы роста?