Янин очень много лет исследовал Новгород и собрал уникальную коллекцию берестяных грамот, писем, которые и стали основой его реконструкций. Новгородцы были скуповатым народом и наемным работникам платить не любили; русские при этом стоили дорого, или они так считали, поэтому была организована сезонная иммиграция рабочей силы из соседних районов Карелии, а затем и практически всей современной Финляндии. Так в финский язык вошла смысловая конструкция, связанная с учетом рабочего времени, от русской «палки» – «palkka» – «зарплата», сохранившаяся до сегодняшнего дня.
Вернемся к циклу ценностного управления. Очевидна малая устойчивость такой системы управления из-за требований гибкости (вспомним agility) самой системы и доступности ресурсов на ее переконфигурирование. Требуется «перманентно-революционное» обновление производственной базы в соответствии с изменяющимися предпочтениями рынка. Те области производства, в которых мы не можем обеспечить нужные потребителю качества, должны выводиться из бизнес-системы; остаются лишь те «ключевые компетенции», которые позволяют нам производить требуемую рынком ценность.
Для обеспечения всего этого необходимо переконфигурировать всю систему информационного взаимодействия внутри предприятия таким образом, чтобы рыночные, потребительские реакции (красная зона) не просто доходили до конкретных исполнителей, а были сами управляющими воздействиями для соответствующих процессов управления. Ошибки, задержки, нелогичные петли согласований – все это будет приводить к сбоям функционирования и операционным рискам и, как следствие, к неустойчивости системы.
Система сильно зависит от рынка и предъявляет повышенные требования к управлению: работа управленцев должна сосредотачиваться на прогнозировании рыночной ситуации, стремлении получить преимущество в глазах потребителя, развитии и модернизации системы производства ценности. Естественно, что «крепкому управленцу» такие требования – как нож к горлу: он же исполнитель, он же привык к приоритету физических объемов подконтрольных ресурсов. Потому-то они постоянно требуют преференций и поддержки со стороны государства – они просто не умеют управлять в рыночной ситуации, потому что всегда опаздывают. И никогда не научатся – менталитет нужен другой и людей уважать так, как они хотят, чтобы уважали их.
И именно такие системы, построенные на понимании (осознанном или неосознанном) концепции ценности, являются реальными двигателями прогресса и развития рыночного сообщества в демократических, народовластных государствах. Это «человеческое лицо» капитализма, при котором в погоне за деньгами потребителя предприятия ищут и находят новые и более эффективные способы производства, а не просто декларируют этот поиск. Кто-то не выдерживает гонки и отмирает, кто-то переходит в ниши, в которых обладает уникальными знаниями и умениями, и работает там, кто-то остается в традиционной отрасли, постоянно борясь за выживание. Что важно, истинные профессионалы своего дела не остаются без работы. Зарплату начинают получать те, кто работает на создание ценности потребителя; рост зарплаты появляется у тех, кто по своим профессиональным качествам нужнее и важнее для производства ценности, рынок наполняется продуктами и услугами, нужными, востребованными, качественными, надежными, современными.
Управление ценностью
«Ну, хорошо, – скажет заинтересованный читатель, – это я понял. А что дальше? Как научиться управлять этой самой ценностью? Делать-то что?» Ответ прост и сложен одновременно. Управление ценностью возможно в четырех направлениях:
I. Понять ценность и выстраивать ассоциацию с ней торговой марки. Для этого нужны мозги, и для объяснения того, как это делается, напомним хрестоматийную историю бренда Harley-Davidson.
«Харлей-Дэвидсон» – компания, которая в 1970 году была одним из приблизительно тысячи производителей тяжелых мотоциклов в США. Стиль управления ею и ее поведение на рынке мало чем отличались от того, что мы можем видеть как результат действий «крепких управленцев». Они производили и продавали мотоциклы. В 1971 году, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям, основной вопрос которых стоял так: «Кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы?»
Каково же было удивление топ-менеджеров компании, когда выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и два автомобиля на семью! «Зачем ему двигатель с двумя колесами?» – таков был вопрос для следующего исследования. Ответ был так же необычен: тарахтя со скоростью под 100 км/ч по американским хайвеям, средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. На него обращали внимание владельцы автомобилей (стекла, крыша, семья в салоне) и завидовали его свободе, маневренности, духу романтизма, ветру в лицо, в конце концов. Топ-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать не мотоциклы, но «свободу и независимость».
Появились фильмы («Харлей Дэвидсон и Ковбой Мальборо», Easy Rider…), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялись реклама и стиль презентации мотоцикла. Они связали бренд и ценность в единый инструмент, перекроивший отрасль. Правда, руководство компании обратилось в правительство США с просьбой ввести пятилетние квоты на поставку тяжелых мотоциклов из Японии (на период перестройки их деятельности). Интересно, что это были квоты, а не заградительные пошлины. Компания получила пятилетнюю передышку. Характерный факт: через четыре года (на год раньше срока) менеджмент «Харлей-Дэвидсон» попросил импортные квоты снять. Можете ли себе представить «АвтоВАЗ», ГАЗ или УАЗ, просящих отменить пошлины на подержанные иномарки? Дело в том, что к тому времени компания «Харлей-Дэвидсон» осталась единственным производителем тяжелых мотоциклов в США и совершенно перестала бояться японцев. И не боится до сих пор, хотя технически ее базовый мотоцикл – результат НИОКР 1953 года. Просто когда во всем мире говорят о тяжелом мотоцикле, апофеозе стильной мощи для настоящего мачо, то всегда в первую очередь вспоминают «Харлеи», и автор этих строк тоже.
II. Создать ценность. Для этого нужны изобретательность и смелость, и вот еще две истории.
Хилтон – семья, владевшая в свое время большим банковским бизнесом. Однажды младший из Хилтонов, будучи в деловой поездке, остановился на ночь в гостинице. Надо сказать, что в то время гостиницы напоминали постоялый двор: разнокалиберные номера, сервис – от роскошного до нищенского и т. д. Совсем не бедному Хилтону достался плохонький номер – какой был свободен. «Почему бы не сделать типовые номера со стандартным набором услуг и одинаковой обстановкой?» – думал Хилтон, обижаясь на судьбу. Так случайно родилась концепция отеля, так была заложена основа бизнеса, ради которого семья Хилтон бросила в конце концов банковский бизнес. Сегодня надпись «Хилтон» – знак качества отеля и гарантия стандарта обслуживания в любой стране мира. Казалось бы, это имеет непосредственное отношение к тому, что мы привыкли называть маркетингом? Наверное, нет. Это сформированная ценность, не требующая дополнительного маркетинга, а если появится что-то, напоминающее перелицовывающий маркетинг, то это вызовет моментально испуг и отторжение от «Хилтона».
Известный на весь сегодняшний мир плеер Walkman компании Sony был создан при поддержке ее легендарного президента Акино Мориты вопреки мнениям экспертов компании. Эксперты не могли найти аналог этого прибора, с тем чтобы определить его востребованность рынком и конкурентные преимущества. Это не афишируется, создание плеера преподносится как гениальность Мориты, но подтолкнуло разработчиков к созданию Walkman то, что уже к тому времени среди молодежи было распространено увлечение переносными магнитофонами с колонками (прообраз теперешних «бумбоксов»), которые при прогулках и на тусовках врубались на полную громкость, чтобы заглушить городской шум. Именно это увлечение и повлекло за собой создание плеера: он легок и надежен, чтобы работать при ходьбе и беге, он маленький и оставляет свободными руки, он никому не мешает, в конце концов. Индивидуальная музыка, которая всегда с вами…
Интересный факт пошива коммивояжерам специальных рубашек, в карманы которых помещался первый Walkman, лишь подчеркивает концепцию ценности, которой постоянно придерживался Морита. Все сливки с этого рынка еще не собраны, практически все производители повторяют концепцию Walkman, но пока их не было, монопольную премию и прибыли собрали подчиненные Акино Мориты. И Sony пошла еще дальше: уже появились сотовые телефоны Walkman, она сделала своим фирменным знаком создание ценности, генерирование идей и продуктов, о которых раньше просто никто не задумывался. Сегодня Sony не боится конкурентов и копиистов: пусть они приходят на рынки вторыми или третьими – создает эти рынки Sony.
III. Скопировать носитель ценности. Для этого нужны деньги.
Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность (являющегося физическим носителем ценности) – это путь, который прошли японские и южнокорейские компании, а сейчас активно осваивают китайцы. Суть такого подхода – производить то, что заведомо пользуется спросом, и экспериментировать с таким продуктом, пытаясь нащупать свою уникальную ценность, определяющую уникальную рыночную нишу компании. При этом принципиально важным моментом является то, что продавать такую продукцию-копию имеет смысл только на тех рынках, на которых существует устойчивый неудовлетворенный спрос на продукцию-оригинал. Это также связано с ценностью – в разных странах, с разными культурами, с различными общественными отношениями, с различными традициями, в том числе техническими и технологическими, ценность, то есть воспринимаемая рынком совокупность качеств, разная. Очень важным моментом является то, что при копировании ценности следует учитывать высокую чувствительность потребителя к брендам. Всем известно, что копия хуже оригинала, как минимум вначале: американская водка, корейские автомобили, китайская электроника, российский консалтинг… И только в случае успешного копирования брендов и развития собственных компетенций в этой области мы можем добиться рыночного успеха: начинка твоего компьютера сделана в Китае, а телефон сделан в Таиланде.
IV. Навязать ценность. Для этого нужны или монополизм, или много денег и наглость.
Ценность – субъективное понятие: если мы не видели некоего продукта с некими качествами, он для нас ценности не представляет. Соответственно, для того, чтобы мы стали покупать нечто, чего покупать не предполагали, нас надо убедить, что ценность такого товара является жизненно важной для нас с точки зрения характеристик, формирующих наш статус в референтной (для нас) социальной группе. С этим мы сталкиваемся каждый день – многочасовая реклама по радио и телевидению товаров, не зная о существовании которых мы никогда бы и не задумались об их необходимости. У нас формируют представление о ценности красочными роликами, в которых все довольны и счастливы (универсальные ценности в обложке предикативной логики). Все эти «орбиты», «диролы», «тети Аси» и т. д. Такая реклама, кроме того, формирует (за счет частого повторения) подсознательную потребность хотя бы попробовать – ведь не может быть, рассуждаем мы, чтобы на «туфте» были сделаны такие деньги, которые позволяют проводить такую массированную рекламу. А вообще-то, перхоть с кариесом нас не очень-то и волнуют, скатерть можно и новую купить…
Понятие «ценность» имеет еще одну характерную особенность: цена также может стать ценностью. Например, золотые часы Chopard, усыпанные бриллиантами, являются украшением, атрибутом общественного статуса и продолжат им оставаться, даже если сломается часовой механизм – основной носитель ценности часов. Просто потому, что Chopard – это уже не часы, это украшение, и ценность у них другая (эмоциональная).
Ценностной подход позволяет понять, что именно покупает потребитель, и сформировать такую стратегию развития компании, ее продуктов и услуг, которые позволят использовать в производственном процессе именно те компетенции, которые нужны для обслуживания и эксплуатации именно того оборудования, которое позволит создавать именно ту ценность, которая востребуется рынком, и именно за ту цену, которая обеспечит справедливую прибыль компании.
Фактически в этом абзаце изложен алгоритм выживания и одновременно процветания в современном мире. Ценностный подход, а он же и системный, и целостный, является единственным подходом к оценке текущего состояния и стратегии существования как малюсеньких цеховиков, закусочных, ателье и фирмешек, так и интергигантов, магнатов, локомотивов экономики и… «интердевочек». «Ну ладно, – скажет читатель, – все это прописные истины. У меня нет ни монополизма, ни свободных денег, ни мозгов, ни креативности, ни технологических ресурсов для совершенствования продукции, есть только желание… Что делать?»
Ответ прост: изучи, какую последовательность действий производят твои потребители и посредники перед тем, как твоя услуга или твой товар попадут к месту потребления. Не надо исследовать рынок – изучи, кто и как оказывает услуги до и после покупки. Пусть твоей путеводной звездой станет Джек Уэлч – легендарный СЕО General Electric. Он создал GE Capital – компанию, оказывающую финансовые услуги потребителям продукции GE. «Так в чем же ценность? – спросит читатель. – Финансовые услуги лучше оказывают банки и финансовые компании…» Зачем еще один игрок на высококонкурентном рынке?
А затем, что GE Capital не только предоставляла финансовую помощь клиентам GE (кредиты, лизинг и т.д.), но и оказывала в том числе услуги по кредитному финансированию инжиниринга. Другими словами, клиент, обратившись в GE Capital, получал инженерное решение, поставку, монтаж и настройку оборудования «под ключ», обучение персонала и сервисное сопровождение, тратя на это (единовременно) не так много денег.
В выигрыше оказывались обе стороны: GE – с точки зрения планирования и загрузки производственных и инжиниринговых подразделений, клиент – с точки зрения минимизации забот по проектированию и установке оборудования: ни тебе сертификаций, ни тебе согласований разных стандартов проектировщиков, изготовителей, строителей, монтажников и прочих очень полезных людей, возня с которыми отнимает огромное количество времени и сил.
Иначе: освободи клиента от забот, сделай/дай ему то, что ему действительно нужно, – и он заплатит тебе столько, что твои конкуренты будут кусать себе локти от зависти.
Главное – чтобы воспринимаемая выгода клиента от твоей деятельности была выше той цены, которую он тебе платит. Элементарно? Да. Если тебе удастся отличить в глазах твоего потребителя твой продукт от аналогичной продукции конкурентов, клиент придет к тебе сам, без напоминаний и дорогостоящих рекламных кампаний. Клиент не дурак, он видит разницу. Но только со своей точки зрения. Клиент может и не подозревать о том, какие ценности ты можешь предоставить. Поэтому уведомлять о них необходимо.