Литературные страницы 17/2020
Группа ИСП ВКонтакте. 1—15 сентября
Редактор Валентина Спирина
Дизайнер обложки Валентина Спирина
© Валентина Спирина, дизайн обложки, 2020
ISBN 978-5-0051-4886-5 (т. 17)
ISBN 978-5-4498-0952-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Бесплатный вебинар. Создание личного бренда писателя
Друзья, наши вебинары продолжают бить рекорды востребованности и популярности среди авторов. А раз их актуальность не снижается, мы продолжим работать в этом важном для всех нас направлении.
Объявляем о проведении очередного бесплатного вебинара, который состоится 05.10.2020 в 20:00 по московскому времени!
Организация бесплатных вебинаров – это наш ответ на чрезвычайно высокий запрос на освещение важнейших для наших авторов тем:
– Продвижение имени писателя, создание личного бренда.
– Как стать известным писателем?
– Как создать личный бренд?
– Маркетинговая упаковка ваших книг.
– Секреты писательской кухни.
– Как опубликоваться в периодике?
– Для чего нужны союзы писателей?
Неослабевающее внимание к нашим вебинарам обусловлено исключительно компетентной профессиональной проработкой спикером вебинара всех перечисленных вопросов и его умением доходчиво и интересно подать этот сложный материал слушателям. Глубокое знание темы в мельчайших ее тонкостях и подробностях – это как раз и есть сфера многолетней, успешной, целенаправленной деятельности спикера вебинара – Александра Николаевича Гриценко.
Он известный современный русский писатель, драматург, прозаик, журналист, литературный продюсер, театральный режиссер. Председатель правления Интернационального Союза писателей, вице-президент Великобританского Союза писателей АПИА, первый заместитель главного редактора журнала Московской городской организации Союза писателей России «Российский колокол», действительный член и секретарь Правления Российского отделения Международной Академии наук и искусств, член-корреспондент Петровской Академии наук и искусств известен как талантливый писатель и не менее талантливый продюсер, который умеет продвигать новых авторов «с нуля».
Написал около 800 статей о современной литературе, которые напечатаны в периодике («Российская газета», «Независимая газета – НГ Экслибрис», «Литературная газета», «Литературная Россия», журнал «Российский колокол» и др.). Автор диссертации о концептуальной метафоре в русскоязычной и англоязычной прессе (кафедра общего языкознания Российского университета дружбы народов).
Пьесы, рассказы и повести его публиковались в престижных издательствах и, как правило, все получили литературные премии: это общенациональная премия «Дебют» (Москва), «Хрустальная роза Виктора Розова» (Москва), «РосКон» (Москва), «Герой фэндома» (Ялта), «Аэлита – «Рыцарь фантастики» (Екатеринбург) и др. Ученики и просто те, кем занимался Александр Гриценко, сейчас составляют элиту российской литературы (Саша Кругосветов, Валерий Печейкин, Полина Клюкина и др.).
Мы убедительно просим вас быть корректными и внимательными к своим товарищам по ИСП, не занимать место на вебинаре, если вы уже были его слушателем. Мы просим не делать этого и, как говорится, на всякий случай: если заявились, то обязательно присутствуйте, пожалуйста, на мероприятии.
Советуем не затягивать с регистрацией, а произвести ее прямо сейчас.
Служба информации ИСПТворчество наших авторов
Важно! Все произведения в сборнике публикуются в авторской редакции и с согласия авторов.
Странное чувство…
Татьяна Гассан-Филиппович
Розетта, богиня мертвых
Анна Петухова
Дорогой читатель, сейчас я тебе расскажу историю о том, как родилась Розетта, богиня мертвых. Хочу предупредить тебя, что ты можешь удивиться тому, что сейчас узнаешь.
В Астравалиноре живет Магия из крови и плоти и официально женат на Луне. Вместе с ней у них есть единственный ребёнок, дочь Лиллиандил-Романту. Так уж получилось, что когда-то Солнце, сестра Луны, смогла соблазнить Магию. Он не смог устоять перед ее искушением и позволил ей взять власть над ним. Луна абсолютно ничего об этом не знала и не знает по сей день.
Однажды, Луна узнала от своей сестры, что та ждёт ребёнка. Но от кого Солнце не сказала. Когда Магия об этом узнал, он понял, что натворил.
Спустя девять месяцев Солнце родила девочку. Она сразу знала какое имя даст дочери и назвала ее Розетта. Она росла красавицей, но в поведении была холодна. Она любила маму, но очень странным способом проявляла ее к ней. Она знала кто ее папа и была равнодушна к нему. Когда Розетта заявилась к маме сказала ей:
– Я бы хотела жить среди людей.
– Ты уверена в своём решении?
– Да.
– Но где? – спросила Солнце.
– В Даметраусе.
– Рядом с одним из верховных королей?
– Недалёко от него.
– Я не против. К тому же, ты уже взрослая. Но я же буду тосковать по тебе.
– Рано или поздно птицы покидают родные гнезда.
– Не спорю.
Вскоре, Розетта, богиня мертвых, жила в Даметраусе.
Однажды, она встретилась с Энориа, боном любви. Они влюбились друг в друга и у них начался роман. Но вдруг случилась беда. Энориа погиб и Розетте пришлось трудно. В память об Энориа она создала дитя из морской пены и сделала ее их общей дочерью. Стоило ей выйти на берег ее встретил король Корнелиус и влюбился в неё с первого взгляда.
Спустя месяц на богиню мертвых положил взгляд темный колдун Люцифер. Он стал дарить ей много букетов цветов и другие разные подарки. Розетте надоели любовные похождения Люцифера, поэтому она прокляла его превратив в белого тигра в чёрную полоску. Он хотел быть с ней и получил своё, но другим путём. Теперь он был с ней вечно в облике тигра.
Время подарило Розетте власть в Даметраусе и собственный замок, и лучшую подругу Магродиану, Царицу Смерть.
Когда жмут сапоги…
Константин Гречухин
– Что за собрание, создатель?
– Начальство снимать будут.
Не в силах скрыть улыбку, я поднял глаза от вороха бумаг и оглядел свой кабинет, где уже собралось и вдруг приумолкло все мое малое предприятие – пять оценщиков, два клиентских менеджера, юрист, исполнительный директор и я, генеральный. И понял: что ничего им сегодня не скажу.
– Ладно. Вернемся к вопросу позже, тут еще надо помозговать.
Умные мысли приходят в голову, когда жмут сапоги…
Да, и жать они начинают внезапно. Или ты из них вырастаешь, или по стечению внешних обстоятельств они меняют размер (усохли, сжались и т.д.).
В любом случае что-то надо делать, если возможности купить новые нет.
Вот и сейчас, деться некуда, а носить приходится то что есть. Я о новых ставках обязательных сборов с заработной платы персонала, которые вдруг повысились до 34% с 26%.
Узнали об этом еще до Нового 2011 г. с принятием поправок в федеральный закон №212 от 24.07.2009 г. «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования».
Разумеется готовиться начали заранее.
Вроде все уже привыкли к прежним ставкам, которые казались оптимальными. Многие стали увеличивать «официальные» зарплаты (не в конверте). И тут, на тебе, увеличение ставок. По воздействием кризиса что-ли? Непонятно…
Ну а нам и думать то много не надо. Есть ставка-надо платить в казну. Весь вопрос в одном – сколько? И раньше компании не особенно стремились официально оплачивать труд своих работников. Понятие «конверта», в котором получаешь большую часть заработанного, до сих пор широко ходит. А ведь рынок труда стал принимать более – менее цивилизованные формы отношений работодателя и работника после предыдущих фискальных послаблений. И вот – снова нововведения. К чему они приведут?
Недовольства много. Судя по откликам в интернете на форумах, руководство компаний собиралось вернуться к «конвертам», сокращению персонала, отмене премирования. Не самые приятные новости для персонала, тем более в нелегкие «Кризисные» или «посткризисные» времена – у кого как.
Именно сейчас изменения формата отношений руководства и подчиненных непросто даются. Тем более в небольших коллективах, где все как в семье. Каждый друг друга знает. Начальство рядом и не где то там наверху как в больших корпорациях. И при принятии важных решений, а порой и не очень приятных ты как руководитель смотришь подчиненным глаза в глаза.
Компания моя существует третий год. Хоть она и возникла в самый разгар финансового кризиса, но к сему моменту получилось придать ей уверенности и задать необходимые темпы роста даже в этих условиях. Разумеется, это далось благодаря личным наработанным ранее контактам с клиентами. Но это позволило быть уверенным на старте. А вот в условиях кризиса возможностей уверенного расширения по сравнению с благоприятным периодом до него, увы было не так много. Вот и приходилось достаточно усилий вкладывать в развитие. В первую очередь очень важно было клиентское взаимодействие. Это целиком и полностью лежало на мне. Это сейчас у меня есть пара человек – клиентских менеджеров, которые по большей части выполняют административную работу на основе уже сложившихся отношений. Большого результата в поиске новых клиентов в условиях посткризисного периода от них сейчас ждать не приходится. Тем более, что у них еще и нет так скажем достаточного фундамента, чтобы уверенно строить взаимодействие с новыми компаниями. Так что и эта работа сейчас тоже на моих плечах. И на мой взгляд она основная в плане продвижения компании на рынке. Разумеется, для качественного выполнения оценочных работ нужны отличные специалисты, но эту работу нужно получить! Без нее специалисты не просуществуют. Так что этот самый хлеб для компании пока приходится выпекать самому.
Персонал я набирал лично: это были и старые знакомые с кем приходилось работать в разных компаниях и новые люди, которые узнавали тебя (или ты их) по мере общения в профессиональной среде, да и не только. Приглашал к себе не каждого. Не в последнюю очередь для меня важны моральные качества человека. Иной раз думаю, что научить профессии можно, а вот привить отношение к жизни, как я думаю, правильное, можно не всегда. По крайней мере в разумный период времени.
Поэтому психологическую обстановку в коллективе я считаю «здоровой». И с мыслью о том, что придется с кем-то расставаться я не мирился. Работников у меня было не так много и лишних людей я не держал. Все были при деле. Получили в моей компании достаточный опыт работы и многое умели. И если их сокращать, а после кризиса набирать новых, то необходим длительный период времени для того, чтобы привыкнуть к новому человеку, а ему к коллективу и руководству. И далеко не факт, что стороны будут довольны друг другом. А работу выполнять необходимо и непростую.
И «урезание» официальной (не конвертной) зарплаты после хороших выплат, как это делают многие другие компании, для моих сотрудников показалось мне решением неприемлемым. Тем более, что в острые моменты кризиса коллектив очень здорово помог выстоять. Терпеливо ждал выплат заработной платы после задержек, т.к. и клиенты испытывали трудности и платили не вовремя. А работать приходилось немало!
Деятельность у нас интеллектуальная, финансовая. Чужие деньги считаем по сути, в этом наша профессия оценщика.
По сравнению с большими компаниями одному моему сотруднику приходится зачастую выполнять гораздо большую работу и в ограниченный период времени. В этом плюсы для сотрудника в профессиональном плане, т.к. он не выполняет какую то однотонную работу, а может заменить собой других на нескольких направлениях. В то же время в единицу времени ему приходится работать больше. А по другому профессионального роста не добьешься.
Но и мне как руководителю надо понимать, что хоть для сотрудника предоставляются большие возможности в плане профессионального роста, но в при такой трудоемкости необходимо поощрение.
Разумеется у нас сложились свои отношения премирования. Они не ограничены жесткими рамками и зависят от конкретного проекта. Зачастую положение о премировании может у меня проходить индивидуально, в зависимости от того кто как выкладывается. Но как правило, большие различия были этапом ранее, когда формировался коллектив. Сейчас остались самые надежные и стойкие. И я стараюсь благодарить людей таким образом, чтобы не было недомолвок в коллективе.
Вот по поводу премий тоже вопрос стоит в настоящее время. Стоит ли их каким-то образом сократить или нет? Решил, что все же общий фонд премирования я буду немного корректировать с учетом появившихся издержек. Для работника это будет не так заметно, а в общем масштабе позволит сэкономить довольно ощутимую сумму. Тем более, что премии по своему размеру не носили характера каких то предсказуемых выплат и рассчитывались по стоимости издержек каждого конкретного проекта, пусть даже при этом сумма оплаты по договору с клиентом была равна у двух разных проектов.
Таким образом вызывать у людей обратные чувства при сокращении зарплаты или перехода на другие «урезанные» формы финансовых взаимоотношений я не стал.
Что остается?
С главным бухгалтером просчитали среднюю заработную плату на человека – 80 000 рублей. 5 человек оценщиков – в месяц 400 000 рублей. Плюс 2 менеджера по работе с клиентами – еще 160 000 рублей. Все расчеты из среднегодового зарплатного фонда на сотрудника.
Отчисления в фонды составляли ранее 145 600 рублей. Сейчас – 190 400 рублей. Т.е. разница 44 800 рублей. В год – 537 600 рублей. Другими словами годовая плата за офис. Или можно еще одного работника нанять. Или сократить. А других подзагрузить. Но этот вариант отметается.
Если принять в натуральном выражении получения выручки, то месячная разница – это стандартная стоимость оценки офисной или торговой недвижимости небольшой площади. Как правило занимает 3—4 дня силами 1 человека.
Значит надо как то активизировать усилия по получению прибыли на порядок больше той, что сейчас имеем и более грамотное и равномерное управление издержками.
Обнаруживаю во всей ситуации плюс! При всем минусе.
Для начала нужно поговорить с коллективом. Представить ситуацию, объяснить свои намерения. Нацелить людей на более плодотворную работу.
Говорить про то, что как сейчас тяжело и что же теперь делать после увеличения ставок я сотрудникам не стал. Это больше походило бы на жалость. Просто сказал, что именно сейчас необходимо как никогда собраться с силами и преодолеть трудности периода.
Начинаем думать про расширение клиентской базы, отказе от не совсем нужных затрат.
При увеличении прибыли необходимо ориентироваться на получение дополнительного заказа на оценку как минимум 1 объекта недвижимости коммерческого назначения. Вроде немного, но… До кризиса подобные оценки заказывали при получении кредита в банке под эту самую недвижимость. Сейчас объемы кредитования намного сократились. И мы как-то успокоились в этом направлении – не выдают банки кредиты, ну мы и не копаем здесь. А ситуация то может и не всеобщая сейчас. Активность понемногу пошла уже.
Значит пусть клиентские менеджеры поактивнее промониторят текущую деятельность банков в части активизации кредитования.