Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития - Парслоу Эрик 3 стр.

Здесь крайне важно соблюдать третий принцип – не пропускать встречи. Регулярные встречи позволяют коуч-наставнику варьировать продолжительность встречи, учитывая периодический стресс и трудности. Однако, если у вас случились, скажем, три продолжительные сессии, мы рекомендуем обратиться к другому специалисту за помощью. Есть ситуации, с которыми коуч-наставник не способен справиться и не обязан, а если он считает иначе, то может навредить обучаемому.

Пятый принцип простоты

Придерживайтесь основного процесса

На базовом уровне сессии коучинга и наставничества представляют собой личные встречи, где обучаемый говорит о проблемах, которые хочет обсудить, а коуч-наставник слушает и задает вопросы. Однако в беседах нужна целенаправленность, структурированность и, главное, хороший тайм-менеджмент. Поэтому важно следовать простому процессу, который поможет этого достичь:

• либо попросите обучаемого заранее подготовить темы, которые он хочет обсудить, либо сформулируйте их в течение первых нескольких минут встречи;

• в идеале вы оба должны записать темы обсуждения и распределить на них время;

• делать записи необязательно, это зависит от личных предпочтений;

• однако вам обоим следует записать план действий, который наметит для себя обучаемый (и обсудить его в первую очередь на следующей встрече);

• назначить день и время следующей встречи.

Процесс простой. Если вы будете следовать ему, то покажете тем самым обучаемому, что:

• эти встречи не относятся к менеджменту, производству или результативности работы;

• эти встречи не относятся к оценке сотрудника, которая требует документального подтверждения для HR-отдела;

• это не дисциплинарные встречи;

• эти встречи контролирует сам обучаемый и направлены они на него, на его потребности и амбиции.

В большинстве ситуаций на договорном этапе следует также указать, что эти встречи полностью конфиденциальны.

Шестой принцип простоты

Спрашивайте, а не указывайте

Большинство менеджеров быстро вырабатывают привычку «вести себя так, как должны вести себя менеджеры». Это зависит от самой организации и доминирующей в ней культуры (а также от количества тренингов, которые прошел менеджер!). Это также зависит от возраста, пола и типа личности, однако можно с уверенностью сказать, что любой менеджер рано или поздно проявит так называемые менеджерские привычки.

Можно также утверждать, что многие менеджеры не знают, как быть коучами и наставниками, и далеко не всегда одобряют основной принцип коучинга – когда ослабляешь контроль, раскрывается потенциал человека и повышаются результаты. То, что эффективный коучинг и наставничество означают быстрый переход от директивного к недирективному стилю – одно из сложнейших препятствий для менеджеров.

Привычка спрашивать, а не указывать крайне важна для менеджеров, выступающих в роли коучей и наставников. Можно сформулировать ее по-другому, чтобы было легче адаптировать свой стиль общения: 75 % времени задавайте вопросы, 20 % времени отвечайте на вопросы и всего 5 % времени уделяйте советам. Однако самый надежный способ – регулярно повторять и напоминать себе этот принцип.

Даже менеджеры, которые прекрасно понимают смысл этого принципа, с трудом применяют его на практике. Под давлением ответственности за положительные финансовые и клиентские краткосрочные результаты многие менеджеры возвращаются к более традиционному командно-контрольному стилю. Мы понимаем, что ожидать иного – просто нереалистично.

Седьмой принцип простоты

Помните, что главное – обучение

Еще одно препятствие для занятых людей, связанное с отношением к коучингу и наставничеству, – современная концепция «личной ответственности за свое обучение». Глубоко укоренившаяся привычка, а также искреннее предпочтение некоторых людей – «обучение» ассоциировать с аудиторией, тренингами и курсами. Традиционно организации берут на себя ответственность за развитие навыков и знаний своих сотрудников. Во многих случаях они также ответственны за планирование всей их карьеры. Роль линейного менеджера зачастую сводится к проведению ежегодной оценки и согласованию списка тренингов.

Ежемесячные коучинговые и наставнические сессии, где обсуждается план личностного развития, который определяет сам обучаемый, – совершенно новое и невиданное явление для многих менеджеров. Как показывает наш опыт, всего 30 % менеджеров любой отрасли соглашаются внедрить подобные изменения в свои рабочие будни. И даже тогда уйдет не меньше трех-четырех месяцев, прежде чем вы увидите преимущества этого подхода; но преимущества обязательно будут, и терпеливое, безоговорочное доверие к процессу будет вознаграждено.

Одно из основных преимуществ – экономическая целесообразность коучинга и наставничества по сравнению с курсами, на которые принято отправлять сотрудников. Час обучения без отрыва от работы и развивающего общения, которое имеет прямое отношение к практике, экономит немало времени и денег. Упорно напоминая людям, что главное – обучение, и показывая реальные преимущества обучения, вы позволите коучингу и наставничеству перерасти в привычный метод работы.

Восьмой принцип простоты

Вас тоже ждет польза

Коучинг и наставничество приносят пользу не только обучаемому, нанимающей организации и сообществу. В большинстве случаев коуч-наставники тоже получают пользу, узнавая новые методы достижения результатов от людей, с которыми они работают. Есть и менее ощутимые результаты – обратная связь от высокомотивированных и знающих коллег или от тех, кто добился реального прорыва, преодолев сложную жизненную ситуацию.

Коуч-наставники не должны стыдиться того, что в их работе есть личный интерес. Действительно, мы настоятельно рекомендуем им придерживаться подобных взаимовыгодных отношений. Кроме того, стоит отметить, что наше определение общей цели коучинга и наставничества гласит: помочь человеку стать таким, каким он хочет быть. Это открывает возможность человеку получить пользу, которая касается не только работы в конкретной организации, но и всех сфер жизни.

Девятый принцип простоты

Не забывайте о границах

Даже в социальном контексте, где требуется особое терпение, важно правильно распределять время, которое вы уделяете программе коучинга и наставничества и работе над стрессовыми, сложными вопросами. Эти сессии могут носить терапевтический характер, однако они не должны заменять психотерапию.

Работа – жесткая среда, и она становится все более требовательной и беспощадной. Мы признаем, что психологическая консультация и терапия играют здесь важную роль, но мы считаем, что это задача специалистов. Осознавать рамки «нормального» стресса и тревожности и отличать их от поведения, граничащего с психическими расстройствами, – важный навык для непрофессионалов. Заранее обозначить границы – важный элемент любой коучинговой и наставнической развивающей программы. Безусловно, вы должны быть всегда готовы слушать, однако опасно выходить за рамки своих компетенций.

Десятый принцип простоты

Не усердствуйте слишком сильно

Неопытные коуч-наставники, с идеалистическим и восторженным желанием помочь людям учиться и меняться, зачастую ждут мгновенных результатов, а затем разочаровываются и теряют веру в свою компетентность и методы работы.

Важно понимать, что коуч-наставник встречает обучаемого на пути, который зачастую начинается за много лет до встречи. Хотя многие люди способны изменить свое мировоззрение и поведение, обычно это требует времени. Коуч-наставник, по сути, обеспечивает именно время и необходимые для этого условия. Он должен верить в процесс и в то, что он, со своими личными особенностями, ценностями и уверенностью в себе, может помочь обучаемому. Нет необходимости слишком сильно усердствовать, потому что на самом деле все предельно просто.

Глава 2. Модели коучинга и наставничества

Со времени первого издания этой книги заказчики коучинга и наставничества стали намного разборчивее. Теперь они задают поставщикам этих услуг следующие вопросы: «Какая у вас модель коучинга?» или «Как вы оцениваете успех вашей программы?» Ответы зачастую отражают академическую, психологическую и философскую подготовку поставщика. Иногда ответ вполне уверенный: «В основном мы используем модель GROW». GROW – это, конечно же, не модель коучинга, а эффективная последовательность вопросов для самых разных ситуаций.

Чтобы не запутаться в таком изобилии определений и подходов, мы рассмотрим ряд приоритетных моделей коучинга и наставничества и предложим комплексную систему оценки.

Стремление к идеальной модели

Ментор (наставник) – имя персонажа греческой мифологии, мудрого и надежного советника. До недавнего времени слово имело именно такое значение: его часто используют политики, спортсмены, актеры и другие исполнители, когда говорят о человеке, с которого они берут пример или который оказал значительное влияние на становление их карьеры.

Слово «коучинг», напротив, стало использоваться относительно недавно – двести-триста лет назад. Изначально оно означало помощь в освоении знаний и навыков, в основном в форме обучения, репетиторства и консультирования. В ХХ веке, однако, оно чаще всего использовалось в контексте спорта и исполнительского искусства.

Мы уже определили, что коучинг и наставничество в контексте XXI века представляют собой динамичную и развивающую деятельность на работе и в любом сообществе. Определения, предложенные современными авторами работ по коучингу и наставничеству, достаточно точно отражают то, что происходит на практике во многих повседневных ситуациях.

Многие организации движутся к более совершенному и эффективному применению коучинга и наставничества, хотя и с разной скоростью. Однако дело не в том, чтобы все договорились об одном общем определении, а чтобы в рамках конкретной организации все знали определение, актуальное для их конкретной ситуации. Во многих случаях эти слова используются как взаимозаменяемые. На наш взгляд, намного важнее, чтобы все стороны обговорили цели и результаты отношений, вместо того чтобы тратить время на точные, научные определения терминов.

Чтобы понять современные определения, мы предлагаем обсудить понятие «идеальная модель» для специалистов и для менеджеров, которые выступают в роли коуч-наставников. Однако мы признаем, что коуч-наставники, скорее всего, будут действовать так, как посчитают нужным в конкретной ситуации. Поэтому, описывая идеальную модель, мы ни в коем случае не утверждаем, что она является единственным верным путем; это ориентир, с которым можно сравнить вашу практику и затем создать вашу собственную модель. Наша цель – найти общий язык, однако любую модель или структуру, которая предлагает определенный паттерн поведения, нужно использовать с прагматизмом и здравым смыслом, руководствуясь потребностями обучаемого и его уникальным контекстом.

Как разобраться в путанице

Существует столько определений, что в них легко запутаться, однако мы выделяем универсальную четырехэтапную модель, которую можно применить к большинству коучинговых и наставнических отношений. Как все процессы, она требует полноценного завершения каждого этапа, иначе нечего надеяться на успех. Если пропускать этапы или бросать все силы только на один этап в ущерб остальным, это заведет вас в тупик.

Мы понимаем, что четырехэтапную модель одобряют далеко не все теоретики и академики, которые подчеркивают межличностные навыки, стили, философские и психологические аспекты отношений. Тем не менее, как мы отметили в предыдущей главе, наш опыт показывает, что гораздо полезнее точно понимать, что должен делать коуч-наставник, прежде чем разбираться, почему и откуда взялась конкретная модель и как ее применять.

В этой главе мы обсудим модель, разработанную специально для корпоративной и профессиональной жизни, которая применима и к внутреннему, и к внешнему коучингу. В следующей главе мы поговорим о том, как адаптировать эту модель для социального наставничества и лайф-коучинга. Однако мы понимаем, что во многом они пересекаются и сложно провести между ними четкие границы. К примеру, многие люди, которые обращаются к бизнес-коучам, возможно, нуждаются в том, чтобы обсудить более личностные сферы, то есть нуждаются в том, что традиционно называется лайф-коучингом, и наоборот. Поэтому следует помнить, что такие схемы и подходы необходимо комбинировать и руководствоваться здравым смыслом, учитывая каждую индивидуальную ситуацию.

Общий процесс коуч-наставничества

Перечислим четыре этапа общего процесса коуч-наставничества.

1. Осознание потребности, стремления и себя самого.

2. Планирование личной ответственности.

3. Применение определенных стилей, техник и навыков.

4. Оценка успеха и результатов обучения.

Модель представлена на рис. 2.1, где видно, что это не просто линейный процесс, все этапы находятся в постоянном движении и во многом пересекаются.

Рис. 2.1. Четыре этапа общего процесса коуч-наставничества

Этап 1. Осознание потребности, стремления и себя самого

Коуч-наставничество начинается только тогда, когда обучаемый осознает свою потребность и стремление повысить результативность или изменить метод работы, а также образ жизни. Без искреннего признания потребности и стремления почти невозможно изменить поведение. Как говорится, можно подвести коня к воде, но нельзя заставить его пить. Точно так же коуч-наставник должен помочь обучаемому достичь этого осознания, поскольку нельзя наставлять того, кто не хочет, чтобы ему помогли.

Обучаемые по-разному достигают осознания. Один из способов помочь им в этом – использовать психометрический тест или типологию личности, но зачастую проще и практичнее задать вопросы, которые позволят проанализировать текущие результаты на работе и сравнить их с желаемым уровнем. Полезно иметь четкие стандарты и сформулировать личностные компетенции, особенно если речь идет о развитии конкретных навыков. Использовать упражнения по самооценке для планирования последующих бесед – эффективный метод достижения осознания.

На этом этапе также важно обсудить предпочтительный стиль обучения – и для коуч-наставника, и для обучаемого. Обучаемому это даст информацию о том, какие существуют методы самопознания и какие из них ему больше подходят и, следовательно, будут проще и приятнее. Коуч-наставнику будет полезно отметить малейшие различия в его предпочтениях и предпочтениях обучаемого. Это поможет воздержаться от естественного стремления предложить определенные варианты обучения, которые эффективны для него, но не подходят обучаемому. Также полезно отметить моменты, когда трудности возникают именно из-за метода, который выбрал обучаемый, а не из-за неспособности осилить контент обучения. Иногда этот этап называют договорным, потому что в идеале он должен охватывать всех участников процесса, с которыми следует обсудить методику обучения и желаемый результат.