Команда уважает и поддерживает открытое и эффективное общение. В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова. Описывая этот фактор, важно подчеркнуть, что под эффективной коммуникацией мы понимаем не скорость передачи информации и не ее объем. Коммуникация – это двусторонний процесс, который включает не только отправку посланий, но и их получение. Выдающиеся команды образованы выдающимися слушателями.
● Конструктивное взаимодействие
В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды. Поэтому каждый в команде может сказать: «Я знаю, как сделать лучше, и буду отстаивать свое мнение, даже если это приведет к конфликту – ведь это важно для общего дела». Даже в выдающихся командах случаются конфликты, но они носят конструктивный характер, в них часто рождаются новые идеи и начинания.
● Разнообразие
В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека[16].
● Оптимизм
Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся.
Если сравнить нашу модель с компасом, то на нем должна быть нанесена шкала, состоящая из 14 делений, которая помогает определить, в каком направлении команда должна двигаться. Перечисленные факторы определяют командный опыт и то, справится ли команда с поставленными задачами. Они используют повседневный язык, которым пользуются команды, обсуждая текущие вопросы и анализируя, что работает, а что нет. Вместе эти два измерения – продуктивность и позитивность – создают динамическое равновесие, которое помогает командам разобраться, в какой точке своего развития они находятся и на что им нужно обратить внимание.
Соотношение продуктивности и позитивности
Соотношение продуктивности и позитивности можно изобразить в виде графика с двумя осями. Пусть горизонтальная ось будет осью продуктивности. Команды с высокими критериями продуктивности будут находиться в правой части графика, а команды с низкой продуктивностью – в левой. Вертикальная ось будет осью позитивности. Соответственно высокопозитивные команды будут находиться в верхней части графика, а низкопозитивные – в нижней. Любая команда попадает в какой-то один из четырех квадрантов, образованных осями.
Идеальное расположение для команды – в правой верхней части. Оно говорит о достигнутом балансе продуктивности и позитивности. Это место – лучшее для обоих измерений. Такая матрица не только задает стимул и направление развития для команд. Она раскрывает внутреннюю силу, присущую командной культуре, ее влияние на совместный труд, иерархию ценностей и наглядно демонстрирует, что лежит в основе любого успеха или неудачи.
Высокая продуктивность – Низкая позитивность
Начнем изучение матрицы с нижнего правого квадранта, где соединяются высокая продуктивность с низкой позитивностью. Это красный сектор нашей матрицы. Команды такого рода – вожделенная цель многих организаций. Все в них направлено на достижение результата любой ценой, даже если это пагубно отражается на членах команды. Это квадрант перегрузок. «Сделай свою работу, а остальное – не важно». Возможно, вам приходилось работать в таких командах.
Здесь взаимоотношения приносятся в жертву персональным целям. «Я занимаюсь своим делом. Надеюсь, ты тоже» – так звучит основное послание каждого члена команды своим коллегам. Отношения здесь формируются исходя из рабочих ролей. В кросс-функциональных командах человек «с производства» рассматривает человека «из маркетинга» как роль и конкурента за ресурсы, а не как личность. В этом квадранте царит разобщенность.
Такой командой движут результаты. Ее члены часто демонстрируют гордость и энергичность. Способность команды добиваться результата поощряется и поддерживается. Но такой режим чреват естественными последствиями. Неудивительно, что цвет этого квадранта – красный. Это цвет стресса и давления; цвет стоп-сигналов; цвет пожара, который может полыхнуть в любую минуту и который придется как-то гасить. Это цвет выгорания.
Но также это территория индивидуализма, где каждый член команды больше озабочен своим личным успехом, нежели успехом командным. Иногда люди в таких коллективах даже не задумываются о последствиях своих поступков. Иногда кто-то из них идет к успеху по головам других. В условиях давления и стресса, вызванного необходимостью выдавать высокие результаты, растет конкуренция внутри команды, что деструктивно отражается на производительности. Кроме того, высокие результаты часто достигаются в ущерб качеству, взаимоотношениям с клиентами и этичности поведения. Конечно, никто не спорит с тем, что результаты важны, но атмосфера в таких командах просто убивает все живое.
Однажды директор по продажам, к большому удивлению своих сотрудников, привлек нас к работе с командой. «Но мы выполняем план», – развели они руками, и это действительно было так. Команда удерживала лучшие показатели по продажам, стабильно расширяя рынок сбыта. Однако и показатель текучки кадров был здесь самым высоким наряду с низкой вовлеченностью сотрудников. Такова была цена успеха. Простая замена «выгоревших» на работе сотрудников новыми означала повторное выстраивание отношений с клиентами, поиск дополнительного времени и инвестиций на обучение, а также неослабевающее давление, необходимое для достижения целей. Цена не всегда бывает заметна, но она всегда есть.
Стоит отметить, что бывают периоды, когда нормально и даже необходимо уделять все внимание достижению результатов. Например, когда на рынок выходит конкурент с новым товаром или услугой и ваша команда или организация оказывается застигнутой врасплох. Здесь важно действовать быстро и эффективно. Но это не значит, что команда должна просто забыть об измерении «Позитивность». И даже наоборот: сложная задача должна послужить поводом для объединения всех членов команды, чтобы таким образом добиться лучшего баланса продуктивности и позитивности.
Высокая позитивность – Низкая продуктивность
В командах с высокой позитивностью и низкой продуктивностью все чувствуют себя хорошо. Ими управляют неписаные правила, поддерживающие приятную для всех атмосферу. Разногласий здесь стараются избегать, а когда они все-таки возникают – разрешают с чрезвычайной осторожностью, подолгу и мало что меняя по существу. Команды из этого квадранта тяготеют к принятию решений на базе консенсуса, даже если такой подход не является необходимым и снижает эффективность принятия решений.
Очень большое значение здесь придают тому, чтобы каждый член команды был услышан, признан и полноценно участвовал в жизни коллектива. Здесь очень чутко реагируют на все нюансы эмоционального состояния человека. На совещаниях чаще можно услышать «Ну и как тебе это?», чем «Что ты об этом думаешь?».
В командах с высокой позитивностью и низкой продуктивностью процесс имеет большее значение, чем результат. В первую очередь всех заботит то, как именно решается вопрос, и только во вторую – будет ли он решен своевременно. У людей в таких командах, как правило, совершенно отсутствует чувство времени и понимание сроков. Для них главное – чтобы ничто «не раскачивало лодку». Идти на риск для подобной команды – табу, поскольку это может дезорганизовать коллектив и привести к конфликтам. Низкую производительность здесь часто считают результатом обстоятельств, на которые команда не может повлиять.
Бывает, что команда попадает в этот квадрант просто потому, что он является частью ее жизненного цикла. Например, после периода упорного труда и увенчавшего его успеха здесь можно погреться в лучах славы и насладиться результатами, оставив поддержание производительности на автопилоте. Такое поведение может показаться вполне безобидным, однако, если эта пауза затянется, у команды неизбежно возникнут проблемы, поскольку в бизнесе «неподвижность» отнюдь не синоним «устойчивости». Кто-то непременно заметит, что результативность команды упала. Еще через некоторое время отсутствие продуктивности спровоцирует рост напряжения у тех членов команды, которые привыкли доводить дело до конца и гордиться своими достижениями.
В таких коллективах чувствуешь себя хорошо, но их культура действует расхолаживающе и неприемлема, если цель команды – высокая продуктивность.
Низкая позитивность – Низкая продуктивность
У команд, оказавшихся в этом квадранте, отсутствуют и мотивация, и взаимосвязи. Это царство застоя и изоляции. Вокруг таких команд витает дух пессимизма и беспомощности. Если поговорить с людьми из такой команды, спросить их об ощущениях от работы, можно услышать примерно следующее: «Все безнадежно», «И какой от этого прок?», «Можно хоть на голове стоять – никому и дела не будет». Иногда встречается и такой ответ: «Я единственный, кто тут реально работает».
В целом ответы представляют собой смесь уныния, гнева и усталости. Здесь царит атмосфера безжизненности и безликости, которой соответствует коричневый цвет квадранта. Такое настроение очень заразно. Оно как вирус гриппа распространяется от одного к другому, пока им не заболеют все. Когда люди вспоминают, каково им было работать в командах с низкой продуктивностью и низкой позитивностью, они часто сравнивают свое состояние именно с болезнью, с тяжестью и скукой дней, проведенных дома на больничном, – картина мало вдохновляющая.
Желание перемен также не свойственно командам такого типа. Куда менее рискованно и чревато меньшими заботами оставлять все как есть, ведь «перемены – не к добру». Обычное дело услышать здесь: «Оставьте нас в покое». Коуч, который станет призывать к переменам, окажется врагом статус-кво – стабильного в своем несовершенстве образа жизни.
Со временем ощущение беспомощности начинает нарастать. Препятствия кажутся непреодолимыми, они же становятся объяснением всех проблем и разногласий. Беззащитность вкупе с желанием обвинить кого-то или что-то во всех бедах добавляет токсичности атмосфере. Члены команды начинают все больше и больше убеждаться в том, что у них не осталось рычагов управления своей жизнью и работой. Чувство безнадежности становится все сильнее и сильнее. Люди в таких группах не нуждаются в утешении. Им нужно помочь найти выход из тьмы на свет.
Высокая продуктивность – Высокая позитивность
Несомненно, команда, о которой вы вспоминали в начале этой главы, принадлежит к данному квадранту. Возможно, она не выигрывала соревнований и не устанавливала рекордов по продажам, но вы все равно будете считать ее выдающейся. Да, команды из этой группы, как правило, добиваются блестящих успехов, но главное, почему люди их помнят, – это ощущение жизни и работы на максимальном подъеме. Чаще всего вспоминают, что:
● члены команды были уверены в безусловной поддержке;
● они могли не соглашаться друг с другом, и это было нормально;
● люди с готовностью брались за сложные задачи;
● каждый уважал индивидуальность каждого, а разнообразие приветствовалось;
● любой мог попросить о помощи, не рискуя нарваться на осуждение;
● не всегда все шло гладко, но команда двигалась вперед совместными усилиями, и в этом движении была осмысленность и значительность.
Высокоэффективные команды такого типа также отличает неугомонность. Здесь всегда думают о том, как поднять планку еще выше[17]. Эти команды вообще заслуживают всяческих похвал. Доля высокопродуктивных и высокопозитивных команд составляет примерно 10 % от общего числа, и, если вы работаете в одной из них, мы можем только искренне вас поздравить. Команды такого рода – редкость, каждая из них заслуживает признания. И конечно, возникает закономерный вопрос: что сделали эти команды, чтобы стать такими? А также еще один: что они собираются делать дальше, чтобы оставаться такими же?
Следует иметь в виду, что порой высокоэффективные команды начинают упрямо отстаивать то, что сделано или достигнуто. В этом случае в коллективе получает развитие позиция, сторонники которой призывают «не раскачивать лодку». Кто-то с этим не согласен – и команда раскалывается на группы. В команде становится допустимым то, что еще недавно было категорически неприемлемым. Например, ключевыми качествами высокопродуктивной и высокопозитивной команды является готовность брать на себя риски, не уходить от сложных разговоров и соблюдать взаимную подотчетность членов. Но теперь команда может незаметно для себя ослабить те самые факторы, которые вынесли ее на вершину производительности. Кроме того, в этом плане определенную угрозу несут новые члены команды. Чтобы предотвратить ее, имеет смысл устанавливать испытательный срок для новичков, который позволит убедиться, что они отвечают высоким командным стандартам.
Цель: динамическое равновесие
Матрица соотношения продуктивности и позитивности – это простой и убедительный способ увидеть влияние культуры команды на ее результаты. Стоит иметь в виду, что в самом начале, когда коуч только приступает к работе с командой, она редко соотносится с каким-то конкретным квадрантом. Обычно команда в этот момент представляет собой широкий разброс показателей продуктивности и позитивности. Так, например, в измерении «Продуктивность» она может быть проактивной – двигаться вперед, быстро включаться в работу – и при этом часто принимать ошибочные решения. То же самое в отношении позитивности: в команде может быть развит дух взаимного уважения, но плохо налажена коммуникация. Показатели могут находиться в очень широком диапазоне в зависимости от командных качеств и командной культуры.
Каждая команда уникальна, но эффект, который оказывают эти показатели, одинаков для всех. Конечно, влияют не только они, но и культура всей организации. Компания, где больше всего ценят конечные результаты, скорее всего, будет взращивать команды, придерживающиеся тех же принципов. Именно за это их и будут ценить. Помимо этого, сами сотрудники влияют на личные и рабочие качества друг друга и на приоритеты команды в целом, особенно в отношении того, что будет в команде приветствоваться, а что – осуждаться. Новые члены могут нарушить баланс качеств и навыков команды или, напротив, открыть ей новые перспективы. Огромное влияние оказывает командный лидер, так как именно он задает и поддерживает приоритеты[18]. Каждый из этих факторов воздействует на культуру команды и ее способность добиваться результатов; каждый является важным штрихом к портрету конкретной команды.
Краткие итоги
В начале этой главы мы задались вопросом: что именно делают высокоэффективные команды, чтобы работать лучше других? Мы рассмотрели качества, выделяющие их из числа остальных. Ответом на этот основополагающий вопрос служит превосходство команды по 14 факторам двух измерений – «Продуктивность» и «Позитивность».
Возможно, кому-то наши выводы о том, что делает команду выдающейся, покажутся очевидными – ведь это согласуется с вашим собственным опытом и наблюдениями. Но мы и не пытались никого удивить. Мы просто предлагали членам команд выполнить упражнение «выдающаяся команда», а затем собрали все характеристики, о которых они говорили, в простой модели, которая дает командам, командным коучам и лидерам общий и понятный язык.