Kodak – не единственная компания, которая была на грани смерти, а затем долго возрождалась. BlackBerry боролась за выживание в течение многих лет и сейчас постепенно возвращается на рынок как разработчик программного обеспечения[41]. Nokia сегодня ведет довольно прибыльный бизнес по производству сетевого оборудования и программного обеспечения[42]. TomTom и Garmin нашли себя в производстве навигационной техники для морских, авиационных и автомобильных компаний[43]. Сам собой напрашивается вопрос: почему эти компании не смогли реализовать хотя бы некоторые из этих инноваций в хорошие времена, когда все еще были прибыльными?
Смерть и налоги
Прав ли бывший генеральный директор Nokia, утверждавший, что компаниям нужен кризис, чтобы начать реагировать на изменения? Только ли близость неминуемой гибели может мотивировать их на внедрение инноваций? Неужели такое созидательное разрушение неизбежно, как смерть и налоги? Нас часто спрашивают, почему мы заботимся о выживании крупных компаний, на что мы обычно отвечаем, что экономические последствия краха крупных компаний гораздо более ощутимы, чем провал стартапов. Яркий пример тому – история города Рочестер, штат Нью-Йорк. Но еще более важным для нас является тот факт, что гибель многих из этих компаний по большей части не является неизбежной. Мы считаем, что с учетом имеющихся у них ресурсов зрелые компании имеют все шансы стать крупнейшими бенефициарами движения в сторону бережливого стартапа.
В разговорах о неудачах крупных компаний часто упоминают, что они не смогли адаптироваться к изменениям в своей среде. И это правда, с которой нельзя не согласиться. Но что на самом деле подразумевается под неспособностью адаптироваться? То, что компания-гигант не может быстро меняться каждый раз, когда происходит сдвиг в бизнес-среде? Да, размер компании и ее внутренние процессы делают это невозможным. Способность к адаптации должна быть заложена в ДНК организации, причем реализовывать соответствующий потенциал она должна до того, как такие изменения станут просто жизненно необходимы.
В своей книге «Дилемма инноватора»[44] Клейтон Кристенсен проводит различие между индивидуальными возможностями, к которым относятся навыки, знания и способности людей, работающих в компании, и организационными возможностями, под которыми подразумеваются структуры, процессы и ценности компании. Развивая человеческие возможности, компании часто обучают свои команды разработчиков новым инновационным методам, таким как дизайн-мышление, бережливый стартап и построение бизнес-моделей. По нашему опыту, развития человеческих возможностей недостаточно. Компания должна совершенствовать свои структуры и процессы в соответствии с инновационными подходами, которым она обучает сотрудников.
Организационные возможности, бесспорно, важнее возможностей индивидуальных. Команда, прошедшая подготовку по построению бизнес-моделей и проведению экспериментов, не сможет применять полученные навыки в организации, которая оценивает бизнес-план и финансовые прогнозы, прежде чем инвестировать в новые идеи. Если только вы не используете «партизанскую» тактику, знание того, как осуществлять итерации, не принесет вам особой пользы, когда руководители ожидают от вас появления новых продуктов в соответствии с планом, в срок и в рамках бюджета. Таким образом, организационные возможности – хорошее начало для построения инновационной экосистемы. Эта глава посвящена нашему подходу к стратегии. На наш взгляд, именно то, как компания видит и разрабатывает свою инновационную стратегию, может содействовать ее устойчивости в долгосрочной перспективе либо стать ее ахиллесовой пятой.
Стратегическое управление инновациями
Стратегия традиционно определяется как скоординированные усилия компании по использованию своих ключевых компетенций для получения конкурентного преимущества[45]. Считается, что компания обладает конкурентным преимуществом, когда она реализует стратегию, которую ее конкуренты считают слишком трудной или слишком дорогой для копирования. Компания при этом будет вкладывать огромные ресурсы для защиты такого конкурентного преимущества. Но подобный взгляд на стратегию является ошибочным, поскольку компании способны защитить свои долгосрочные конкурентные преимущества только в стабильной бизнес-среде[46]. Кроме того, методы, необходимые для защиты текущих преимуществ, часто противоречат методам, которых требуют инновации.
Один из парадоксальных уроков, которые можно извлечь из книги «Дилемма инноватора», заключается в том, что многие потерпевшие крах компании были хорошо организованы и грамотно управлялись с помощью традиционных методов[47]
Сноски
1
Ulanoff, L (2015). ‘In 2015, Microsoft got its groove back.’ Mashable: http://mashable.com/2015/12/17/2015-microsoft-is-back/#9E7dahMO7mqn.
2
Wingfield, N. (2015). ‘A $7 Billion Charge at Microsoft Leads to Its Largest Loss Ever.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2015/07/22/technology/microsoft-earnings-q4.html?_r=0.
3
Ферр Н., Даер Д., Кристенсен К. Создавая инновации: Креативные методы от Netflix, Amazon и Google. – М.: Эксмо, 2017.
4
Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
5
Metz, C. (2014). ‘Tech Time Warp of the Week: Watch Steve Ballmer Laugh at the Original iPhone.’ Wired Magazine: http://www.wired.com/2014/09/tech-time-warpof-the-week-watch-steve-ballmer-laugh-atthe-original-iphone/.
6
Wilhelm, A. (2013). ‘Ballmer’s Biggest Regret Is Missing Out On “The New Device Called The Phone”.’ Techcrunch: https://techcrunch.com/2013/09/19/ballmers-biggest-regret-is-missing-out-on-the-new-device-called-the-phone/.
7
Statista (2016). Global market share held by Nokia smartphones from 1st quarter 2007 to 2nd quarter 2013: http://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphonessince-2007/.
8
Huy, Q. (2014). ‘What Could Have Saved Nokia, and What Can Other Companies Learn?’ INSEAD Knowledge: http://knowledge.insead.edu/strategy/what-couldhave-saved-nokia-and-what-can-othercompanies-learn-3220.
9
Hesseldahl, A. (2012). ‘How Garmin Failed to See the iPhone Threat.’ All Things D: http://allthingsd.com/20120612/howgarmin-failed-to-see-the-iphone-threat/.
10
Шумпетер Й. Теория экономического развития: Капитализм, социализм и демократия. – М.: Эксмо, 2007.
11
Макграт Р. Конец конкурентного преимущества. – М.: Бином, 2014.
12
March, J.G. (1991). ‘Exploration and Exploitation in Organizational Learning.’ Organization Science, 2 (1), 71–87.
13
Marmer, M., Herrmann, B.L., Dogrultan, E. & Berman, R. ‘Startup Genome Report.’ https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf.
14
Bhide, A.V. (2000). The Origin and Evolution of New Businesses. Oxford: Oxford University Press.
15
Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. – М.: Эксмо, 2011.
16
Бланк С., Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. – М.: Альпина Паблишер, 2018. 616 с.
17
O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2004).‘The Ambidextrous Organization.’ Harvard Business Review, 82, 74–83. https://dom-knig.com/read_373899–43#.
18
http://www.dictionary.com.
19
Nielsen, T. (2015). ‘Novelty is not Innovation.’ Thought Works: http://www.thoughtworks.com/insights/blog/enterprise-needs-lean-product-development.
20
Smith, A. (2014). ‘R&D spending unlinked to financial performance, study shows.’ The Financial Times: https://www.ft.com/content9./cdfe-1b2c-5abf-11e4-b449–00144feab7de#axzz3I5ez9PAL.
21
Jaruzelski, B., Staack, V. & Goehle, B. (2014). ‘The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success.’ strategy+business: http://www.strategy-business.com/article/00295.
22
Jaruzelski, B., Loehr, J. & Holman, R. (2012). ‘The Global Innovation 1000: Making Ideas Work.’ strategy+business: http://www.strategy-business.com/article/00140.
23
Nagji, B. & Tuff, G. (2012). ‘Managing Your Innovation Portfolio.’ Harvard Business Review, 90, 66–74.
24
См. блог Тристана: https://grasshopperherder.com/.
25
Garud, R., Gehman, J. & Kumaraswamy, A. (2011). ‘Complexity Arrangements for Sustained Innovation: Lessons from 3MCorporation.’ Organization Studies, 32, 737–767.
26
Wilson, F. (2009). ‘Thematic vs Thesis Driven Investing.’ AVC: http://avc.com/2009/11/thematic-vs-thesis-driven-investing/.
27
Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. Sebastopol: O’Reilly.
28
Blank, S. (2013). ‘It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level.’ Steve Blank: https://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/.
29
Viki, T., Strong, C. & Kresojevic, S. (2017). The Lean Product Lifecycle: A playbook for developing innovative and profitable new products. London: Pearson.
30
Стратегия эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов для достижения поставленных целей. Слово Moneyball заимствовано из бейсбола и означает объективную оценку игрока, основанную на изучении его качеств и статистических показателей за несколько лет. – Прим. пер.
31
McClure, D. (2010). ‘MoneyBall for Startups: Invest Before Product/Market Fit, Double-Down After.’ Master of 500 Hats: http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/07/moneyball-for-startups.html.
32
Viki, T., Strong, C. & Kresojevic, S. (2017). The Lean Product Lifecycle: A playbook for developing innovative and profitable new products. London: Pearson.
33
Информация о Adobe’s Kickbox: http://kickbox.adobe.com/.
34
Anthony, S.D. (2012). The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It. Boston: Harvard Business Press.
35
De La Merced, M.J. (2012). ‘Eastman Kodak Files for Bankruptcy.’ The New York Times: http://dealbook.nytimes.com/2012/01/19/eastman-kodak-files-for-bankruptcy/?_r=0.
36
Stelfox, D. (2014). ‘Last days of Kodak town: the decline and fall of the city photography built.’ The Guardian: https://www.theguardian.com/artanddesign/2014/jun/25/kodaks-town-decline-and-fall-ofcity-photography-built.
37
Hardy, Q. (2015). ‘At Kodak, Clinging to a Future Beyond Film.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2015/03/22/business/at-kodak-clinging-to-a-future-beyond-film.html.
38
Deutsch, C.H. (2008). ‘At Kodak, Some Old Things Are New Again.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html?_r=0.
39
McGrath, M. (2013). ‘Kodak Is Back On The Big Board After Bankruptcy.’Forbes: http://www.forbes.com/sites/maggiemcgrath/2013/11/01/there-and-backagain-10-companies-that-returned-to-themarket-after-bankruptcy/.
40
Hardy, Q. (2015). ‘At Kodak, Clinging to a Future Beyond Film.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2015/03/22/business/at-kodak-clinging-to-a-future-beyond-film.html.
41
Trefis Team (2015). ‘BlackBerry’s Software Business: Scenarios That Could Impact The Stock Price.’ Forbes: http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/04/08/blackberrys-softwarebusiness-scenarios-that-could-impact-thestock-price/.
42
Ewing, A. (2015). ‘Nokia to Return $4.4 Billion to Investors Amid Deal Savings.’ Bloomberg Business: http://www.bloomberg.com/news/articles/2015–10–29/nokia-raises-networks-profitability-target-on-cost-savings.
43
McCarthy, E. (2014). ‘Garmin Profit Rises 5.5 %, Beats Expectations.’ The Wall Street Journal: http://www.wsj.com/articles/garmin-profit-rises-5–5-beats-expectations-1406720452.
44
Кристенсен К., Скотт Э., Рот Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
45
Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. & Hitt, M.A. (2011). The Management of Strategy. London: Cengage Learning.
46
Макграт Р. Конец конкурентного преимущества. – М.: Бином, 2014.
47
Кристенсен К., Скотт Э., Рот Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.