Системы мышления
Мышление – это сложный процесс, в котором задействованы многие области мозга. Лобная доля или префронтальная кора непосредственно вовлечена в когнитивный контроль, планирование и исполнительные функции. Она активно участвует в постановке целей, принятии решений и планировании. Лобная доля генерирует мысли и препятствует проникновению отвлекающих факторов. Когда она не справляется со своей работой, у человека развивается синдром дефицита внимания и гиперактивности.
Мы владеем двумя системами мышления.
«Система 1» (так ее назвал Даниэль Канеман в своей работе по поведенческой экономике) – быстрая, автоматическая и по большей части бессознательная (древние структуры мозга). Данная система широко известна как «быстрое мышление», она активирует островковую долю головного мозга, переднюю поясную кору и части лимбической системы.
«Система 2» – медленная, сознательная и рефлективная. Она гораздо более надежна, но требует усилий и подавления быстрых, очевидных (хоть и часто неверных) ответов «Системы 1». «Система 2» использует абстрактное, внеконтекстное мышление и нужна нам для принятия важных решений. Она получает информацию, аккуратно анализирует ее, находит, чего не хватает, не отвлекаясь на происходящее здесь и сейчас. «Система 2» использует неокортекс, особенно префронтальную и теменную кору.
Еще есть один полезный инструмент, находящийся на стыке двух систем, это интуиция. Многие исследователи, в том числе Д. Канеман, считают, что интуиция работает на основе большого опыта. В процессе развития какой-либо экспертизы мы накапливаем огромное количество нейронных связей по одной теме и у нас есть множество готовых решений, так вот интуиция – это моментальное неосознанное извлечение опыта из нашей копилки и использование его в подходящей ситуации. Подробнее см. в книге Д. Канемана «Думай медленно, решай быстро».
«Система 1» ненадежна по трем причинам.
Первая. Она использует проторенные легкие пути (эвристику), причем повсеместно и без разбора. Например, мы склонны думать, что высокие симпатичные люди лучше справляются с разными задачами, и больше им доверяем. Это может привести к серьезным ошибкам.
Вторая. «Система 1» строится на вере, а не на анализе и размышлениях.
Третья и самая важная. «Система 1» находится под влиянием обстоятельств и дает ответы, основанные на сиюминутном контексте, а не на общих принципах. Другими словами, она крайне зависима от того, что происходит в данный конкретный момент.
«Система 2» принимает во внимание прошлое, настоящее и будущее, а уже потом обращается к текущему моменту. «Система 2» включается, если «Системе 1» не удалось справиться с задачей или вы сознательно поставили под сомнение решение, автоматически сгенерированное ею. Например, подумали, что в какой-то ситуации не стоит полностью доверять своей ««чуйке» или первому впечатлению.
«Система 2» – это более медленный когнитивный процесс, подключающий сознательную обработку полученной информации и запускающий цепочку умозаключений. Что получится, если 23 умножить на 13? Чтобы дать ответ на эту задачку, вам, вероятно, понадобится «Система 2». Она же включается, когда вы сознательно формулируете фразы на малознакомом языке, пытаетесь что-то вспомнить, стараетесь не поддаться спонтанно возникшей эмоции или решаете любую сложную аналитическую задачу.
Условно говоря, «Система 2» – это наш логический рационализм.
Ловушки «Системы 1»
Внимание на знакомом
«Система 1» направляет наше внимание. Наш мозг ищет что-то знакомое, особенно в неизвестном, новом, то, что знакомо, цепляет взгляд. Забавно, что нам даже не обязательно это осознавать. Например, вы, скорее всего, сочтете человека более привлекательным, если раньше уже видели его фотографию, даже если не помните этого.
Фокус на ожидаемом
Наш мозг фокусируется на том, чего ожидает. Ожидания – это наши попытки предсказывать будущее, и мы изо всех сил стараемся быть хорошими прорицателями. Мы ищем свидетельства, даже самые безосновательные, которые доказывают нашу правоту, мы ждем, что люди будут вести себя определенным образом, и часто даже не замечаем, что они действуют иначе. Это называется «слепота невнимания» (attentional blindness): мы не видим того, чего не ожидаем увидеть, особенно если нам сказали смотреть на что-то другое. Кроме того, наш мозг замечает и помнит лишь те детали, которые соответствуют нашим мыслям.
Часто мы видим лишь то, что хотим увидеть, это подтверждается многочисленными исследованиями. Мы замечаем факты, подкрепляющие то, что мы уже знаем, и игнорируем или пропускаем мимо ушей то, что нашему знанию противоречит. Фактически мы бываем слишком самонадеянны и с радостью продолжаем верить в свои идеи, закрывая глаза на очевидное.
Фокус на доступном
Наш мозг обращает внимание на то, что доступно. Нас подхватывает вихрем собственного опыта и тем, что нам известно, даже если это нерепрезентативная информация.
На этой особенности мозга основаны все конспирологические учения, где за уши притянуты причинно-следственные выводы, которые частно не поддаются никакому критическому анализу.
Эту особенность мозга хорошо иллюстрирует старый анекдот: «Ночь, темно. Горит фонарь. Под фонарем на четвереньках ползает подвыпивший мужчина и что-то ищет. Прохожий спрашивает у него: «Что потерял?» – «Ключи», – «Здесь?» – «Нет, там, в стороне», – «А чего же здесь ищешь?» – «Так здесь светло…»
Люди часто в работе используют инструменты, которые совершенно не подходят для реализации задачи только потому, что они умеют пользоваться именно этими инструментами, или обращаются за советом к совершенно некомпетентным в вопросах, которые нужно решить, людям, потому что они их знают.
Фокус на случайных результатах, а не на поведении и условиях
Эта ловушка порождает множество проблем. В ее основе лежит то, что мы приписываем результат заслугам людей, забывая об обстоятельствах. Мы постоянно недооцениваем влияние окружения на поведение и поступки человека, и это неудивительно. Мы хорошо знаем свои собственные намерения и когда оцениваем других, то полагаем, что все происходит точно так же, и людьми движут исключительно их намерения. Мы не берем в расчет саму ситуацию (но в то же время легко объясняем собственные провалы давлением обстоятельств). На практике это значит, что мы делаем очень поспешные выводы о людях, предполагая, что они действуют одинаково в любом случае. Надежность и возможности в большей степени определяются обстоятельствами, но мы склонны приписывать эти качества людям, не принимая во внимание их поведение в конкретной ситуации. Мы навешиваем ярлыки вроде «надежный» или «недостойный доверия», когда на самом деле все не так однозначно. Большинство людей вполне надежны при одних обстоятельствах и совершенно ненадежны в других. Это значит, что мы можем довериться человеку в ситуации, когда ему не стоит доверять, и взять на работу кого-то, кто окажется совершенно некомпетентным.
Мозг всегда ищет шаблоны, а причинно-следственные паттерны очень важны, они позволяют предсказать результат, если известна причина. Ведь результат всегда следует за причиной, но это вовсе не значит, что произошедшее после чего-то произошло вследствие этого. Люди моют руки перед едой, но мытье рук не заставит никого есть. Если две вещи происходят последовательно, это вовсе не означает, что одна вытекает из другой, как правило, есть еще третья – вот она-то и является причиной. Пляжи, где продается больше всего мороженого, также занимают первые строчки по количеству солнечных ожогов. Мороженое и солнечные ожоги между собой никак не связаны, но зато связаны с большим количеством отдыхающих. Связь не означает причину, другими словами, если два события происходят вместе, это не означает, что одно стало причиной другого, между ними вообще может не быть никакой связи.
На работе часто случается так, что сотрудника поощряют или наказывают из-за совершенно не зависящих от него обстоятельств, так как обычно оценивается результат, а не то, что на него повлияло, это стимулирует людей фокусироваться не на правильном выполнении задачи, а на правильном отчете или избегании ответственности. Руководителю необходимо уметь объективно оценивать вклад каждого сотрудника в достижение результата и оценивать именно этот вклад.
«Система 2»
Как развивать и активизировать «Систему 2»?
– «Система 1» отвечает за «бессознательные компетенции», «Система 2» – за «сознательные», любая качественная учебная практика не только прокачивает «Систему 2», но и дает возможность: подойти осознанно к тому, что мы делаем автоматически;
– оценить актуальность и эффективность этих автоматических действий;
– откорректировать или заменить автоматические действия, что позволит использовать их, в том числе на автомате в «Системе 1».
Опыт в определенной области, осознанное выполнение работы, анализ ситуации и время на обдумывание предстоящей деятельности позволяют избегать слабостей «Системы «1 и опираться на результаты работы «Системы 2».
Нужно учесть еще несколько моментов, полезных в работе.
«Системе 2» нужно время, а времени нам вечно не хватает, особенно в бизнесе. Руководители гордятся тем, что могут одновременно говорить по телефону, раздавать задания подчиненным и подписывать бумаги свободной рукой. Однако мозг не многозадачен, он способен выполнять по одному делу за раз. К тому же многозадачность утомляет, повышает когнитивную нагрузку, а это затрудняет использование «Системы 2».
Лучше не принимайте решений в состоянии усталости, это тоже ослабляет «Систему 2». Уже упомянутые руководители гордятся своим умением решать все вопросы быстро, и иногда это действительно необходимо. Однако быстрые решения крайне подвержены влиянию «Системы 1», так что старайтесь отделить важные и сложные задачи и предоставить их «Системе 2».
Коучинг и обучение – это те инструменты, которые помогают включить «Систему 2» и фильтровать «Систему 1», поэтому далее мы будем много говорить об использовании коучинга в управлении.
Глава II. Коучинг
Что такое коучинг
Коучинг – это процесс помощи в достижении цели другому человеку или группе лиц с использованием таких методик, как:
– задавание вопросов
– активное слушание
– направление фокуса внимания
– рефлексия
– создание ресурсного состояния
– мотивация
– В процессе тренинга коуч:
– помогает человеку измениться, направляет его в выбранном пути;
– поддерживает ведомого на всех уровнях (ментальном, практическом и эмоциональном), чтобы он смог достичь своих целей;
– учит делать осознанный выбор и принимать эффективные решения.
Почему коучинговый подход работает лучше, чем авторитарный или рекомендательный?
На это есть несколько причин, предлагаю посмотреть на это с точки зрения нейробиологии.
Во-первых, когда мы говорим человеку, что делать или даем совет, то мы задействуем некоторые анализаторы в головном мозгу этого человека на краткое время, и это может не привести к возбуждению нейронных сетей, ответственных за достижение цели (мы будем эти механизмы разбирать подробнее в разделе про цели). Основные центры не включаются, и сигнала к достижению цели мозг не посылает.
Во-вторых, когда мы слышим информацию от других, будь то совет или приказ, то древние структуры мозга, которые отвечают за эмоции и безопасность, реагируют на это как на угрозу, ведь это вторжение в нашу личность, в наш привычный уклад. Вследствие этого максимально активизируются защитные центры, кровь поступает в центры мозга, которые отвечают за безопасность, уменьшая активность других центров. Далее эти центры посылают сигналы в мышцы и другие системы для готовности к обороне и бегству, и это происходит автоматически, мы это не можем контролировать. Одновременно с этим выделяется кортизол и адреналин, у нас учащается сердцебиение, появляется туннельное восприятие, и организму совсем не до той информации, которую мы пытаемся донести.
В-третьих, наш мозг постоянно возбужден поступающей ото всюду информацией, и концентрация внимания на чем-то одном у современного человека очень низкая. По данным исследований, в начале 2000-х годов время концентрации внимания человека на одном объекте было примерно 13 секунд, а к 2020 году это значение уменьшилось до 8 секунд, причиной тому является появление гаджетов, которые захватили наше внимание. Из-за недостатка концентрации человек не может воспринимать информацию извне в полном объеме и с должным анализом. В момент когда вы что-то говорите сотруднику, у него включена дефолт-система, в голове роятся мысли, слова вызывают какие-то воспоминания и переживания, он отвлекается на эти мысли и переживания и теряет нить речи. Вы можете это проверить на себе. Вспомните, как вы сидели на каком-то совещании, могли ли вы все время держать фокус внимания на теме совещания? Как часто вы отвлекались на посторонние мысли? Это особенность нашего мозга, мы так устроены.
Коучинг – это как некий «переводчик», с помощью которого человеческий, осознанный мозг (неокортекс) может «обращаться» к рептильному мозгу и лимбической системе и правильно «выпрашивать» дофамин на реализацию своих задач.
Что происходит во время коучинга?
Когда мы задаем человеку вопросы, то он думает над ответами, возбуждаются нужные центры мозга (кора головного мозга), туда поступает кровь, начинается необходимая активность. Угрозы в момент ответов на вопросы мозг не воспринимает (если задающий вопросы не повышает голос и не требует ответить прямо сейчас, иначе последует наказание) и может спокойно сосредоточиться на поиске ответов.
Можете также проверить это на себе. Подумайте и вспомните, что вы сегодня ели на завтрак? Хотите вы того или нет, у Вас начинают появляться образы продуктов, которые вы ели сегодня или в другой день. Вопрос захватил ваше внимание, и мозг начал работать конструктивно.
Работа в коучинговом формате обычно длится в районе часа, а дефолт-система выключается примерно через двадцать минут, и в голове становится тише, пропадает «мыслемешалка», и наша концентрация повышается, мы можем сфокусироваться на поиске ответов на вопросы и более долгое время думать одну и ту же мысль.
Кроме того, ответы на вопросы человек придумывает сам, то есть это не рекомендации или приказы от другого человека, это собственные мысли и решения. «Бинго», – думает мозг, – «я сам нашел это решение, значит, это безопасно, значит, я молодец». И вместо кортизола и адреналина мозг выбрасывает дофамин, который создает чувство уверенности и эйфории и мотивирует нас на свершения. Кроме дофамина может выработаться и нейромедиатор окситоцин, он появляется в организме во время совместной деятельности (поэтому люди ходят в тренажерные залы и участвуют в массовых забегах), когда мы работаем индивидуально, этот гормон счастья нам не получить. Далее у нас появляется внутреннее желание достичь цели, подкрепленное нейромедиаторами счастья, которые являются катализаторами электрохимических реакций между нейронами. В процессе обсуждения цели мы выработали план достижения, а мозг проложил нейронные пути для этого достижения и запустил работу этих нейронных путей, которые теперь не остановятся, пока мы не достигнем цели, они будут стимулировать нас на действия.
В итоге у сотрудника, прошедшего коуч-сессию с руководителем, есть: