Гэри Хэмел, Микеле Занини
Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее
Издано с разрешения Management Lab, Inc c/o Fletcher & Company
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав
© 2020 Gary Hamel and Michele Zanini. All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021
⁂
Посвящается Келли Дюамель, столь многому научившей меня в жизни, любви и в том, что значит быть человеком.
Гэри
Людовике, Кларе и Луиджи, чьи пример и любовь вдохновляли меня каждый день добиваться большего.
Мишель
Предисловие партнера
Генри Форду, внесшему огромный вклад в представления об эффективном менеджменте, приписывают такую фразу: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то получаю в придачу всего рабочего!» Управленческая наука до сих пор прикладывает массу усилий, чтобы лишить человека всего человеческого, сделать его придатком к машине, вогнать в прокрустово ложе организационной диаграммы, должностной инструкции и системы KPI. Это непростительно! Люди уже давно пришли к выводу, что рассматривать человека как товар совершенно неприемлемо, и отказались от рабства. Пора двигаться дальше: товаром не должно становиться и время сотрудника. Торгуя им, человек отказывается быть собой. Он превращается в механизм, который следует бюрократическим инструкциям и чужим указаниям и лишается своей творческой силы.
Мы в «Тилтехе» верим: люди выдают максимальный результат именно тогда, когда созданы условия для реализации их талантов и энергии, когда учитываются их индивидуальные качества и особенности. Мы убеждены, что в будущем будут процветать организации, способные создавать такие условия. Организации, наделяющие работу смыслом, основанные на самоуправлении, на органической изменчивости сообществ, а не на механистическом проектировании жестких структур. Все организации, входящие в «Тилтех», мы стараемся строить на таких принципах, составляющих нашу систему управления Beyond Taylor.
Очень радостно, что подобному подходу уделяется все больше внимания в современном менеджменте. В своей новой книге Гэри Хэмел и Микеле Занини описывают успешные компании с десятками тысяч сотрудников, которые по всему миру реализуют новаторские методики управления – и выигрывают в конкурентной борьбе. Более того, авторы дают пошаговые инструкции, которые помогут применить эти принципы к любой организации. Мы не сомневаемся: перед вами – книга, которая приближает эру Человека в менеджменте и будет полезна всем управленцам.
Юрий Алашеев, партнер инвестиционного товарищества «Тилтех»Введение
Как бы вы чувствовали себя на работе, если бы…
Вам дали право самостоятельно решать, что и как делать.
Ваша команда могла сама ставить цели и выбирать способы их достижения.
Вас поощряли учиться новому и браться за решение сложных проблем.
Ваши сотрудники чувствовали себя скорее частью большой семьи, чем просто коллегами.
Вам не связывали правила и запреты, которые кажутся вам бессмысленными.
В любой ситуации вам доверяли принимать решение на основе ваших знаний и опыта.
Вы несли ответственность не столько перед начальством, сколько перед коллегами.
Не надо было тратить время на угождение начальству и корпоративные интриги.
Вам позволили участвовать в разработке стратегии и направления развития организации.
Ваши авторитет и заработная плата зависели от ваших способностей, а не от должности.
Вам никогда не приходилось чувствовать свое подчиненное положение по отношению к руководителям.
Как чудесно, если бы для вашей компании это все было правдой. Думаем, что в этом случае вы перестали бы воспринимать свою работу как способ зарабатывания денег. К несчастью, для большинства это не так. Типичная средняя или крупная компания оглупляет своих сотрудников, требует тупого подчинения и лишает их предприимчивости; она ставит людей в узкие рамки, препятствует личностному росту и обходится с ними всего лишь как с одним из ресурсов.
В результате наши организации зачастую оказываются менее гибкими, креативными и энергичными, чем работающие в них люди. Корень зла – бюрократия с ее основанными на авторитарной власти структурами, удушающими правилами и токсичными интригами. Кто-то считает, что бюрократия постепенно исчезает, повторяя судьбу проводной телефонной связи, автомобилей с бензиновыми двигателями и одноразовых изделий из пластика. Термин «бюрократия», как и «лошадиная сила», кажется пережитком уходящей эпохи – и в каком-то смысле это так и есть, однако, как ни печально, бюрократия по-прежнему с нами. В главе 3 мы покажем, что она расширяет, а не сокращает сферу своего влияния – этот факт, по нашему мнению, непосредственно связан с тревожным падением производительности труда в глобальном масштабе и не сулит в перспективе рост жизненного уровня и появление новых экономических возможностей.
Для бюрократической организации характерны инерционность, поступательное развитие и гнетущая моральная атмосфера. Властью, позволяющей проводить изменения, обладают лишь несколько топ-менеджеров. Если они отрицают действительность, испытывают ностальгию и впадают в самонадеянность, то и организация постепенно слабеет. Именно поэтому глубокие изменения в бюрократической структуре проводятся судорожно и с запозданием. Бюрократии страдают фобией инноваций. Они от природы не склонны к риску и не поощряют стремления изменить статус-кво. В бюрократической организации инакомыслие – большой риск. Но хуже всего то, что там в человеке убивают душу. Не в силах повлиять на ситуацию, сотрудники эмоционально отстраняются от работы и оставляют дома инициативу, креативность и бесстрашие, а всё это необходимые предпосылки успеха в креативной экономике.
К счастью, бюрократия не единственный способ организовать деятельность людей в крупном масштабе. По всему миру пионеры постбюрократической эры доказывают, что вполне возможно, сохранив преимущества бюрократии – контроль, координацию и согласованность, избавиться от ее недостатков – негибкости, апатии и посредственности. Пока таких людей немного, но становится больше. В сравнении со своими традиционно управляемыми конкурентами передовые организации – о многих из них мы поговорим в этой книге – более проактивны, изобретательны и прибыльны.
Эти компании создавались, а в некоторых случаях трансформировались с единственной целью – максимизировать человеческий вклад. Это стремление отражает живительную природу гуманократии и разительно контрастирует с бюрократической одержимостью контролем. Обе цели важны, однако во многих организациях гораздо больше усилий затрачивают на то, чтобы соблюдать принятые правила, чем на то, чтобы усилить влияние человека. Этот глобальный дисбаланс опасен для компаний, он существенно тормозит развитие экономики и этически неприемлем.
Бюрократия становится особенно серьезной проблемой для крупного бизнеса. По мере роста появляются новые уровни организационной иерархии и команды сотрудников, формируются правила и растут издержки на контроль их выполнения. Когда штат достигает определенных размеров – по нашему опыту, от двухсот до трехсот сотрудников, – бюрократия начинает расти быстрее, чем организация сама по себе. Именно поэтому в крупных компаниях уровень бюрократизации «на душу населения» более высокий, чем в небольших фирмах, в результате чего возникают издержки масштаба из-за некомпетентного управления. Возможно, связь между масштабами бизнеса и поразившим ее «бюрократосклерозом» не вызывала бы таких опасений, если бы крупные компании не доминировали в экономике. Несмотря на все разговоры о гиганомике, в настоящее время в США на них приходится больший процент наемных работников, чем когда-либо ранее. В 1987 году в США в компаниях с числом сотрудников более 5 тыс. человек трудились 28,8 % наемных работников. Через 30 лет этот показатель возрос до 33,8 %. Сегодня в компаниях со штатом 10 тыс. человек и более занято больше персонала, чем в фирмах с 50 и менее сотрудниками.
Защитники нынешнего положения дел наверняка скажут, что бюрократия – это неизбежное следствие сложности организационной структуры, но наш опыт говорит о другом. Передовые компании собственным примером доказывают, что организация может быть одновременно крупной и быстрой, дисциплинированной и открывающей новые возможности, эффективной и предприимчивой, энергичной и осмотрительной.
Если вы в этом сомневаетесь, предлагаем своего рода аперитив к книге – небольшой пример того, какие результаты можно получить, действуя по принципу «Гуманизм превыше бюрократии». Это девиз компании Buurtzorg – ведущего поставщика медицинских услуг, оказываемых на дому, в Нидерландах. В ней трудятся 11 тыс. медицинских сестер и 4 тыс. сиделок, они распределены по более чем 1200 самоуправляемым командам. Каждая группа включает 12 медсестер и сиделок, отвечающих за обслуживание определенного региона, в котором в среднем проживает около 10 тыс. человек. Компактные операционные подразделения в форме команд отвечают за поиск клиентов, аренду офиса, наем новых сотрудников, управление бюджетом, составление графика работы сотрудников, реализацию амбициозных целей развития, а также постоянное повышение качества и эффективности предоставляемых услуг.
В большинстве компаний эти обязанности ложатся на региональных или окружных менеджеров, но в Buurtzorg их выполняют члены региональных команд. В каждой группе есть «казначей и администратор», «контролер», «диспетчер», «организатор» и «наставник». Эти функции медицинские сестры выполняют по совместительству, посвящая основную часть рабочего времени уходу за больными.
В Buurtzorg стараются всячески содействовать своим невероятно многофункциональным сотрудникам. Для этого каждый работник обучается принимать решения совместно с коллективом, активно слушать, разрешать конфликты и быть наставником для других. Члены команд общаются во внутренней социальной сети Welink, где можно задать коллегам вопрос или поделиться опытом. Вместо того чтобы в принудительном порядке внедрять обязательные протоколы оказания медицинской помощи на дому, Buurtzorg поощряет команды совершенствовать качество услуг, привлекая коллективную мудрость через социальную сеть и внедряя локальные инновации везде, где только появляется такая возможность. Всесторонние показатели деятельности каждой команды доступны всем сотрудникам компании. Прозрачность создает мощный стимул для взаимного обучения и постоянного совершенствования.
В административном штате Buurtzorg 52 инструктора в региональных и центральном офисах, 50 сотрудников бэк-офиса (по большей части IT-специалисты) и 2 топ-менеджера, в том числе основатель компании Йос де Блок. Организационная структура гибкая: на 15 тыс. сотрудников приходится всего лишь 2 топ-менеджера и административная группа, в которой немногим больше 100 человек.
Buurtzorg устанавливает стандарты практически в каждой области деятельности (рис. 1). Компания существенно опережает конкурентов не за счет блестящей стратегии, слепого следования правилам операционной деятельности или сверхпроизводительных алгоритмов обработки данных. Скорее, причина успеха – это организационная модель, дающая каждому сотруднику возможности и средства вдохновенно решать возникающие проблемы и принимать взвешенные управленческие решения.
Источник: Stefan Ćirković “Buurtzorg: Revolutionizing Home Care in the Netherlands,” Center for Public Impact Case Study, November 15, 2018
Рис. 1. Компания Buurtzorg по сравнению со своими конкурентами
Buurtzorg пять раз объявлялся лучшим работодателем года – неплохо для компании, основанной в 2006 году. Тем не менее мы увидим, что это далеко не единственная организация, сумевшая на повседневной основе поставить способности сотрудников на пользу делу.
Но почему другие компании не последовали примеру Buurtzorg? Почему организации должны добровольно и без всякой необходимости обременять себя, по сути, вычетом из общей суммы человеческих усилий? Все потому, что, попросту говоря, свержение бюрократии означает демонтаж традиционных систем управления. Возможно, вы замечали, что наделенные властью люди не склонны ее отдавать; более того, зачастую у них есть возможность защитить свои прерогативы. Это серьезное препятствие, поскольку невозможно построить человекоцентричную организацию, не разрушив существующую иерархическую пирамиду.
Вместо того чтобы начать решать политически рискованную задачу по ликвидации бюрократии, СЕО стараются снизить связанные с ней издержки за счет господства на рынке и преимуществ в организации управления. С 2015 по 2019 год объем сделок по глобальным слияниям и поглощениям достиг $20 трлн – это примерно общая стоимость ценных бумаг, котирующихся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Экономисты Густаво Груллон, Елена Ларкин и Рони Михаэли пришли к выводу, что в период с 1972 по 2014 год уровень концентрации более чем в 75 % отраслей американской экономики повысился[1].
Зачастую, когда большая компания попадает в водоворот креативного разрушения и дает течь, первое движение СЕО состоит не в том, чтобы выбросить за борт бюрократический балласт, а в том, чтобы прислониться к другому, также терпящему бедствие кораблю.
СЕО склонны оправдывать мегаслияния ростом операционной эффективности, однако исследования в этой области демонстрируют, что реальное преимущество обычно состоит не в экономии на масштабе, а в превращении в олигополию[2]. Углубленное исследование экономики США, проведенное Яном де Лекером, Яном Экхутом и Габриэль Унгер, показало, что так называемая маржа, характеризующая рыночную позицию компании и равная разнице между ценой и предельными издержками, резко возросла в последние несколько десятилетий. В 1980 году маржа к предельным издержкам в среднем составляла около 21 %; к 2016 году она увеличилась до 61 %. Эта тенденция наблюдается не только в США, но и в других развитых странах[3].
С ростом масштабов компании укрепляется и ее политический вес. У 100-миллиардного бизнеса гораздо больше возможностей влиять в своих интересах на Вашингтон, Брюссель и другие центры власти, чем у организаций, уступающих размерами в десять раз. В качестве недавних примеров дорогостоящего лоббирования можно привести усилия американских автомобилестроительных компаний по запрету компании Tesla открывать собственные автосалоны; обещание правительства США представителям фармацевтической промышленности не использовать свое влияние для снижения цен на лекарства; сопротивление медицинских учреждений в США требованиям правительства сделать цены на услуги здравоохранения более прозрачными.
Хотя СЕО компаний обычно ворчат по поводу государственного регулирования, недавнее исследование Джеймса Бессена из Бостонского университета выявило устойчивую взаимосвязь между их применением подобных мер в той или иной отрасли и последующим ростом ее прибыльности[4]. Бессен подсчитал, что в последние годы регулирование рентных отношений добавило $2 трлн к капитализации компаний и приносит им не менее $400 млрд ежегодно в форме платежей потребителей. Зачем изнемогать в конкурентной борьбе, спросит любой СЕО, если можно использовать политическое влияние, чтобы изменить правила соперничества в свою пользу?