Если вам нужна помощь в проведении собеседования, вы можете написать нам на tentehnology@gmail.com, и мы проведем мастер-класс по подбору сотрудников.
Какие основные функции у РОПа?
Работа руководителя отдела продаж многогранна и включает в себя целый ряд функций:
Каждой из этих функций посвящена отдельная глава, в которой мы подробно (с примерами) разбираем, как добиться максимального результата. Мы считаем, что упираться только в какую-то одну функцию – ошибка. Это разбалансирует систему, и ваше «колесо баланса» будет западающим, машина не поедет с нужной скоростью. Чтобы управлять этим «колесом», важно гармонизировать и сочетать основные функции.
Технология 1. Аудит отдела продаж
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀«Один в поле не воин»
Продажи – это командная игра, и в одиночку ее не выиграть. Именно поэтому так важно начать свою работу с аудита существующих сотрудников. Лучше с самого начала понимать, на кого из продавцов вы можете опереться, кого нужно доучить, а кому с вами не по пути. За свою практику мы провели аудит десятков отделов продаж и нескольких сотен продавцов. Точно знаем, что без предварительной диагностики нельзя принимать управленческие решения.
Представим ситуацию: у вас уже есть отдел продаж, но его эффективность вас не устраивает. Что делать и в какой последовательности?
Алгоритм действий
1. Разобраться со структурой отдела.
2. Провести аудит сотрудников и выявить их ресурсные
зоны.
3. Избавиться от неэффективных.
4. Сделать аттестацию сотрудников отдела регулярным
действием.
Давайте вместе пройдем по всем четырем шагам этого увлекательного процесса.
Шаг 1. Определите структуру отдела
Однозначного ответа, какая должна быть структура, нет. Это зависит от рынка, на котором вы работаете, от жизненного цикла компании и продаваемого вами продукта. Есть плюсы и минусы у каждого из видов. Чтобы вам было легче сориентироваться, приведем примеры наиболее распространенных структур отделов и рассмотрим главные плюсы и минусы.
1. Все продают всем
|+| Практически нет. Но такое часто встречается на начальном этапе, когда снимаются сливки и нет необходимости тратить много времени на управление продажами.
|-| Хаос и анархия. Низкая управляемость отдела и постоянные конфликты между продавцами.
2. По продуктам/маркам (или по сегментам, например, одни продают wellness-игрокам, другие – компаниям из индустрии моды, а третьи специализируются на строительных компаниях)
|+| Продавцы хорошо знают свой продукт. Очень понятное и прозрачное распределение.
|-| Снижены возможности допродаж, потому что сотрудники заточены только под свои продукты или марки и не знают преимуществ других продуктов. Еще одним ограничением может быть то, что одни и те же продавцы ведут крупных и мелких клиентов, хотя для этого требуются разные компетенции.
3. По географическим зонам (продавцы работают на закрепленных территориях – области, макрорегионы, страны)
|+| Продавцы лучше знают особенности и предпочтения клиентов своей зоны.
|-| Необходимость большого штата и как следствие повышение затрат на ФОТ. Дело в том, что на каждую зону необходимо хотя бы по 2 сотрудника, в противном случае снижается конкуренция и производительность.
4. По типам клиентов (одни продают крупным клиентам, другие – средним, третьи – мелким)
|+| С крупными клиентами работают более профессиональные продавцы, это должно отражаться на лояльности клиентов, выраженной в высоком чеке, хороших отзывах, количестве повторных покупок, LTV и т. д.
|-| Расслоение в отделе продаж, которое может привести к постоянным конфликтом в отделе, выяснением, кто больше зарабатывает и кому передаются самые «жирные» клиенты. Могут возникнуть сложности с передачей базы, если клиенты эмоционально привязаны к продавцам. Сотрудники, которые работают с крупными клиентами, могут «звездить», так как в их руках сосредоточена большая часть продаж отдела. Существует риск ухода продавца с базой vip-клиентов.
5. По этапам воронки продаж (одни назначают встречи, другие – встречаются, третьи – занимаются обслуживанием)
|+| Основное преимущество заключается в возможности снижения ФОТа на работу с верхней частью воронки (сбор базы, холодные прозвоны, выяснения ЛПР). «Звонари» как правило стоят дешевле, это низкоквалифицированный труд. Они работают по прописанным скриптам, их достаточно легко набирать и быстро обучать. А для «последней мили», то есть внизу воронки, понадобятся другие люди. Здесь предстоит выяснять потребности, работать с возражениями, закрывать сделки. Для этого понадобятся более квалифицированные люди. Их труднее рекрутить, сложнее и дороже удерживать.
|-| Люди быстро выгорают, когда не видят результатов своего труда. В первую очередь это относится как раз к «звонарям».
Как правило самые эффективные структуры – смешанные (не путать с хаосом!). Вам выбирать, какой принцип построения отдела будет в итоге, но главное помнить, что основной функционал продавца – продавать. Остальные функции могут быть переданы другим специалистам, например: выставление счетов, составление договоров и формирование актов выполненных работ, рассылка документов клиентам и т. п. Потому что координатора, юриста и бухгалтера не нужно дополнительно обучать, а продавцов нужно учить всегда. Именно продавцы приносят в компанию деньги.
Кейс из практики Надежды Сидоркиной
– Одним из моих клиентов является региональная компания по производству гель-лаков. Линейка их продукции состояла из 3 марок (в разных ценовых сегментах). Собственник планировал продавать их по всей России (и не только), но четкого плана не было. На момент нашего знакомства с компанией в отделе продаж работал только 1 продавец, который хаотично набрал базу клиентов и не хотел заниматься привлечением новых. Продажи застопорились, и увеличение отгрузки остановилось. Руководителя эта ситуация не устраивала.
Что мы предприняли
Сделали продавца «сервисником», закрепили за ним его клиентов на обслуживание и, главное, поставили задачу на увеличении среднего чека. Наняли РОПа и 4 новых продавцов. Между тремя продавцами распределили федеральные округа. За одним сотрудником закрепили задачу по работе с vip-клиентами (крупными интернет-магазинами).
Результат
За 5 недель сформировали смешанный отдел продаж, который вышел на следующие показатели:
– «сервисник»: сфокусировался на обслуживании текущих клиентов и смог увеличить средний чек на 17%;
– 3 продавца по федеральным округам за 2 месяца совершили засев рынка (отправили более 100 тестов новым клиентам), и на третий месяц совершили продажи на 800 тыс. рублей;
– 1 продавец по vip-клиентам за 2 месяца заключил договоры с 2 крупными интернет-магазинами;
– собственник увидел преимущества смешанной структуры отдела продаж и понял векторы для масштабирования бизнеса.
Как определить структуру, которая нужна вам?
1. Сформулируйте, какие задачи стоят сейчас перед вашим отделом.
2. Напишите, какие основные задачи выполняют ваши продавцы. И как лучше их упорядочить. Что нужно для формирования правил взаимодействий с клиентами и разделения базы.
3. Сделайте картину рабочего времени продавцов. Как это сделать подробно описано в главе «Организация рабочего времени продавцов».
4. Выясните производительность и поймите, на каком этапе сколько потребуется рабочих единиц. Для расчета производительности опишите вашу воронку продаж, для каждого типа сделки (привлечение нового клиента, повышение чека) она будет своя. Также воронка продаж может зависеть от канала, из которого клиент взят в работу. Далее соберите статистику с отдела продаж по этапам воронки (по каждому продавцу). Если у вас статистики нет, то начните ее собирать. Через месяц у вас появятся первые данные, на основании которых уже можно строить прогнозы.
Пример анализа воронки продаж для новых клиентов в отделе из пяти человек:
Выводы
1. Чтобы получить 1 оплаченный контракт с новым клиентом, нужно сделать 6,6 звонков клиентам, чтобы договориться о встрече.
2. Видны потери клиентов между этапами «Выставить счет» и «Оплата» – здесь необходимо разобраться в причинах.
3. Каждый второй звонок по открытию сделки заканчивается договоренностью о встрече, при этом только треть встреч заканчивается заключением договора – еще одна зона роста.
4. Производительность одного продавца: 12 оплаченных договоров в месяц.
|!| Никогда не переставайте вести воронку продаж. Собирайте данные ежедневно или еженедельно (но не реже). Если вам трудно самим научиться строить воронку и считать конверсию, то обязательно обратитесь к экспертам, например, к нам, а уже потом самостоятельно продолжайте вести и анализировать статистику.
Если перед нами стоит задача увеличить объем продаж, то есть 2 варианта:
1. увеличение через привлечение большего количества клиентов;
2. увеличение через повышение среднего чека.
Как рассчитать необходимое количество продавцов?
Для расчета понадобится:
– сумма среднего чека клиента;
– воронка продаж (да-да, снова она – это один из основных инструментов управления продажами);
– средний срок сделки – сколько месяцев проходит от первого этапа воронки продаж до получения денег от клиента.
Воспользуемся данными из предыдущей воронки продаж, где производительность одного продавца составляет 12 новых клиентов в месяц.
Пример расчета количества продавцов необходимого для увеличения объема продаж за счет привлечения большего количества клиентов
Выводы
1. Нам недостаточно текущего количества сотрудников отдела продаж. Нужно брать 3-х новых продавцов.
2. Нужно разобраться в причинах: почему на стадии оплаты счета по договору отваливается 15% клиентов – из 70 заключенных договоров оплачиваются 60. При среднем чеке клиента в 20 000 рублей потери составляют 200 000 рублей в месяц.
Устранив причины и сократив отвалы на 50%, мы получим увеличение объема продаж отдела из пяти продавцов на 100 000 рублей в месяц.
3. Нужно послушать записи телефонных переговоров или съездить на встречи с продавцами к клиентам, чтобы понять, почему только треть встреч заканчиваются заключением договора. Вы можете выявить причины, которые лежат на поверхности. Например, продавцы просто не предлагают перейти к заключению договора или плохо разбираются в продукте, не умеют работать с возражениями.
Шаг 2. Выявите ресурсные зоны ваших продавцов
Что делать, если вы пришли уже в готовый отдел продаж? Как вам быстро сориентироваться и понять, какие продавцы вас окружают? Как выявить их ресурсные зоны и понять, что с ними делать дальше?
Для этих целей проанализируйте всех продавцов по двум параметрам: лояльность и экспертность. Уточним, что такое лояльность. В нашем случае – насколько человек лоялен к организации, разделяет ее ценности и интересы, любит продукт, видит свое будущее в компании, готов выполнять задачи, работать с конкретным руководителем. Под экспертностью мы подразумеваем набор умений и навыков, которые продавец использует в данное время (если умеет, но не применяет, то не учитываем). Наша задача классифицировать всех сотрудников по этим критериям.
Во время нашей работы в медиахолдинге «Абак-Пресс»
1
1 – стажер. Он только пришел в компанию, ничего еще не знает и не понимает.
Что делать: полностью берем под свое крыло. Обучаем, ставим задачи, контролируем в ежедневном режиме.
2 – ученик. Он прошел первичное обучение. Может быть даже сделал первую продажу или только стремится к ней, но сомневается (его ли это компания, его ли это профессия).
Что делать: вы должны плотно курировать этого продавца. Помощь на всех этапах. Мастер-класс звонков. Совместные встречи. Подведение итогов каждый день. Следите за эмоциональным состоянием сотрудника.
1. http://www.apress.ru
3 – сотрудник уже сделал первые несколько продаж. Он воодушевлен («какой я классный!», «какая классная команда!») Результаты пока низкие, но активность высокая. Сильно переживает неудачи.
Что делать: наша задача тащить этого продавца в 6-ку или хотя бы в 5-ку. Наставничество – главное слово для этого этапа. Увеличиваем продажи. Повышаем уровень компетентности. Можно передать несколько своих клиентов. Но обязательно следим за активностью и постпродажным обслуживанием. На этом этапе у него могут отваливаться клиенты, и важно не допустить его переход в 2-ку. Поддерживаем эмоционально.
5 – середнячок. Средние отгрузки и средний уровень компетенций. Все устраивает (зарплата, условия работы, коллектив). Не возражает, но не горит. Такие сотрудники составляют ядро хорошего отдела. Они дают стабильные результаты. Основной мотив для них – деньги. Обучение они воспринимают как заряд энергии, а не получение знаний, которые их приблизят к результату.
Что делать: зависит от задач компании. Например, их можно ориентировать на увеличение среднего чека, перевод клиентов на предоплату или улучшение постпродажного обслуживания и т. д. Можно показывать им новые горизонты и ставить в пример «звезд», но важно не передавить. Задача перевести их в 6-ку или 8-ку и не дать скатиться в 4-ку.
6 – восходящая звезда. Очень мотивированный продавец, у которого растут продажи. Хорошая динамика роста по клиентам. Есть уже свой пул постоянных клиентов, но хочется большего. Хочет учиться. Задает вопросы.
Что делать: помогать искать его ресурсные зоны. Приводить в пример 9-ку (если у них получилось, значит, и у тебя получится). Поощрять чтение и обучение. Ставить амбициозные планы и помогать их выполнять.
4 и 7 – «вонючки». Все им плохо. Все им не так. Обвиняют всех, кроме себя. Ресурсы для улучшения ситуации видят только внешние (поменять: базу клиентов, руководителя, систему мотивации). Умеют отлично продавать, но лояльность к компании крайне низкая. Демотивируют других сотрудников. 4-ка от 7-ки отличается только объемом продаж (отгрузки). У 7-ки отгрузки выше, да и срок его работы в компании как правило больше.
Что делать: дайте себе и ему 2 месяца (на выяснение и изменение ситуации) и прощайтесь, если ситуация не исправляется. Конечно, есть вероятность, что он заберет клиентов. Поэтому грамотно и заранее готовимся к уходу. Встречайтесь с его ключевыми клиентами. Организуйте, чтобы как можно больше сотрудников компании контактировали с его клиентами (бухгалтерия, логистика, вы). Не бойтесь увольнять. Потому что лучше потерять хорошего продавца, чем потерять управляемость отдела.
8 – потухшая звезда. Во многом похоже на 5-ку, но с большим набором компетенций. Имеют стабильный объем продаж. Работают уже не за идею, а за деньги. Не рвутся в бой, но свою работу делают хорошо.
Что делать: хорошо платить. Дать самостоятельности. Не перегружать отчетами. Контроль по результатам. Они как правило требуют к себе особого отношения. Не нужно их ругать при всех. Не нужно пытаться нагрузить общественно полезной работой. Задача руководителя – уметь с ними договариваться и следить за эмоциональным фоном. Но позволяйте им скатываться в 7-ку.
9 – звезда. Это лучший продавец в компании. У него самые большие отгрузки. Похожие отгрузки могут быть у 8, но звезда горит. Это самомотивирующийся продавец. Он легко берется за новые проекты. Идентифицирует себя и свое будущее с компанией. Поддерживает руководство, но требует особого отношения.
Что делать: роль руководителя – партнер. Контроль по результатам. Давайте интересные проекты и амбициозные задачи. Растите вторую звезду. Звезды хорошо существуют в состоянии конкуренции. В противном случае быстро вырастает корона и звезда теряет управляемость.