Рис. 1.1. Иерархия способностей, связанных с работой
Внизу находится повиновение. Любая организация зависит от сотрудников, способных соблюдать базовые правила безопасности, финансовой дисциплины, заботы о потребителе. Ступенью выше – усердие. Организации нужны люди, которые будут упорно работать и отвечать за результаты. Третий уровень – эрудиция. Чтобы эффективно выполнять свои обязанности, сотрудники должны обладать соответствующими навыками. И хотя упомянутые способности – повиновение, усердие, эрудиция – очень важны, сами по себе они не создают ценности. Для успеха в креативной экономике требуется большее. Организации нужны инициативные люди, которые будут действовать проактивно, не выжидать, пока их спросят, и легко выходить за рамки своих должностных обязанностей. Столь же критична креативность – нужны люди, способные посмотреть на проблему под новым углом зрения и генерировать инновационные решения. Наконец, на самом верху находится отвага – готовность сделать все возможное и рискнуть ради стоящей идеи.
Способности из верхней части иерархии представляют собой продукт страсти, приверженности вдохновляющей идее – чего-то вне нас, требующего и заслуживающего проявления наших лучших качеств. Инициативу, креативность и отвагу не проявляют по приказу. Это своего рода дары. Каждый сотрудник должен решить, принесет ли он эти дары на работу сегодня или нет. Из опроса Института Гэллапа можно сделать вывод, что чаще всего на этот вопрос отвечают «нет», а иногда «да ни за что!».
Компания не может создать эволюционное преимущество, не имея превосходства в инновациях, которое немыслимо без вдохновения. Если поставлена цель создать самообновляющуюся организацию, смело идущую в будущее, тогда абсолютно все зависит только от осознанной, полной энтузиазма и радости вовлеченности.
Источники формирования вовлеченности ни для кого не секрет. За последние 60 лет, начиная с книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) и заканчивая «Драйвом»[25] Дэниела Пинка, эта формула ничуть не изменилась: цель, независимость, коллегиальность и перспективы роста. К сожалению, уровень вовлеченности за это время тоже не слишком изменился. Создается впечатление, что каждое поколение заново открывает для себя ключевые составляющие вовлеченности, а потом… ничего не предпринимает.
Возможно, вы уверены, что отсутствие вовлеченности неизбежно. В конце концов, во многих видах работы нет ничего привлекательного. Каждый день вы сталкиваетесь с людьми, на месте которых ни за что не хотели бы оказаться. Возможно, это клерк в розничном магазине, представитель клиентской службы, повар в закусочной, водитель службы доставки, садовник или домработница. Вряд ли можно ожидать от них энтузиазма по отношению к своим обязанностям, верно? Нет, неверно. По данным опроса, проведенного исследовательским центром Pew, 89 % сотрудников либо «вполне удовлетворены», либо «до некоторой степени удовлетворены» своей текущей работой.
Недостаток вовлеченности обусловлен не содержанием работы, а тем, как организовано управление персоналом. В исследовании Института Гэллапа 70 % отклонений в оценке вовлеченности объяснялись различиями в отношении и поведении непосредственного начальника сотрудника[26]. Например, работники, знающие, что могут обратиться к начальнику с любым вопросом, отличаются гораздо более высоким уровнем вовлеченности, чем те, у кого такой возможности нет. Вы скажете: «Стоп. Если две трети сотрудников не демонстрируют вовлеченности в работу, значит ли это, что две трети руководителей – просто придурки?» Однако тут, вероятно, есть нюанс: у менеджеров уровень отнюдь не выше, чем у подчиненных. По данным Института Гэллапа, 51 % американских менеджеров не отличаются вовлеченностью, а 14 % вообще не интересуются своей работой[27]. Иными словами, ваш босс, скорее всего, так же разочарован, как и вы. О боже! Должно быть, все руководство компании состоит из одних придурков. А может, и нет.
Наследие бюрократии
Возможно, бесчеловечность организаций – это проявление более глубокой проблемы, не связанной непосредственно ни с кем из менеджеров организации? Не кажется ли вам, что это похоже на правду? Практически любая компания в мире подвержена одним и тем же порокам: инертности, инкрементализму и эмоциональной отчужденности. Но, может быть, все это проявления одной и той же болезни? Генная мутация повышает риск рака груди у женщин независимо от того, где они живут – в Китае или во Франции. Богатая углеводами диета провоцирует развитие диабета и у мексиканцев, и у австралийцев.
Следуя этой логике, надо задать вопрос о том, чем организации похожи друг на друга. Какие черты характерны одновременно для Sony, Telefonica, UNICEF, католической церкви, Oracle, Volkswagen, HSBC, Национальной службы здравоохранения Британии, Petromex, Калифорнийского университета, Rio Tinto, Carrefour, Siemens, Pfizer и миллионов других менее известных организаций?
Ответ: мы перечислили бастионы бюрократии. Все они созданы по одному и тому же бюрократическому проекту.
• В них существует формальная иерархия.
• Власть зависит от занимаемой должности.
• Полномочия передаются сверху вниз.
• Лидеры назначают руководителей поменьше.
• Стратегии и бюджеты утверждаются наверху.
• Центральный аппарат проводит политику и требует соответствия своим требованиям.
• Функциональные обязанности жестко определены.
• Контроль осуществляется посредством надзора, установления правил и применения санкций.
• Менеджеры ставят задачи и оценивают эффективность деятельности.
• Каждый сотрудник стремится получить повышение.
• Оплата труда зависит от должности.
Эти особенности могут показаться безобидными, но мы увидим, что именно здесь, на ничем не примечательном бюрократическом ландшафте, коренится институциональная некомпетентность. Наши организации бесчеловечны потому, что они таковыми создавались. В самом начале XX века ведущий немецкий социолог Макс Вебер писал: «Бюрократия в своем полном развитии подчинена в некотором специфическом смысле принципу sine ira et studio, что роднит ее с капитализмом и выражается в ней тем полнее, чем более она “обесчеловечивается”, то есть чем успешнее ей удается реализовать этот принцип путем изгнания любви, ненависти и всего чисто личного, вообще всех иррациональных, не поддающихся исчислению элементов восприятия из ведения служебных дел»[28]. Тогда, как и сейчас, цель бюрократии состояла в том, чтобы превратить людей в частично программируемых роботов.
Термин bureaucratie предложил министр правительства Франции Жан-Клод Мари Венсан в начале XVIII века. В переводе оно означает «власть канцелярии» и изначально отнюдь не считалось комплиментом. Венсан считал разветвленный административный аппарат во Франции угрозой духу предпринимательства. (Plus зa change, plus c’est la mеme chose[29].) Столетие спустя, в 1837 году, британский философ Джон Стюарт Милль характеризовал бюрократию как широкую тираническую организацию.
Это определение сегодня кажется столь же актуальным, как и 180 лет назад; тогда почему мы до сих пор не восстали? Почему мы по-прежнему вязнем в оскорбительных отношениях с нашими организациями? Ответ прост: потому что у нас нет лучшей альтернативы – или нам кажется, что ее не существует.
В сравнении с предшествующими деспотическими и безалаберными организациями бюрократия казалась благословением. В добюрократических организациях лидеры отличались своенравием, а управленческие решения принимались на основе догадок. Планирование отличалось бессистемностью, а каждый делал работу по-своему. Контроль осуществлялся выборочно, а оплата труда была мало связана с затраченными усилиями. В результате текучесть персонала превышала 300 % в год. Бюрократия все это изменила, в результате чего производительность труда резко возросла.
С 1890 по 2016 год в США ценность, создаваемая одним работником в час, возросла в 13 раз, в Германии – в 16 раз, в Великобритании – в 8 раз. И хотя столь блестящим результатам способствовали и другие факторы (в частности, накопление капитала, всеобщее образование и научные открытия), наибольшее влияние оказали достижения в области бюрократического управления, включая оптимизацию документооборота, планирование производства, отчетность по отклонениям, оплату по результату и бюджетирование капиталовложений.
При всей своей «обесчеловеченности» бюрократия оставалась, по мнению Вебера, «более прогрессивной по сравнению с любой другой организационной формой по точности, стабильности, жесткости дисциплины и надежности функционирования», на основании чего обеспечивала «наивысший уровень эффективности»[30]
Сноски
1
Gustavo Grullon, Yelena Larkin and Roni Michaely. “Are US Industries Becoming More Concentrated?”, April 2017, Review of Finance 23, no. 4 (2019): 697–743, doi: 10.1093/rof/rfz007.
2
Bruce A. Blonigen and Justin R. Pierce. “Evidence for the Effects of Mergers on Market Power and Efficiency”, National Bureau of Economic Research Working Paper No. 22750, October 2016, http://www.nber.org/papers/w22750.pdf.
3
Последний анализ данных по США от Jan De Loecker, Jan Eeckhout and Gabriel Unger, “The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications”, working paper, November 2019, http://www.janeeckhout.com/wp-content/uploads/RMP.pdf. Для общемировых данных см. De Loecker and Eeckhout. “Global Market Power”, National Bureau of Economic Research Working Paper 24768, 2018, https://www.nber.org/papers/w24768.
4
James E. Bessen. “Accounting for Rising Corporate Profits: Intangibles or Regulatory Rents?”, Boston University School of Law, Law and Economics Research Paper No. 16–18, November 9, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstractid=2778641.
5
Council of Economic Advisers, Benefits of Competition and Indicators of Market Power, Issue Brief, April 2016.
6
Eric Posner and Glen Weyl. “The Real Villain Behind Our Gilded Age”, New York Times, May 1, 2018, https://www.nytimes.com/2018/05/01/opinion/monopoly-power-new-gilded-age.html.
7
Joe Weisenthal. “Goldman Sachs Forced to Fundamentally Question How Capitalism Is Working”, Sydney Morning Herald, February 4, 2016, https://www.smh.com.au/business/goldman-sachs-forced-to-fundamentally-question-how-capitalism-is-working-20160204-gmljq0.html.
8
Jay Shambaugh et al. “Thirteen Facts about Wage Growth”, Brookings, September 25, 2017, https://www.brookings.edu/research/thirteen-facts-about-wage-growth/.
9
Max Muro, Robert Maxin and Jacob Whiton. Automation and Artificial Intelligence, Brookings Policy Program, January 2019, https://www.brookings.edu/wp-content/uploads/2019/01/2019.01_BrookingsMetro_Automation-AI_Report_Muro-Maxim-Whiton-FINAL-version.pdf.
10
Ljubica Nedelkoska and Glenda Quintini. “Automation, Skills Use and Training”, OECD Social, Employment and Migration Working Paper No. 202, 2018, https://doi.org/10.1787/2e2f4eea-en; Claire Cain Miller. “A Darker Theme in Obama’s Farewell: Automation Can Divide Us,” New York Times, January 12, 2017, https://www.nytimes.com/2017/01/12/upshot/in-obamas-farewell-a-warning-on-automations-perils.html; Elon Musk. Remarks at the National Governors Association 2017 summer meeting, July 17, 2017.
11
Martha Ross and Nicole Bateman. “Meet the Low-Wage Workforce”, Brookings, November 7, 2019, https://www.brookings.edu/research/meet-the-low-wage-workforce/. The labor force as defined by this study is lower than the typical estimates since it excludes some students, the self-employed, and observations with data quality concerns. For trends toward low-wage employment across developed economies, see OECD Employment Outlook 2019: The Future of Work, https://doi.org/10.1787/9ee00155-en.
12
Carl Frey and Michael Osborne. “The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation”, Technological Forecasting and Social Change 114 (2017): 254–280.
13
Выводы сделаны авторами по результатам исследования Gallup от ноября 2019 года на основе ответов самозанятых и наемных рядовых сотрудников (хотя показатели среди менеджеров ненамного выше). Приведены средневзвешенные данные с использованием методики оценки Gallup.
14
Eric J. Chaisson. Cosmic Evolution (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2001).
15
“Cisco Visual Networking Index: Forecast and Trends, 2017–2022,” white paper, February 27, 2019, https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/white-paper-c11–741490.html.
16
James Vincent. “Tesla’s New AI Chip Isn’t a Silver Bullet for Self-Driving Cars,” The Verge, April 24, 2019, https://www.theverge.com/2019/4/24/18514308/tesla-full-self-driving-computer-chip-autonomy-day-specs.
17
Нижняя граница интервала взята с сайта Intel: https://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/images/iot/guide-to-iot-infographic.png; Верхняя граница интервала определена профессором Винсентом Пуром из Принстонского университета: https://www.nsf.gov/awardsearch/showAward?AWD_ID=1702808&HistoricalAwards=false.
18
“Cord-Neverand Cord-CutterHouseholds,2019–2023,” eMarketer report, July 2019.
19
Aaron Pressman. “For the First Time, More Americans Pay for Internet VideoThan Cable or Satellite TV,” Fortune, March 19, 2019, http://fortune.com/2019/03/19/cord-cutting-record-netflix-deloitte.
20
“GM Share Finally on the Upswing,” Automotive News, November 27, 2017, http://www.autonews.com/article/20171127/OEM/171129852/gm-share-up-final-assembly. Показатели доли рынка за 2018 и 2019 годы взяты из данных компании GM о ее доле на рынке США за период с 2000 по 2019 год. Statista, February 2020, https://www.statista.com/statistics/239607/vehicle-sales-market-share-of-general-motors-in-the-united-states/.
21
Andrew J. Hawkins. “GM WillRelease at Least 20 All-ElectricCars by 2023,” TheVerge, October 2, 2017, https://www.theverge.com/2017/10/2/16400900/gm-electric-car-hydrogen-fuel-cell-2023.
22
“The Arts and Crafts Consumer-U.S.,” Mintel Research, January 2016, https://store.mintel.com/the-arts-and-crafts-consumer-us-january-2016.
23
Так в оригинальном тексте. На самом деле компания была продана менее чем за $100 млн. Прим. пер.
24
Gallup. “State of the Global Workforce,” 2017.
25
Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина, 2016.
26
Jim Harter and Amy Adkins. “Employees Want a Lot More from Their Managers”, Gallup.com, April 8, 2015, https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx.
27
Amy Adkins. “Only 35 % of U. S. ManagersAre Engaged in Their Jobs”, Gallup.com, April 2, 2015, http://news.gallup.com/businessjournal/182228/managers-engaged-jobs.aspx.
28
Вебер, Макс. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии [Текст]: в 4 т. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. Т. IV. Господство. – 542 с. С. 45. Max Weber, in Economy and Society, ed. G. Roth and C. Wittich (Berkeley: Universityof California Press, 1978), 975.
29
Все новое – это хорошо забытое старое (фр.). Прим. пер.
30
Max Weber. Theory of Social and Economic Organization, trans. A. M. Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press of Glencoe, 1947), 337.