Культура организаций Кремниевой долины - Гафаров Руслан 5 стр.


Хорошим примером собственных убеждений и ценностей послужила моя семья.

Когда мы с женой ввели практику планирования, произошла следующая ситуация. Однажды, когда я был очень занят, сказал ей: «Слушай, напиши сама то, что посчитаешь нужным. Я тебе доверяю». Алина не просто написала план на следующий этап, но и продумала антикризисную стратегию, учитывая ситуацию.

Ход ее мыслей мне понравился, и я взял этот инструмент на вооружение. Особое внимание я уделил той части, где мы с ней договорились, как будем взаимодействовать и относиться друг к другу. Также в плане было учтено, что если я где-то пропадаю или задерживаюсь, то только ради того, чтобы что-то сделать для нашей семьи.

Именно благодаря такому подходу растаяло большинство спорных ситуаций и разрешились вопросы с распределением времени. Каждый из нас мог подменить другого, понимая общую миссию и разделяя ценности. Сейчас я практикую точно такие же ценности в работе со своей командой.

Условия для того, чтобы ценности и миссия работали

1. Принципам следуют все, от управляющего и до дежурного на рецепции.

2. Формулировки четки и понятны. Каждый в команде должен понимать, о чем идет речь. Не должно быть никаких разночтений, дающих возможность интерпретировать мысль как-то по-своему.

3. Механизм коммуникаций отлажен. Все правила должны быть четко донесены до каждого сотрудника.

4. Жизнь компании соответствует ее миссии и ценностям. Напоминалки, картины, фигуры, обращения к сотрудникам – все наглядные материалы должны быть пронизаны духом корпоративных принципов.


Выполнение перечисленных условий запускает механизмы, при которых сотрудники не нуждаются в постановке конкретных задач. Следуя собственным принципам, они понимают не только текущие задачи, но и видят перспективу своей работы. Используя такой подход, мы предоставляем своей команде свободу, контролируя движение в заданном направлении.

Подход заключается в переводе сотрудников на работу в рамках заданных установок, а не узких поручений и приказов. Это необходимо для формирования вовлеченности человека в процесс. Так происходит глубинная трансформация поведения, когда меняется ментальность, отличающая работу механизма от работы человека.

Когда ценности компании и сотрудника совпадают, формируется такая рабочая среда, в которой сотрудник чувствует себя на своем месте: он счастлив, видя возможности для самореализации. Описанная ситуация – идеальна и складывается нечасто.

Человек, видящий смысл в собственной работе, опирается на сильные стимулы для дальнейшего развития. Для компании такая ситуация важна тем, что вовлеченный в работу сотрудник во много раз эффективнее невовлеченного.


Смотрите выпуск «Что если организация – продукт для людей?»


Задание: Поделитесь в Telegram-чате @svccpro, какие ценности есть в вашей компании/команде? Используете ли вы их в качестве опоры при выполнении ежедневных задач?


Определение собственных ценностей – не единственный путь к успеху в компании. Руководители бизнеса в странах СНГ часто сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник шантажирует компанию своим уходом, грозит переходом к конкуренту. И если его знания и опыт действительно ценны для организации, его требования чаще всего удовлетворяются. В длительной перспективе такие сотрудники сами становятся руководителями, но в силу своих ценностей и догм приводят компанию к неминуемому хаосу и краху.

За океаном такую проблему научились решать с помощью Performance Review. Суть инструмента заключается в том, что все сотрудники компании должны понимать, зачем они работают, почему именно здесь и какими принципами они должны руководствоваться в работе. Примером эффективного применения этой концепции выступает компания Amazon, где руководство нашло общий язык с сотрудниками и договорилось с ними о принципах работы. В результате персоналу организации стало проще соответствовать определенным ожиданиям, сотрудники стали лучше понимать, как будет расти их организация. Развитие происходит цельно и одновременно.

В странах СНГ инициирование внедрения новых идей и важные решения традиционно остаются за владельцами бизнеса. Собственники и управляющие, как правило, люди весьма занятые. Взваливая на себя широкий круг обязанностей, они попросту не находят достаточно времени для оценки новых идей. И от этого очень мало внедряемых инноваций. Идеи, рожденные в коллективе, попросту игнорируются, что в перспективе приводит к уничтожению инициативы. Сейчас на территории бывшего СССР нет ни одной крупной инновационной компании, которая бы что-то разработала и внедрила самостоятельно. В большинстве случаев идет «допиливание» и усовершенствование уже появившихся за рубежом продуктов.

Для разрешения такой ситуации существует и успешно применяется следующий подход: обучить команды дизайн-мышлению, чтобы они самостоятельно генерировали решения внутри собственного бизнеса. Apple, Google, Facebook, Atlassian, Netflix, Salesforce, многие другие ведущие мировые компании пользуются таким инструментом, внедряя различные способы мотивации для такой системы работы.

В приведенном примере компании объединены общей чертой: руководство регулярно лично встречается с командой. Применяя данный подход, менеджер перестает быть для команды просто руководителем. Он становится коучем, помогает разбираться в проблемах и преодолевать препятствия. На встречах One on One сотрудник и руководитель обсуждают не только работу, но и личные вопросы. Менеджера интересует, как обстоят дела в семье у сотрудника, есть ли у члена команды какие-либо затруднения, которые компания может решить. Обсуждается, какая работа больше подходит специалисту и в каком направлении он планирует развиваться дальше. Проделанная работа дает менеджеру понимание истинных мотивов поведения специалиста, причин спадов и подъемов его эффективности. У работника, в свою очередь, повышаются мотивация и заинтересованность в делах компании, появляется желание делать свою работу лучше.

Темы эффективности коммерческой организации как целого и личных мотивов сотрудника неразрывно связаны. Настоящая книга посвящена изучению этой проблемы и нахождению эффективных способов ее решения.

В этой книге я расскажу об инструментах, которыми пользуются корпорации Долины и Штатов для повышения качества работы своих команд. Приведу живые примеры и истории изменений, которые происходили внутри исследованных мной организаций. Читателям же останется только применять описанное, опираясь на книгу как на инструкцию по выстраиванию корпоративной культуры и подходов к ведению бизнеса в компаниях.

Я представляю, как многие из вас возразят: «Ну, так это у них! У нас такое не сработает». Оглянитесь вокруг: мы ездим на немецких авто, пьем бразильский кофе, пользуемся японской электроникой. Происходящее – лучшее подтверждение тому, что «их» инструменты могут работать и у нас. Разумеется, неэффективные компании есть не только в СНГ и России, но и в США, и в Западной Европе, и в Юго-Восточной Азии. Речь о том, чтобы внедрить инструменты мировых бизнес-лидеров, которые уже зарекомендовали себя как эффективные.

Например, Сбербанк, Яндекс, Decathlon уже работают над внедрением таких инструментов, занимая сейчас лидирующие позиции в своих нишах на рынке. Те компании, которые не желают интенсивно развиваться, уже отстают и рискуют в обозримом будущем остаться не у дел. Ни вливания средств, ни человеческие ресурсы не спасут такие компании от ухода с рынка.

Задумайтесь о том, что ждет вашу компанию через 10–15 лет, когда сегодняшние нововведения будут использоваться повсеместно.


Глобальные отличия СНГ от США

Смотрите выпуск «А что если государство – это платформа для людей?»

Мотивы поведения сотрудников и руководителя

Фрэнк Пьюселик, один из создателей нейролингвистического программирования, бизнес-тренер, консультант и автор разработок в области психотерапии, рассказал следующую историю.

================================

В 1960–1980-х гг. в США работал Дэвид Макклелланд, профессор психологии и исследователь бизнес-моделей. Огромные корпорации обращались к Макклелланду за консультациями по поводу концепций перехода на следующую ступень развития бизнеса.

Однажды представители шести крупнейших компаний Америки прислали Дэвиду одинаковые запросы. Каждую компанию интересовали вопросы лидерства. Поводом для обращения послужили успехи известных деятелей политики, религии, бизнеса и социальной сферы. Эти личности оказывали существенное влияние на жизнь огромного числа людей во всем мире. В них верили, им поклонялись, им подражали и следовали их советам неукоснительно. На них с радостью работали многие самые талантливые специалисты, искренне вовлеченные в реализацию чужих масштабных идей и проектов. В чем же заключалась магическая сила, позволявшая лидерам в такой степени овладевать сознанием десятков тысяч людей? Можно ли понять сам механизм происходящего, овладеть им и уподобиться властителям дум? Как приблизиться к их уровню харизмы и способности убеждать? Да и вообще, существует ли возможность вырастить таких людей в своей компании или хотя бы привлечь их на работу?

К тому времени Макклелланд уже давно изучал феномен успешности самых влиятельных и харизматичных представителей различных сфер, обладал базой наработанных данных. Результаты его исследований показывали, что сила влияния лидеров не определялась ни уровнем интеллекта, ни образованием, ни расовой принадлежностью. Также малую роль играли семья и те, кто окружал будущих великих людей в детстве. Ученый не нашел ни одного фактора, который бы действительно оказывал влияние на способность человека к выдающимся достижениям.

После нескольких лет изысканий Макклелланд сказал: «Я не могу найти паттерн. Возможно, каждая личность действительно уникальна, и нет фактора, который мог бы дать любому лидеру безграничную силу убеждения». По словам профессора, это был исключительный случай в его практике, когда он не справился с поставленной задачей.

Исследование сдали в архив, не надеясь найти ответ на нерешенный вопрос. По прошествии некоторого времени компании вновь заинтересовались данными исследований. Результаты, полученные командой Дэвида, были выкуплены за хорошие деньги. Бизнесмены подошли к вопросу со стороны бизнеса, а не науки. Не меняя полученных данных и результатов, они изменили формулировку вопроса, изменив своим подходом значимость полученных данных.

================================

Бизнесмены не просто смогли ответить на вопрос: «Как стать влиятельным?», но и выделили три мотива, используя которые, лидер мог бы влиять на своих сотрудников и помогать двигаться вперед.

1. Власть.

2. Причастность.

3. Достижение.

Власть. Мотив первый

Ученые выделяют четыре типа власти: влияние, воздействие, престиж и контроль.

1. Влияние. Оказывая влияние, человек имеет возможность изменять мысли или действия другого человека. С этой точки зрения власть заключена в силе и способности ставить задачи и решать их посредством других людей. Чем ярче ваша сила убеждения, тем больше вероятность, что вы сможете заставить или убедить других делать то, что вам нужно.

2. Воздействие. Воздействие схоже с влиянием, но имеется отличие в следующем: способность изменять мысли и действия другого человека отличается от способности изменять его эмоции. Например, в вашем окружении есть люди, которые обожают делиться плохими новостями. Как вы думаете, каков их мотив? Таким людям важно получить от вас ответную реакцию в виде эмоций. Психологи называют это явление психологическим вампиризмом. Мотив таких «вампиров» – самоутверждение за ваш счет.

3. Престиж. Преподнесение власти через собственный яркий образ: «Смотрите, это я!» Для примера приведу ситуацию, описанную Фрэнком Пьюселиком: у него есть знакомый, который владел автопарком из нескольких машин престижных марок. Недавно он продал их, купив себе красный Maserati. В первый же день, подъехав к офису, он вышел из автомобиля и включил сигнализацию, чтобы все, кто работает в здании, выглянули в окно. Для него ключевым моментом была потребность привлечь внимание сотрудников: шикарный красный Maserati на стоянке – это моя машина!

4. Контроль. Потребность следить за любыми процессами и управлять всем, что происходит вокруг, – очень важный и мощный мотиватор. Например, те, для кого важен контроль над окружающими, поступают на службу или работают в госорганах. Для них работа является подтверждением большого значения, придаваемого контролю над всеми делами.

При сотрудничестве с человеком, чьим мотивом действий является власть, нам приходится «платить» ему, отдавая дань уважения и подстраиваясь под его поведение. Четких рамок в определении типа власти не существует: на руководящей должности вполне можно встретить человека, чьим методом является не воздействие, а контроль.

Хорошую историю на тему власти приводит Фрэнк Пьюселик.

================================

К нему пришел владелец крупной компании и, представившись Джоном, обратился к нему:

– Фрэнк, скажи, почему меня не признают? У меня хорошая компания, но мы получаем награды реже, чем менее успешные конкуренты. Мы могли бы расти гораздо быстрее, но движемся почему-то слишком медленно.

В ответ психолог подвел его к окну, из которого была видна стоянка.

– Покажи мне, где твоя машина.

– Вон та, черная. Третий ряд, предпоследняя.

– А вчера ты парковался там же?

– Кажется, нет. Но я не помню. А к чему эти вопросы?

– Чуть позже я тебе все объясню, – пообещал Фрэнк.

– А сейчас покажи, пожалуйста, мне свой кабинет. Если я стою здесь, то как мне узнать, где именно находится твой?

– На нем написано «№ 3», – немного озадаченно ответил Джон.

– Послушай, Джон, давай зайдем во все кабинеты, которые есть в коридоре. Их здесь, кажется, совсем немного.

Они заходили по очереди в каждый кабинет, и Фрэнк попросил предпринимателя описать то, что тот видел. Описания были полностью идентичны. Затем Фрэнк с Джоном встали в начале коридора и принялись наблюдать за проходящими мимо людьми. Психолог попросил давать описание внешности этих людей. Джон следовал указаниям беспрекословно. Наблюдение показало, что люди практически не отличались друг от друга. Фрэнк кивнул и подвел своего озадаченного знакомого к зеркалу, попросив описать самого себя. Странно ли, что Джон дал себе характеристику среднестатистического сотрудника офиса, такого же, как те, за кем они с консультантом наблюдали в коридоре?

Джон был отличным руководителем и хорошим человеком, пользующимся уважением и любовью команды. Он знал всех подчиненных поименно и никогда не конфликтовал с ними, будучи тихим по натуре. Ему не нравилось выделяться, он не терпел надутых павлинов, устраивающих показуху на публику.

Фрэнк объяснил Джону, что тот не умел работать с мотивом власти. Он не понимал, как сделать так, чтобы посторонние люди и потенциальные клиенты воспринимали его как представителя власти. Этот подход, а точнее, его отсутствие мешало компании получать заслуженные награды и развиваться.

Воспользовавшись рекомендациями, бизнесмен спустя несколько лет восполнил пробелы в своем поведении и изменил отношение ко многим вещам. Он стал губернатором, а через некоторое время – главой большого холдинга, состоящего из десяти компаний.

Как это ему удалось? Он просто узнал правила и принял их.

Назад Дальше