Существует целый ряд исследований, подтверждающих точку зрения Рогатина. Возьмем для примера упрощенные переговоры, широко изучавшиеся в лабораторных условиях; в них фигурировали настоящие деньги. Например, одному участнику выдавалось $100, которые он мог разделить со вторым так, как захочет; вторая сторона должна была согласиться или не согласиться на этот вариант. В первом случае $100 делились в соответствии с предложением, а во втором никто ничего не получал. Чистая ценовая логика предполагала предложения в духе «мне $99, а тебе $1». Хотя этот расклад утрирован, он все же отражает ситуацию, в которой визави получает хоть что-то, а не ничего. Чисто ценовые переговорщики уверенно предполагают, что вторая сторона согласится на это разделение; в конце концов ей предлагают деньги просто так – это все равно что найти доллар на улице и положить в карман. Кто бы его не поднял?
Ученые садятся за стол переговоров
ПОКА НА ПРАКТИКЕ РАСТЕТ ЧИСЛО ПЕРЕГОВОРОВ, несколько поколений исследователей углубляют свое понимание этого процесса. В 1950–1960-х годах существовали отдельные отлаженные элементы жесткого торга (сделок с нулевой суммой): как поставить амбициозную цель, начинать с максимума, уступать медленно, использовать угрозы и блеф и держаться своей позиции, не допуская безнадежного положения или эскалации конфликта. В начале 1980-х, с момента, когда книга Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения»[1] популяризовала революционный подход обоюдной выгоды, фокус внимания сместился с битвы за раздел пирога на то, как его можно увеличить, обнаружив и примирив интересы сторон. Более глубокий анализ, выполненный Говардом Райффой в книге «Искусство и наука ведения переговоров» (Art and Science of Negotiation), вскоре вышел за рамки упрощенных дебатов «односторонняя или обоюдная выгода»; стало очевидно, что пирог необходимо одновременно и увеличить, и поделить. В книге Дэвида Лакса и Джеймса Себениуса «Руководитель на переговорах» (The Manager as Negotiator), появились новые ориентиры на продуктивное разрешение противоречий между действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями конкуренции, играющими активную роль в ее обнаружении. В 1990-х, с выходом работы Макса Базермана и Маргарет Нил «Разумные переговоры» (Negotiating Rationally), бихевиористское изучение переговоров (описание того, как люди на самом деле осуществляют этот процесс) начало сливаться с подходом в рамках теории игр, объясняющим, как должны вести переговоры рациональные люди. Этот новый синтез – выработка наилучшего из возможных советов без учета сугубой рациональности поведения – порождает обширную информацию для анализа процесса переговоров, начиная от простых двусторонних одноэтапных решений единственного вопроса до сложных коалиционных сделок, затрагивающих многочисленные темы в долгосрочной перспективе, где внутренние переговоры необходимо синхронизировать с внешними. Курсы по ведению переговоров, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-школах, но отражением роста признания их значимости стало включение этих курсов в базовые программы МВА таких учебных заведений, как Гарвард. Из специального умения заключать крупные сделки или улаживать споры переговоры превратились в образ жизни эффективных руководителей.
В действительности, однако, большинство участников отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40 % подарка, – даже если ставки были куда выше, и в результате они лишались значительной суммы. Хотя эти отказы с точки зрения чистой цены казались иррациональными и практически непостижимыми для «Мидасов наоборот», исследования показали: когда дележ казался людям неравным, они отказывались от нечестного трофея, испытывали обиду и, вероятно, пытались преподать «жадине» урок.
В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные экономические результаты; в конфликт интересов вступают и результаты относительные: представления о честности, самоуважение, репутация и пр. Успешные переговорщики, признающие, что экономика решает не все, уделяют большое внимание четырем важным неценовым факторам.
Отношения
Не слишком опытные переговорщики часто недооценивают важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под удар применением чрезмерно жестких тактик или простым пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок. В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-Восточной Азии, например, при заключении долгосрочных соглашений основное внимание может уделяться скорее установлению взаимоотношений, а не разовой сделке. Ориентированные на результат представители Северной Америки, Северной Европы и Австралии часто терпят фиаско, недооценивая силу этого фактора и поспешно настаивая, чтобы переговорщики «перешли прямо к делу».
Социальный контракт
Сходным образом не преуспевают и переговорщики, склонные концентрироваться на экономическом контракте (справедливость распределения акций, затраты, общие принципы руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки». Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих взаимоотношений; он определяет ожидания участников относительно природы, масштаба и длительности проекта, процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах. Переговоры о хорошем социальном контракте – это важный способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых проектах и стратегических альянсах, где исключительно важны готовность пойти навстречу и хорошо проработанные общие ожидания. Если при возникновении конфликтов (а они неизбежны) стороны спешат схватиться за учредительные документы, это может говорить о неуспехе переговоров с точки зрения социального контракта.
Процесс
Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история, однажды юный Тип О’Нил (позднее он стал спикером палаты представителей США) встретил на улице своего района Северный Кембридж, штат Массачусетс, пожилую избирательницу. Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил начал допытываться:
– Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь?
– Да.
– Помните, как я стриг вам траву летом, а зимой расчищал дорожки от снега?
– Помню.
– И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией?
– Согласна.
– Так почему вы не собираетесь за меня голосовать?
– Потому что ты меня об этом не попросил.
Соответствующие научные исследования подтверждают то, что О’Нил вынес из этого разговора: сам процесс переговоров имеет большое значение. Более того, достичь долговременных результатов куда легче, когда все стороны считают, что процесс имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и честен[2].
Интересы всех участников
Внимание недостаточно опытных переговорщиков иногда настолько поглощено совокупностью финансовых аспектов сделки, что они забывают об интересах участников, которые могут ее сорвать. После того как советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham в 1998 году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и рыночная капитализация совместной компании быстро возросла до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное соглашение о распределении руководящих постов в новой объединенной компании, внутренние разногласия по вопросам управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились. (Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова объединились, но только почти через два года.) Эта история подтверждает два взаимосвязанных урока. Во-первых, хотя благоприятные общие технико-экономические показатели обычно необходимы, зачастую их недостаточно. Во-вторых, не теряйте на экране своего радара потенциально влиятельных внутренних игроков, не упускайте из вида их интересы или способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не быть таковым для кого-то конкретного.
Изменить подход «Мидасов наоборот» может быть чертовски трудно. Если вы будете рассматривать переговоры, которые потенциально могут привести к сотрудничеству, как чисто денежную сделку, такой она, вероятно, и станет. Представьте, что переговорщик ожидает решительной битвы за цену. Он начинает игру, с упреждением занимая жесткую позицию; вторая сторона, скорее всего, отвечает взаимностью. «Ага, – говорит переговорщик, чьи сомнения подтверждаются. – Я так и знал, это будет просто жесткий торг».
Будет ли вопрос цены доминировать или рассматриваться в контексте ситуации в целом, часто зависит от переговорщика. Представьте переговоры двух компаний, желающих создать совместное акционерное предприятие. Помимо прочего, они пытаются определить ценность вклада каждой из сторон, чтобы установить размеры долей в капитале. Переговорщик может повести процесс в одном из двух направлений. Подход с концентрацией на цене быстро вычленяет из общего контекста вопрос определения ценности, и решение принимается быстро. Или, наоборот, обе стороны могут сначала детально сформировать более конкретное общее восприятие этого совместного предприятия (вместе представив, какую «золотую жилу» могут создать), вникнуть в понимание наиболее важных соображений каждой из сторон (включая цену) и выработать компромисс по всему спектру вопросов, отвечающий интересам каждого. При втором подходе цена становится одним из компонентов или даже приложением к более крупному долговременному комплексному соглашению, а не объектом основного внимания.
Иногда переговоры – это действительно чисто ценовые сделки, касающиеся только общих технико-экономических показателей, но зачастую они могут приобрести куда большую значимость. Мудрые переговорщики помещают жизненно важный вопрос цены в общий контекст ситуации и не ограничивают жесткими рамками свой взгляд на более масштабные интересы, стоящие на кону. Они уделяют внимание одновременно субъективному и объективному, процессу и взаимоотношениям, социальному или духу сделки, равно как и ее букве, а также интересам сторон в целом.
Ошибка 3. Отстаивать свою позицию без учета интересов
В переговорах играют роль три элемента. Рассматриваемые вопросы открыто обсуждаются для достижения однозначного соглашения. Позиции – мнение каждой из сторон по этим вопросам. Интересы – это неявные потребности, на которые окажет влияние соглашение. Конечно, позиция по вопросам отражает неявные потребности, однако они необязательно полностью совпадают. Допустим, вы обдумываете предложение о работе. Вероятно, рассматриваемым вопросом будет базовый оклад. Возможно, ваша позиция по нему заключается в том, что вы хотите зарабатывать $100 000. Интересы, скрывающиеся за этой позицией, включают вашу потребность в хорошем доходе, но также в их число могут входить статус, безопасность, новые возможности и потребности, которые можно удовлетворить иными путями, помимо заработной платы. Однако даже очень опытный переговорщик может рассматривать суть переговоров как согласование позиций. Если несовместимые позиции в итоге согласуются, сделка заключена; если нет, переговоры заходят в тупик. И напротив, переговорщики, ориентированные на интересы, воспринимают процесс в первую очередь как согласование неявных потребностей: у вас одна совокупность интересов, у меня другая, и, совместно решая проблемы, мы должны получить возможность лучше удовлетворить обе совокупности интересов и таким образом создать новую ценность.
Возьмем для примера обсуждение проекта плотины. Защитники окружающей среды и фермеры выступают против планов энергетической компании США построить плотину. Обе стороны занимают непримиримые позиции: «категорическое “да”» и «ни за что». Однако за этими несовместимыми позициями скрываются совместимые интересы. Фермеры волновались, что водный поток за плотиной обмелеет, для природозащитников важнее всего было сохранить местообитание находящегося под угрозой исчезновения американского журавля, а энергетической компании требовались новые мощности и более «зеленый» имидж. После бесплодных и дорогостоящих судебных тяжб эти три группы разработали основанное на интересах соглашение, которое все сочли более предпочтительным, чем продолжение юридической войны. Оно включало уменьшение размера плотины, возведение ее ускоренными темпами, гарантированное сохранение интенсивности водного потока и благоприятной экологической обстановки, а также создание целевого фонда по повсеместному улучшению условий в ареалах обитания американского журавля.
Несмотря на явные преимущества примирения глубинных интересов, у людей есть укоренившиеся предрассудки, побуждающие их вместо этого концентрироваться на собственной позиции. Жесткое убеждение, что интересы сторон несовместимы, подразумевает существование пирога с нулевой суммой – когда выигрыш одного означает потерю для другого. Психологические исследования подтверждают, что мифические представления о фиксированном размере пирога исключительно широко распространены. В изучении 5000 случаев в рамках 32 исследований переговоров, в основном касавшихся денежного вознаграждения, как минимум в половине случаев участники не могли обнаружить возможности совместимости[3]. В реальной ситуации это означает, что по незнанию огромная ценность так и остается несозданной, поскольку обе стороны отказываются от потенциальной возможности получить выгоду.
Например, «Мидасы наоборот» почти автоматически концентрируются на цене и переговорных позициях. После обычных предварительных переговоров стартуют бесчисленные серьезные переговоры; одна из сторон спрашивает «Так какова ваша позиция?» или заявляет «Моя позиция такова». Этот подход часто превращает процесс в ритуальный торг. Опытные переговорщики понимают, что это лишь игра; настоящее действие разворачивается, когда удается обнаружить скрывающиеся за позициями многообразные интересы, стоящие на кону. Согласование интересов для создания ценности требует терпения и желания изучать вторую сторону, задавать много вопросов и слушать. Было бы глупо списывать со счетов вопрос цены или переговорную позицию – оба эти фактора исключительно важны. И безусловно, возможности создания общей ценности ограниченны. Фокус в том, чтобы опознать и разрешить противоречия между действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями конкурентными, требуемыми для заявления о ней. Пирог необходимо одновременно увеличить и разделить.
Ошибка 4. Слишком активно искать точки соприкосновения
Расхожее мнение гласит, что мы ведем переговоры, чтобы преодолеть разъединяющие нас различия. Так что обычно нам советуют добиваться взаимовыгодных соглашений, ища точки соприкосновения. Совпадение интересов – это обычно хорошо. Однако многие из наиболее часто упускаемых из виду источников ценности в переговорах возникают из различий.
Вспомните сражение за плотину. Решение – уменьшение размера плотины, гарантированное сохранение притока воды, защита окружающей среды – стало результатом не совпадения интересов, а того, что приоритеты фермеров, природозащитников и энергетической компании различались. Сходным образом, когда Египет и Израиль вели переговоры по поводу Синайского полуострова, их позиции в отношении места расположения границы были непримиримыми. Однако, когда переговорщики выходят за пределы противостояния позиций, они выявляют жизненно важные различия в неявных интересах и приоритетах: представители Израиля уделяли больше внимания безопасности, а египтяне заботились скорее о суверенитете. Решением стала демилитаризованная зона под флагом Египта. Разница интересов или приоритетов может открыть способ предоставить каждой из сторон то, что имеет для нее наибольшую ценность, – при минимальных затратах для второй стороны.