Стремясь стать идеальным финансовым директором, я замкнулась в себе. Любые вопросы коллег я воспринимала как критику и попытку разоблачения. В панике я нападала в ответ. Ровно через год, на свой 38-й день рождения я «дошла до ручки».
Лежа без сил, испытывая боль и неудобство из-за отеков, я задыхалась от аллергического криза. Мое когда-то спортивное тело давно обвисло и покрылось целлюлитом, мышцы потеряли былую силу и форму и по структуре напоминали желе. Лицо было покрыто прыщами из-за грязной лимфы и неправильного питания. Шея была увеличена и очень болела, УЗИ показало, что у меня 38 воспаленных лимфоузлов. Я выглядела изможденной от стресса и постоянного недосыпания.
В семье дела обстояли не лучше: отношения с мужем стали прохладными, последние полгода мы не находили общего языка. Я часто испытывала раздражение на себя и на него. Мы перестали относиться друг к другу, как раньше, из-за катастрофической нехватки времени и постоянного нервного напряжения. Наши отношения потеряли теплоту и доверие.
Меня не покидало чувство вины, что я провожу мало времени с сыном, который неумолимо растет. Я осыпала его подарками, чтобы хоть как-то компенсировать свое отсутствие и частые командировки. Кроме того, я набрала лишний вес, пребывала в апатии, ощущала отсутствие мотивации и разочарование в жизни. Меня угнетало это чувство беспомощности, невозможности что-либо изменить: взяться за здоровье, восстановить отношения с мужем, больше времени проводить с теми, кого я сильнее всего люблю и ради кого, собственно, живу…
В то же время я находилась на подъеме своей карьеры. Уже год на посту финансового директора я успешно реализовывала крупные проекты, привлекала серьезные инвестиции, заключала миллионные сделки и фиксировала рекордную прибыль.
Что это – успех или поражение?
Стомиллионные сделки и рекордные прибыли против изможденного тела, разрушенных отношений и брошенного ребенка, который растет сам по себе. Внешне я была победительницей, но внутренне чувствовала себя неудачницей. Я задавала себе вопрос: «Разве о таком будущем ты мечтала, когда с отличием окончила экономическую академию и строила планы на жизнь?»
Кто-то из читателей может сказать: «Ну понятно, это неизбежная плата. Чтобы построить карьеру, нужно чем-то пожертвовать!»
Но так ли это? Та ли это жертва? И я приняла вызов.
Ровно через год, к своему 39-летию, я сбросила двенадцать килограммов, вернула спортивную форму благодаря еженедельным трехразовым тренировкам, воскресила романтику в отношениях с мужем и сблизилась с сыном. При этом на работе еще больше сплотила команду, заключила очередную многомиллионную сделку, помогла компании продолжить рост и снова побить рекорды по прибыли, увеличив ее в полтора раза относительно предыдущего года.
Сейчас я чувствую себя абсолютно здоровой и полной сил. Аллергия больше не беспокоит, а лицо помолодело лет на десять и даже изменило форму, став более симметричным.
Приняв решение не фокусироваться только на карьере, я захотела создать что-то свое – книгу. Начав писать ее, я отправилась в отпуск на Бали. Это было 12 марта 2020 года. Уже через несколько дней аэропорты большинства стран закрылись, а рейсы один за другим отменялись. Была объявлена пандемия. Я и моя семья не смогли вернуться домой.
Волею судьбы вместо 10 дней я провела на Бали шесть месяцев. При этом мой отпуск оборвался, так и не начавшись, поскольку компании срочно потребовалось мое полное внимание для перестройки бизнеса на новый режим работы во время кризиса. Работая удаленно, я проводила много часов у телефона, анализируя ситуацию и принимая нелегкие решения. Почти весь оффлайн-бизнес остановился.
Интересно, что именно этот интенсив – кардинальная трансформация мира за считанные недели, подтолкнул меня к тому, чтобы ускорить написание книги. Я четко осознала, что она нужна, и нужна прямо сейчас!
Так, за время пребывания на острове я полностью закончила книгу о лидерстве, а еще каждый день вела для себя дневник, который потом тоже решила опубликовать. Он был моим помощником, опорой и вдохновением на протяжении нескольких последних месяцев работы: перестройки бизнеса, перестройки самой себя и написания первой в жизни книги. И хотя делиться столь сокровенным невероятно сложно, я подумала, что мой дневник может стать еще чьей-то опорой во время трансформации.
Думаю, Бали добавил колорита обеим моим книгам. Покинув привычное окружение, я стала размышлять и интегрировать все, чему научилась до этого момента. Позитивная креативная энергия острова придавала мне уверенности, я раскрывала свое сознание, позволяя подсознанию дополнять и окрашивать сухие рациональные главы книги.
Эта книга – поиск смысла во вновь сложившейся ситуации в мире, поиск внутренней опоры для лидера. Новые правила игры и их последствия. Ведь трансформация лидеров неизбежна и нужна прежде всего им самим.
В этой книге я делюсь теми находками, которые помогли мне взять под контроль свою жизнь, трансформировать её и стать по-настоящему счастливой мамой, женой и успешным руководителем.
Я написала эту книгу для самой себя. Для себя той, которой я была двадцать лет назад, когда не знала, что делать, чувствовала себя беспомощной, нещадно манипулировала собой и окружающими, желая получить то, что и без того было у меня внутри.
Готовы? Дышите глубже, мы погружаемся!
Погружение
История творит лидеров или лидеры – историю?
Что, если бы Гитлер передумал быть вождем нацистской Германии? Занял бы его место кто-то другой из его приближенных? Страдал бы мир от Освенцима, либо его удалось бы избежать?
Стивен Хокинг в результате своих последних открытиях квантовой физики, утверждал, что история относительна и в значительной степени зависит от наблюдателя, фиксирующего ее. Что исторические события могут существовать как совокупность вероятностей в одной точке.
Таким образом, мы можем предположить, что когда изменения назревают в обществе – они так или иначе должны проявиться. Лидер тоже проявляется в тот момент, когда он нужен обществу и становится инструментом в истории изменений. Возможно, если бы Гитлер появился в 21 веке, то не смог бы сделать и половины того, что ему удалось в начале XX века просто потому, что большинство население планеты не готово к войне и не видит смысла в подобном стиле решения проблем.
Конечно, это пример экстремальных уроков из нашей истории, однако в начале XX века, по мнению некоторых историков, немецкое общество было готово к слепому подчинению. Если бы Гитлер в какой-то момент передумал совершать свои коварные планы, его место занял другой лидер, которого также назвали бы харизматичным и подчинялись бы ему.
Трудно определить, что же больше повлияло — лидеры на историю, или история на лидеров. Скорее, это риторический вопрос. Однако мы с вами можем проследить, каким образом этапы развития общества влияли на качества лидеров, которых мы выбираем.
1. ПРИМИТИВНОМУ ОБЩЕСТВУ НУЖНЫ
ПРИМИТИВНЫЕ ЛИДЕРЫ…
Справедливости ради – не только немцы были готовы слепо следовать диктатору. Вплоть до начала XX века история видела немало тиранов в Индии, Египте, Китае, России и других частях света. Их запрещено было критиковать, к ним относились с религиозным пиететом, им поклонялись и даже возводили в ранг святых.
Современные PR-службы позавидовали бы жрецам и священникам, которые использовали разные инструменты, начиная от икон царей с нимбом над головой в царской России до статуй для поклонения, гимнов и храмов для создания образа бессмертного и непобедимого лидера.
На чем строилось лидерство монархии и диктатуры? В основном, на двух элементах: сильной власти и идеологии. Значимость лидера измерялась силой его влияния, мощностью армии, площадью захваченных земель, а также миссией, учением и идеологией. Если переложить слова «власть и идеология» на современный язык бизнеса – мы получим понятия «влияние и миссия».
Давайте представим, что два элемента лидерства станут двумя измерениями. Таким образом, мы получаем Тирана или Диктатора – яркого представителя двухмерного лидерства.
2. КРИЗИС ТИРАНИИ И ПЕРЕСТРОЙКА МЫШЛЕНИЯ
В современном мире тираны встречаются все реже. Мир увидел ужасные последствия слепого подчинения власти и следования идеологии. И хотя некоторые страны продолжали жить по-старому, мир в целом трансформировался, и ему нужны новые лидеры. Не боги с небес, создающие сверхрасу, а обычные люди.
Появился третий неотъемлемый атрибут хорошего лидера – «ответственность». Мы не готовы больше слепо отдавать свою жизнь в руки тоталитарной власти или идеологии. Ответственность – это то, что делает лидера подотчетным. Лидер отвечает не только за концентрацию власти и идеологию, но, главным образом, за собственные слова и действия. У нас появилась возможность критиковать лидеров и спрашивать с них, а также просить защиты и правосудия. Принятие Конвенции о защите прав человека и основных свобод в 1953 году поставило жирную точку в истории тирании, и на сцену вышел традиционный лидер или «альфа-лидер».
Альфа-лидер, он же трехмерный лидер, в отличие от «тирана» или двухмерного лидера, сосредоточился на повышении комфорта и качества жизни для широких масс населения, а не только для избранных. На сцену вышли индустриальные компании массового производства, ставшие глобальными гигантами: General Electric, Ford, Xerox, Nokia.
Также понятие «альфа-лидер» – отражает агрессивную позицию доминирования на рынке – это тот, кто задает тон.
3. КРИЗИС ТРАДИЦИОННОГО АЛЬФА-ЛИДЕРСТВА
И ПЕРЕСТРОЙКА СОЗНАНИЯ
Кризис потребления, бесконечные экономические спады и, наконец, пандемия 2020 года продемонстрировали несостоятельность традиционного лидерства. Альфа-лидер уже не способен решать сложные современные задачи. С каждым днем развиваются высокие технологии, мир использует big data и искусственный интеллект, сталкивается с проблемой глобализации, ухудшения экологии и необходимости перехода на новые энергетические ресурсы. Максимально персонализированные сервисы обеспечивают прямой контакт с клиентом. В этих условиях трехмерный лидер не справляется. Трехмерные компании теряют рынок. Так, начиная с 2010 года, мы стали свидетелями серии банкротств: Blockbuster, Nokia, Kodak.
Кому-то удалось спастись, приложив титанические усилия для перестройки. Вице-президент консалтинговой фирмы Kotter International Рэнди Оттингер в своей колонке в Forbes заявил, что Kodak придется не просто перестраивать деятельность, но полностью менять внутреннюю культуру: из гигантской компании, диктующей потребителям их вкусы, превратиться в гибкую инновационную структуру, которая прислушивается к клиентам и реагирует на их запросы.
На сцену выходит «четырехмерный» или «осознанный лидер» с новым элементом/измерением – «отношения». Отношения, взаимосвязи, фокус на клиенте и его потребностях, networking, творческие компании и инновационный холистический подход.
⠀
Примером четырехмерной компании служит интернет-магазин обуви Zappos, который одним из первых перестроился на новый уровень, фокусируясь на ценности сотрудников, атмосфере в компании, «семейном» отношении к каждому клиенту и внедрении инноваций и новых технологий. В то время как трехмерные компании терпели крах, стоимость Zappos выросла с нуля в день основания в 1999 году до 1,2 млрд долларов через десять лет, в 2009 году, когда компанию приобрел Amazon.
Тони Шей, президент компании Zappos, так обозначил свой секрет успеха: «В первую очередь, таким ростом мы обязаны возвращающимся клиентам и „сарафанному радио“. Мы фокусируемся на самом высоком качестве обслуживания, однако первейшим приоритетом для нас является корпоративная культура. Мы верим, что если с культурой в компании все в порядке, все остальное – лучшее обслуживание и отличный брэнд – приложится естественным образом».
За последние десять лет стоимость компании выросла в десять раз и к началу 2020 года составляла десять миллиардов долларов.
4. ЧТО ДАЛЬШЕ, ИЛИ ПОИСК СМЫСЛА
Чем закончится эра осознанного лидера и какие требования будет выдвигать мир в дальнейшем, предсказать трудно. Эра тирана длилась тысячелетия, эра альфа-лидера – меньше ста лет. Сколько будет длиться эра осознанного лидера и каким станет следующее измерение? Какой элемент мы не способны разглядеть, пока не упремся в очередной кризис или проблему? Это будет зависеть от природы будущего кризиса.
Понятно одно: следующий уровень будет еще более сложным, и чтобы понять его, нам нужно сначала освоить предыдущий. Прыгать через ступеньку эволюции не получится. Чем быстрее мы подстроимся, тем больше шансов поймать новый тренд.
Я думаю, что с какой бы молниеносной скоростью ни развивались новые технологии, роль лидерства все так же будет приоритетной. В моем понимании – это способность создавать смыслы. Смысл – для себя, для компании, для клиентов. Потому что, чем больше времени высвобождают технологии, тем больше у нас возникает вопросов:
Чем заниматься дальше? Для чего нужен человек, если технологии постепенно заменяют нас?
Природа лидерства
Давайте исследуем, что же стоит за понятием Лидерство, и кто такой – этот далекий и могущественный Лидер.
Лидерство – это управление изменениями.
Лидер – тот, кто определяет цель и мотивирует, вдохновляя или принуждая людей вокруг себя достичь ее.
Изменения подразумевают, что есть начальная точка, с которой все начинается, и существует конечная точка, куда нужно прийти.
⠀
На простом примере это можно объяснить так: скитаясь, племя идет по пустыне, для того чтобы найти землю обетованную, на пути к своему раю встречает препятствие в виде огромного камня. Это препятствие не позволяет двинуться дальше, а значит, достичь своей цели. Лидером будет тот, кто поможет племени убрать камень с дороги. То есть, для начала поймет, что это возможно, вдохновит на это остальных и организует коллективную работу по переносу камня. Теперь — путь свободен и можно достичь своей цели!
Важно, что лидера выбирает народ, или племя. Если племя не поверит, что этот человек поможет сдвинуть камень, то люди не тронутся с места, чтобы его сдвигать. Аристотель утверждал, что способен завоевать доверие лидер, который обладает тремя качествами: практическая мудрость, добродетельность и благожелательность.
У нас получается, что есть человек, который видит проблему и знает как ее решить (практическая мудрость). При этом он может убедить остальных в том, что он знает (добродетельность) и может помочь (благожелательность). Так возникает доверие и начинается процесс коллективной работы или изменения. В нашем случае — камень убирается с дороги.
В итоге, если вдруг камень убрать не удастся, возможно, племя разочаруется в лидере, доверие людей растает и лидера свергнут. Это означает, что эффективность лидера оценивают по его СПОСОБНОСТИ ОТВЕЧАТЬ за собственные слова и достигать цели.
Возможно, однако, лидер сможет убедить попутчиков продолжать совершать попытки. Хотя с каждым неудачным разом вера в него будет снижаться. Так что лучше ему точно осознавать, какая попытка будет последней, после которой племя захочет расправиться с ним.
Так, эффективность и долгожительство лидера зависит от способности понимать и быть в контакте со своим племенем. ЧУВСТВОВАТЬ его. При этом, если бы с самого начала лидер не заявил о себе и своем видении, что камень можно убрать, народ о нем и не узнал бы. Поэтому, способность «высовываться» из массы и ВЛИЯТЬ – это тоже неотъемлемая часть лидерства.
Однако если лидер высунется без определенной ЦЕЛИ, а мол, вот он я – красивый и харизматичный — то племя воспримет его как хвастливого болтуна и довериться не захочет.
Таким образом, должна быть общая цель, которая близка членам племени и отражает их нужды. В данном случае — убрать камень – справиться с препятствием на пути к «земле обетованной».