Одна из причин важности тренировок состоит в том, что они трансформируют нейронные цепочки, находящиеся в нашем мозге. Вот вам простой пример: та область мозга, которая отвечает за нашу ориентацию в пространстве, – задняя часть гиппокампа – значительно больше по размеру у водителей лондонских кэбов – такси, чем у всех нас. При этом важно, что они не родились с таким гиппокампом – он увеличивается в размерах прямо пропорционально количеству лет, проведенных таксистами за рулем.
Сторонники теории таланта обычно отвечают следующим образом: «Вы серьезно считаете, что талант не играет никакой роли?» Ну, это зависит от того, что́ именно понимать под словом «талант». Проблема здесь состоит в том, что разные тезисы часто подменяют друг друга. Что значит утверждение, что Джонни более талантлив, чем Джейми, скажем, в теннисе? Означает ли это, что он играет лучше в данный момент? Или что Джонни быстрее прогрессирует? А что произойдет, если Джейми начнет прогрессировать быстрее Джонни? Значит ли это, что теперь Джейми более талантлива, чем Джонни? Во многих сферах человеческой деятельности давно обнаружено, что те, кто начинают с позиции ниже средней (и про которых можно сказать, что у них нет таланта), со временем прогрессируют быстрее, чем средние люди. Помимо прочего, быстрее продвигаются вперед те люди, которые быстрее обучаются. В одном из исследований, объектами которого были американские пианисты, те из них, которым предрекали блестящее будущее, не слишком выделялись на фоне своих ровесников, даже после интенсивных занятий в течение шести лет.
Когда мы решаем, кто обладает талантом? Через неделю, месяц, десять лет? Ответы здесь могут быть различными в зависимости от выбранного временного промежутка, не говоря уж об уровне мотивации и качестве работы тренера или преподавателя, вложенном в каждый час тренировки. В исследованиях, на которые ссылается Эпштейн, эти переменные величины редко принимаются во внимание. По моему мнению, это показывает, что упрощенное понимание таланта (которое по-прежнему широко распространено в большей части мира) ведет к ошибкам. Сложные навыки не запрограммированы в нас, как рост, и точно так же не запрограммирована в нас склонность к обучению.
Что касается спортивного мастерства и квалификации, сегодня это определяется не генетическими особенностями спортсменов, а различиями в качестве их тренировок. Когда-то Бразилия имела лучшую в мире футбольную команду благодаря чрезвычайно эффективным методикам тренировок. Вместо того чтобы учиться на примере этой команды, английские тренеры, одержимые идеей «талантливости» спортсменов, твердили: «Бразильцы от рождения обладают высочайшей техникой; наши игроки никогда их в этом не догонят».
В результате мы просто перестали учить нашу молодежь навыкам игры в футбол. Одиннадцатилетние мальчишки продолжали играть на полноразмерных полях, делая длинные передачи на форвардов и редко осуществляя проводку мяча. Неудивительно, что мы откатились назад. Испания обогнала Бразилию потому, что нашла способ быстрее прививать своим футболистам навыки игры, чем это делали соперники.
Я бы не спорил с тезисом о важности таланта, если бы он был изменен так, чтобы вмещать в себя всю сложность человеческой деятельности. Превалирующее же сегодня упрощенное понимание таланта создает проблему в том отношении, что разрушает гибкость человеческого поведения. Об этом говорят многие исследования. И действительно, если вам трудно дается какой-то вид деятельности, не означает ли это, что вам просто не хватает способностей? И не следует ли вам сдаться и попытаться заняться чем-нибудь другим?
Стоит напомнить, что SF, известный доброволец в экспериментах с памятью, за два года изнурительных тренировок развил свою память со среднего до мирового уровня. Был ли он талантливым? В конечном счете это зависит от того, что вы понимаете под талантом. Ясно одно: нынешнее его понимание глубоко ошибочно. Несомненно и другое: значение тренировок остается сильно недооцененным.
Делегирование полномочий
31 августа 2016 года
В своем эпохальном описании того, как изменилась ситуация в битве с «Аль-Каидой в Ираке» (AQI)[5] в период между 2005 и 2008 годами, генерал Стенли Маккристал говорит о силе передачи полномочий. Командующий Объединенным специальным командованием расчленил жесткую иерархическую структуру вооруженных сил, сражавшихся с повстанцами, и принял казавшееся тогда рискованным решение: он передал власть вниз по команде.
«Я понял тогда, что роль старшего руководителя заключается не в выполнении функций “кукольного” правителя, а в создании культуры, – скажет Маккристал позднее. – Когда вы наделяете людей ответственностью, чаще всего они выступают вперед и принимают ее».
Такой подход в корне изменил ситуацию. Американские войска на линии фронта располагали информацией, за скоростью поступления которой не поспевали командиры на командных пунктах. Делегирование людям полномочий принимать самостоятельные решения без гонки вверх и вниз по команде увеличивали гибкость и скорость принятия решений. «Аль-Каида в Ираке», хотя и малочисленная, но маневренная, неожиданно обнаружила, что ее противник, ранее действовавший медленно и нерешительно, вдруг стал преследовать ее буквально по пятам.
Произошла и еще одна вещь. Поскольку уровень ответственности возрос, войска тоже начали испытывать бо́льшую ответственность. Вместо того чтобы выпрашивать, а в худших случаях и «захапывать» важные резервы (например, беспилотники и т. п.), подразделения стали делиться ими друг с другом. Они начали понимать, как писал впоследствии генерал Маккристал в своей книге «Команда команд» (Team of Teams), «что эти резервы могут пригодиться в ситуациях, намного более критических, чем те, в которых находились их обладатели». Войска проходили через тяжелые испытания, но в них стал заметен прилив сил. Медленно, но верно ситуация начала выправляться.
Я вспомнил об этом в связи с удивительным часом, который провел в понедельник в обществе Хелен и Кейт Ричардсон-Уолш. Они не только выдающиеся спортсменки, которые внесли большой вклад в завоевание британской женской сборной по хоккею на траве золотых медалей на Олимпиаде в Рио, но еще и глубокие мыслители. Кейт, капитан команды, почти наверняка станет ее главным тренером. Хелен, которая пишет диссертацию по психологии, много читает по стратегии лидерства.
Пожалуй, самым главным их откровением было описание того, какие обширные полномочия передал в команде «вниз» их замечательный тренер Данни Керри. Спортсменки сами решают, когда проводят ежедневные тренировки. Они выработали прописанные правила и нормы поведения, которые должны соблюдать. Они выбирают капитана голосованием. Для некоторых это звучит почти как анархия. Однако на самом деле «вертикаль власти» в команде стала прочнее.
«Если вы наделяете людей ответственностью, привлекаете их к принятию решений, у них возникает чувство общности, – говорит Кейт. – В дело вступают даже самые молодые игроки. Почему вам захочется нарушать те правила, которые вы сами и установили? Разумеется, здесь должны быть разумные пределы. Мы все понимаем, как много ключевых решений принимается тренером. Но передача полномочий членам команды – не слабость. Наоборот, это признак силы».
Идеи Ричардсон-Уолш коррелируются с результатами серьезных исследований, осуществлявшихся в корпорациях. Психологи Джей Конгер и Рабиндра Канунго обнаружили, что передача полномочий повышает чувство удовлетворенности у работников. Кеннет Томас и Бетти Вельтхаус, ученые, занимающиеся исследованиями в области менеджмента, установили, что «децентрализация полномочий в корпорациях способствует повышению внутренней мотивации у людей». А генерал Маккристал выразился так: «Люди, которые участвуют в принятии решений, более глубоко связывают себя с ними».
Однако футбол, например, признает противоположную модель. Власть в нем и де-юре, и де-факто принадлежит тренеру, который принимает все решения. Игроки воспринимаются (и это происходит слишком часто) как ленивые, неумные и склонные «качать права». Они получают указания, словно чернорабочие, и от них ожидают, что эти указания будут беспрекословно выполняться. Мотивация для них состоит в самом грубом сочетании «кнута и пряника».
Когда футболисты играют плохо, на них кричат. Я был свидетелем предматчевых инструктажей, которые не выходили за рамки пустых разглагольствований. Тренеры так боятся позволить игрокам думать самостоятельно, что как сумасшедшие машут им с боковых линий поля. Испытывая на себе отношение, подобное отношению к детям, футболисты становятся инфантильными. Они начинают плохо себя вести. У них в зародыше душатся лидерские качества, изничтожается всякая инициатива. Игроки всеми силами уклоняются от принятия любых решений, даже если они впрямую касаются их личной жизни. Они перекладывают их на зачастую двуличных агентов. В конце концов, разве ребенок в состоянии вынести самостоятельное суждение?!
С такой же неотвратимостью, как ночь сменяет день, вы можете наблюдать все это в игре Англии в важных международных турнирах. Чем больше возрастает давление на команду, тем больше игроки оглядываются на тренеров. Когда же их просят собраться и атаковать, как это произошло в матче с Исландией, они, наоборот, отступают и теряются. Чем больше жестикулирует тренер, тем больше игроки дрожат от мысли о самой возможности взять на себя ответственность за удар.
И напротив, такая ситуация в нашем футболе высвечивает соревновательные преимущества Германии. Там футбол позиционируется как интеллектуальная игра. Игроки вовлекаются в принятие решений по тренировочному процессу, а также по вопросам развития и реабилитации. Их поощряют на дальнейшее обучение. Классовое разделение (босс-менеджер против трудяги-футболиста) считается в Германии неприличным анахронизмом. Именно поэтому в составе немецких национальных сборных так много игроков с ярко выраженными лидерскими качествами, которые проявляются на поле в наиболее нужные моменты.
Сэр Дэйв Брейлсфорд, архитектор успехов английской национальной команды по велоспорту и британской профессиональной шоссейной велокоманды «Скай», разработал модель, очень похожую на ту, что существует в Британской хоккейной лиге. Он называет ее CORE по первым буквам слов «приверженность» (commitment), «вовлеченность» (ownership), «ответственность» (responsibility) и «совершенство» (excellence). «Когда вы возлагаете на велосипедистов ответственность, вы передаете им часть своих полномочий, – говорит сэр Брейлсфорд. – Вовлечение гонщиков в процесс принятия решений, при сохранении окончательной власти в руках руководителя, стало одной из важнейших перемен в нашей культуре, которой мы добились».
Это не означает, что тренеры никогда не высказываются резко. Шейн Саттон вынужден был подать в отставку с поста технического директора British Cycling – главного национального органа Великобритании по управлению велоспортом – после обвинений в хамстве по отношению к спортсменам, которые он отрицает. Тем не менее с психологической точки зрения есть принципиальная разница между наказанием за нарушение вами же разработанных правил и наказанием за нарушение правил, продиктованных сверху. Многие наиболее успешные гонщики, выступавшие на Олимпиаде в Рио, благодарили Саттона за напоминание им (подчас жесткое), когда они нарушали нормы поведения, самими же ими установленные.
Некоторые читатели, не сомневаясь ни секунды, скажут, что к футболистам нужно относиться как к идиотам за их поведение. Это ошибка, которая переворачивает все с ног на голову. Они ведут себя как идиоты потому, что к ним так относятся. Разумное делегирование полномочий имеет свои пределы, и, для того чтобы правильно определить и реализовать их, необходимо настоящее лидерство. Однако без разумного разделения полномочий вы теряете незаменимый ресурс: инициативу и решимость самых важных людей – тех, кто находится на переднем крае.
Когда американские войска ушли из Ирака, «Аль-Каида в Ираке» снова усилилась, однако успех, достигнутый между 2005 и 2008 годами, нельзя назвать иначе как замечательным. Когда Маккристал пытался повысить боеспособность своих войск без делегирования полномочий, количество американских атак против джихадистов увеличилось с десяти до восемнадцати. Когда же генерал официально с юридическим закреплением передал значительные полномочия «вниз», количество американских рейдов «выстрелило» до 600. «И эти атаки стали более успешными, – добавляет Маккристал. – Они достигали более высокого процентного показателя в поражении целей».
Гамбит Маккристала остается одним из самых заметных событий в современной военной истории. Однако он содержит в себе и такие элементы, которые выходят за пределы военного искусства. Футбол, обрати на это внимание!
Волонтер
4 февраля 2015 года
Брайан Халлидей, скорее всего, известен небольшому количеству читателей этой книги. Он был спокойным и решительным человеком, но его имя редко попадало в газеты, даже в его родном городе Рединге. Однако, по моему мнению, сам Халлидей и такие, как он, – важнейшие люди для британского спорта и вообще для британского общества. Халлидей был волонтером.
В спорте многие слова связаны с достижениями. Если перечислить только некоторые из них, то это «чемпион», «победитель», «кумир», «легенда», «герой». Однако слово «волонтер», хотя и вызывает менее яркие ассоциации, должно пользоваться таким же престижем, как и перечисленные выше. Халлидей был председателем клуба настольного тенниса Kingfisher Table Tennis Club более двадцати лет. Целое десятилетие проработал в Ассоциации настольного тенниса Англии. Писал заметки и статьи для людей старшего возраста (старше 40 лет) так долго, что стал легендой.
Маркс ошибался во многом, но в одном вопросе был безусловно прав. Он признавал, что, хотя деньги в целом полезны, они могут разрушить многие важные вещи. Деньги разъедают любовь. И дружбу. Эти категории ценны как раз тем, что не имеют отношения к деньгам. Тот момент, когда вы платите кому-то, чтобы приобрести друга, становится моментом, когда дружба заканчивается.
Халлидей никогда не получал денег за свой неустанный труд. Я помню его в нашем клубе (я был членом Kingfisher Table Tennis Club бо́льшую часть своей жизни) сидящим за столиком в углу и кропотливо разбирающим кипу бумаг. Мы обменивались взглядами, и он улыбался, прежде чем снова погрузиться в работу. Само собой разумеется, он работал не из-за денег; получать деньги для него было равносильно предательству его дела. Он делал это, как многие волонтеры в спорте и других сферах, – из любви.
Он любил настольный теннис. Любил своих друзей по клубу, точно так же, как они любили его. Ему нравилось быть членом организации, которая помогала людям развиваться, разделять с ними их чувства, быть вместе с ними. Эти отношения базировались не на деньгах, а на чем-то гораздо более могущественном. Эта сила была сродни той, которую Дэвид Кэмерон мечтал задействовать в своей идее Большого общества. Но Кэмерон не понимал, что красота и магия этой силы состоят как раз в том, что не поддаются политическим манипуляциям.
Халлидей тратил свое время неделю за неделей на то, чтобы создать клуб, которым мы владели все вместе. Все. Холодной зимой 1986 года, когда впервые была выдвинута идея создания клуба настольного тенниса на клочке земли в пригороде Рединга, мы, около тридцати человек, взялись за строительство. У нас не было денег заплатить профессиональному подрядчику, поэтому мы строили клуб сами.