Вот еще фрагмент: «Энрике. Значит, что четвертое. Мне случалось проходить разные проверки, но так чтобы четыре подряд… Не знаю, что им еще от нас надо…». Делалось это для того, чтобы посмотреть подвержен ли кандидат влиянию мнений других людей и насколько он ведомый. Но, как мы знаем, на данные фразы главный герой не реагировал, ведь он претендовал на высокопоставленную должность в компанию.
Мы должны соискателю всегда объяснять, какие этапы отбора предусмотрены в нашей компании и для чего они нужны, тогда кандидат будет понимать и всю серьезность данного отбора и психологически будет готов к этому. Как мы поймем дальше, это и было объяснено главному герою.
«… Как вам известно, мы приступаем к отборочному туру, по результатам которого одному из вас предстоит занять…». Мы видим из этой фразы, что это был финальный этап подбора. Но как громко его презентовали кандидатам! Это конечно пугает, заставляет соискателя сосредоточиться, но не все кандидаты это могут сделать и громкое название этого этапа может вызвать у них панику, если вы их к этому не подготовили. Ведь любое собеседование и этапы отбора итак являются для кандидата стрессовыми ситуациями. Поэтому всегда помните о том, что лучше на начальном этапе объяснить всю последовательность отборочных мероприятий соискателю, чтобы негативных эмоций данный факт отбора у него не вызывал.
Групповое собеседование.
Читая пьесу, мы думаем, что сейчас автор покажет нам на примере, что такое групповое интервью. Многие кандидаты отрицательно относятся к данному методу проведения собеседования. О чем было сказано и в пьесе: «Энрике. Вся эта затея насчет группового собеседования, немного того… Оригинальная, мягко говоря… Особенно для такого места».
Мы же понимаем, что кандидаты, пришли на последний этап отбора на высокопоставленную должность в компании. Конечно, им это не будет нравиться, ведь данный вид собеседования присущ больше для массового подбора сотрудников на линейные позиции.
«Мерседес. Нас что, всех сразу будут опрашивать?
Карлос. Мне, во всяком случае, так и сказали. Одновременное собеседование»
Коллеги не путайте методы ассессмент-центров при отборе кандидатов на ключевые позиции с методами массового подбора, такими как групповое собеседование. Это разные методы отбора кандидатов, и задачи они решают разные.
Групповое собеседование при массовом подборе помогает специалисту по персоналу экономить время для оценки большого количества кандидатов. Метод ассессмент-центров помогают выбрать лучших из лучших, он и был показан в данной пьесе.
Давайте немного разберем с вами групповое собеседование. Так групповое интервью – это отличный способ посмотреть, как человек ведет себя в коллективе, а также оценить его поведение в стрессовых ситуациях. Если, например, мы набираем продающий персонал с помощью группового интервью, мы можем проверить:
1. Как кандидат работает в команде;
2. Как он управляет собой и своими эмоциями;
3. Как он переносит стрессовые ситуации;
4. Насколько он коммуникабельный;
5. Как может быстро и в ограниченный промежуток презентовать себя;
6. В какой роли он принимает участие в обсуждении;
7. Как он аргументирует свою позицию в случае спора и т.д.
Очень важно, чтобы сотрудник, который будет проводить собеседование, был играющим тренером, в частности, мог хорошо презентовать как компанию, так и вакансию. От того насколько этот человек будет харизматичным и открытым зависит результат выхода на работу новых сотрудников. Эмоциональный фон при проведении данного собеседования должен быть всегда дружелюбным.
В групповом собеседовании я рекомендую придерживаться структурированного интервью, но при этом больше 10 вопросов я бы не задавала. В конце собеседования мы даем кандидатам обратную связь и обязательно благодарим их за то, что уделили время нашему мероприятию.
Если группа до 10 человек, то собеседование должно быть не более 20-25 минут. Если группа от 10 до 15 человек, то время на собеседование не должно превышать 30-40 минут. Группа больше 15 человек не эффективна при массовом подборе, тогда необходимо привлекать помощника. Как-то в начале своей профессиональной деятельности в массовом подборе я проводила групповое собеседование с 26 кандидатами одновременно. Я была настолько эмоционально разбита после данного собеседования, было очень тяжело держать сразу большую группу и не потерять ни одного подходящего кандидата. В моем случае я, естественно, потеряла часть аудитории. Поэтому, самое оптимальное число соискателей на групповом собеседовании не должно превышать 10 человек, а в идеале 7. Это самая идеальная группа.
При этом мероприятие должно происходить в игровой форме, чтобы соискатели расслабились, и мы получили от них необходимую для нас информацию.
Опасность в проведении групповых собеседований заключается в том, что не все соискатели готовы к такому виду собеседований. Очень многие отказываются, как только понимают, что это групповое собеседование. Очень важно уметь объяснить соискателю, почему мероприятие именно групповое. Если соискатель категорически отказывается от участия в групповом собеседовании, то не нужно доводить до негатива, а предложить ему либо подождать немного, когда вы освободитесь или предложить ему поприсутствовать в виде наблюдателя на собеседовании. Помните, самое главное это позитивное настроение.
Итак, приведем основные правила проведения группового собеседования:
1. Количество участников должно быть от 3 до 10. Больше 10 человек сложно вести одному менеджеру по персоналу, он просто не успеет за всеми уследить. Либо он должен быть профессионалом в проведении таких больших групп! Если на собеседование пришло всего два кандидата, то лучше проведите с ними индивидуальные собеседования;
2. Менеджер по персоналу, проводящий данное собеседование должен уметь проводить их: ориентироваться в структуре и последовательности вопросов. Нельзя допускать на собеседование сотрудника, который и психологически не готов их проводить. Иначе вы потеряете группу;
3. Анкеты для собеседования должны быть небольшие, лучше всего одна сторона листа А4. Люди итак находятся в стрессе при данном виде собеседования, не раздражайте их большими анкетами;
4. Время группового собеседования не должно превышать 40 минут, идеально от 25 до 35 минут. Слишком продолжительные мероприятия утомляют соискателей. Если собеседование будет коротким, то вы просто не успеет выяснить необходимую информацию для оценки кандидатов;
5. Вопросы должны быть краткими и понятными для всех участников. Конечно, их лучше знать наизусть, чтобы своевременно выбирать оптимальный ситуации вопрос;
6. Перед началом собеседования обязательно проговорите формат проведения собеседования и как оно будет проходить. Если кто-то не готов к такому формату, то лучше удалите его с собеседования и проведите с ним потом индивидуальную беседу;
7. Внешний вид сотрудника должен быть нейтральным, не вызывающим, открытая улыбка, а также должна быть внутренняя готовность отвечать на все вопросы;
8. Помещение должно быть светлое, большое, с окнами и круглым столом, куда вы посадите всех соискателей.
Ошибки, которые нельзя допускать в групповом собеседовании:
1. Не проводите собеседование, если у вас плохое настроение. Люди это чувствуют и видят;
2. Не давите на кандидатов, если они не хотят отвечать на тот или иной вопрос. Особенно, если вам важно оценить коммуникабельность;
3. Вы должны вести группу, а не группа вас. Если группа начнет вас вести, то вы не зададите необходимые вопросы и получится хаос.
Мотивация.
У каждого сотрудника, который работает в компании, существует своя мотивация к той или иной работе. Это может быть как материальная, так и нематериальная мотивация. Вот и у наших героев пьесы (пусть и подставных соискателей) своя мотивация к работе в данной компании.
«Энрике. Условия потрясающие. А уж зарплата… Не знаю, сколько вы у себя получали, а у меня выходило в два раза меньше, чем обещают здесь. Я так боялся опоздать…».
Из этой фразы видно, что для Энрике основная мотивация – это денежная. Поэтому с ним есть риск – если другая компания предложит ему работу с заработной платой выше, чем он получает, он с большой вероятностью покинет компанию и уйдет на новую работу.
«Карлос. Работа, если хотите знать, сейчас для меня не главное. В конце концов, найду другую. Куда важнее, чтобы вы признали за мной право самому распоряжаться своей судьбой и не считали мои поступки патологией».
Для Карлоса основная мотивация – нематериальная, ему важно личное спокойствие и признание его не как сотрудника, а как личности. Опасность данных соискателей заключается в том, что они мало переживают за результат своей работы, они больше переживают за свои личные отношения, как на работе, так и вне ее.
«Фернандо… Знаешь для чего я работаю, для чего стремлюсь сделать карьеру? Я хочу, чтобы родители гордились мной так же, как в детстве, когда я делал что-нибудь хорошее…».
Для Фернандо очень важно одобрение родителей, он хочет, чтобы им гордились. Для него, так же как и для Карлоса материальная мотивация стоит не на первом плане. Такие кандидаты обычно настойчивые, решительные, целеустремленные и скрупулезные. Они обычно редко меняют работу, и им важно делать свою работу правильно.
Когда вы проводите собеседование с соискателем обязательно узнавайте его мотивацию на работу, ведь это один из ключевых моментов при оценке кандидата, и это поможет вам правильно в дальнейшем его мотивировать на лучшие результаты. Многие начинающие специалисты по подбору и линейные руководители забывают выяснить мотивацию кандидата на собеседовании, что может негативно отразиться на рабочем процессе .
Оценка кандидата (внешний вид).
У нас данному вопросу посвящена целая книга: «Оценка кандидата. Первое впечатление» Но и в этой пьесе данному вопросу уделяют внимание. Все мы великолепно знаем, что у каждой компании есть свой дресс-код, согласно той корпоративной культуре, которая принята.
«… Я работал в кадрах и вот что я вам скажу: мелочи – самое главное. Как человек одет, как руку пожимает. Ну, и машина. Я всегда, по возможности, провожал их до машины. Машина многое может рассказать о владельце. Она умеет говорить. Иной раз сам вроде крутой, а глянешь – машина-то паршивая».
Помните, как Энрике рассказывал, как оценивал кандидата по своему впечатлению? Он определил для себя несколько фактов:
1. Стиль одежды кандидата;
2. Рукопожатие кандидата;
3. На какой машине ездит кандидат.
Таким образом, он по своим внутренним ощущениям оценивал – соответствует ли соискатель той должности, на которую он претендует. Согласитесь, стиль одежды и рукопожатие кандидата несут нам какую-то информацию о личных качествах кандидата. Но вот машина – это не совсем показатель успешности соискателя. Ведь он может просто любить свою старую, потрепанную машину, и она его вполне устраивает, либо для кандидата не важна марка машины, а важно, чтобы она была практичной и просто ездила и так далее. Причин выбора может быть очень много.
Вообще никогда не оцениваете кандидата только по внешним признакам, ведь они вам дают только часть информации о личных качествах кандидатов, которые вы можете подтвердить или опровергнуть на собеседовании. Информацию о его опыте работы, должностных обязанностях и достигнутых результатов внешний вид не даст.
Всегда проводите полноценное собеседование, чтобы правильно оценить кандидата, даже если его внешний вид вам и не нравится.
Оценочные задания.
Самое интересное в пьесе – это оценочные задания, которые использовались в ассессмент-центре и котором собственно и речь в ней. Началось все с того, что только на самом ассессмент-центре начали объяснять, что будет происходить и что его можно прекратить в любой момент.
«Если на каком-то этапе вы сочтете для себя неприемлемым продолжать выполнение заданий, вы вправе покинуть помещение». На данном этапе было все сделано правильно и кандидатам было разъяснено, как они могут прекратить данный этап.
«Фернандо. Я-то думал, будет собеседование». Но как видно из этой фразы сам кандидат не был готов к данному этапу отбора. Обязательно предупреждайте кандидата обо всех этапах собеседования.
Итак, какие задание были:
1. «Первое задание состоит в следующем… Один из вас – сотрудник нашего департамента по отбору персонала. У вас десять минут на то, чтобы распознать подставное лицо…». Необычное задание, но таким образом они пытались понять как кандидат (будущий сотрудник) будет вести переговоры. «…Выяснить, кто здесь врет». А так же будет правильно оценивать людей на переговорах. Какие и как он будет задавать вопросы. Таким образом, они хотели еще и понять как соискатель работает в команде, как будет находить с сотрудниками общий язык для решения общей задачи. «… Этот тест не на выявление самого сообразительного, а на умение работать в команде». Что еще могло показать данное задание? Для меня лично еще и умение работать с конфликтными ситуациями в коллективе, умение выявлять сторону конфликта, гасить конфликт на начальном этапе и выступать ментором в данных ситуациях.
2. «Вы должны решить, продолжу ли я работать над нашим проектом за границей, доверите ли вы мне новые дела или попросту захотите отделаться от меня и уволите». Этим заданием пытались выявить умение решать задачи и добиваться успеха в форс-мажорных обстоятельствах. А также понять, по каким причинам кандидат может уволить сотрудника, что в работе его подчиненных для него не приемлемо. Ну и, конечно, как он анализирует ситуацию невыполнения поставленной цели подчиненными.
3. «Вы – единственные пассажиры загоревшегося самолета. Клоун, тореро, епископ и политик. У вас только один парашют. Каждый из вас должен постараться убедить своих спутников, что именно он заслуживает право воспользоваться парашютом и спастись». Часто в разных интерпретациях данный тест проводят на тренингах. Проводится он для того, чтобы понять, как руководитель работает в команде, умеет ли брать ответственность на себя, как добивается решения поставленных перед ним целей, как он умеет отстаивать свое решение и берет ли на себя лидирующую позицию.
4. «Карлос Буэно проходит подготовительное гормональное лечение перед операцией по смене пола. Вам следует решить, подходит ли такой человек для работы в компании. Если вы придете к заключению, что нет, Карлос Буэно будет вычеркнут из списка кандидатов». В настоящее время данное задание (лично для меня) не приемлемо, но что хотели этим проверить у кандидата? Скорее всего, это как оценивает своих подчиненных будущий руководитель. Знаете, в своей практике я встречала руководителя, который оценивал своих подчиненных не по их достижениям, а по принципу – «нравится – не нравится» человек. Всегда важно оценивать своих сотрудников по результатам их работы и деловым компетенциям, а не просто: «Хороший человек».
5. «У каждого из вас свое задание. Вам предстоит его выполнить. Кто быстрее справится, тот победит, другому придется уйти. Оставляю каждому по конверту. Внутри на карточке написано, что именно вам следует добиться от партнера. Каждый из вас прочитывает про себя задание, убирает карточку в конверт обратно на стол. Когда один из игроков добьется желаемого, он покажет другому карточку с написанным на ней заданием, и тому останется только покинуть помещение… Есть и иной вариант. Если один из вас досрочно угадает, чего добивается конкурент, пусть скажет. Если догадка правильная, он выиграл». Интересное задание? Что данным заданием хотели проверить и оценить? Какие личные качества? Конечно же, здесь, скорее всего, пытались оценить, на что пойдет кандидат, чтобы добиться поставленной перед ним задачи. Также, через данное задание можно определить, как будущий сотрудник будет действовать в условиях, когда только его действия и решения будут иметь значение при достижении цели. Ну и, конечно, насколько он целеустремленный и решительный.