Так почему же экономические перспективы текстильных компаний оказались преходящими, а на берегах Рейна все еще царит стабильность? И почему при столкновении с натиском конкурентов некоторые пионеры отрасли остаются невредимы, а других сметают новые игроки?
Жемчужина больше не сияет
Когда ученые сталкиваются лицом к лицу с головоломкой, они читают, наблюдают, берут интервью, обсуждают и пишут об этом. Эта книга является результатом исследований, которые начались в 2011 году, когда я в качестве штатного преподавателя присоединился к бизнес-школе IMD в Швейцарии. Моей основной деятельностью было составление программ обучения для руководителей, это позволило мне детально исследовать основной вопрос этой книги: как бизнесу процветать в мире, где все можно скопировать. Участники программы, многие из которых оказались опытными международными бизнес-лидерами из разных отраслей, были моими интеллектуальными гидами и рассказывали мне истории о подъеме и падении менее известных компаний. Я же занимал выгодную позицию: наблюдал за коллективным опытом и пытался его обобщить.
Вместе с тем, мое увлечение (или, возможно, даже одержимость) отраслевой динамикой и судьбой пионеров разных сфер бизнеса уходит корнями в далекое прошлое – в то время, когда я еще не думал об академической карьере. Я родился и вырос в Гонконге и с детства наблюдал за неизбежной миграцией капитала и знаний. Я помню, что учителя моей школы описывали экономику Гонконга как «entrepôt» («склад») – так британцы называли мой город, служивший единственным окном между Китаем и остальным миром. Практически все товары (сыр, шоколад, автомобили, хлопок и рис) должны были проходить через Гонконг по пути в Китай и обратно.
Так Гонконг с его низкими затратами на рабочую силу вырос как крупный производственный центр для трудоемких отраслей. Некогда сонный рыбацкий поселок стал «Жемчужиной Востока» – ярким примером экономического развития. К 1972 году Гонконг стал крупнейшим в мире экспортером игрушек, потеснив на этой позиции Японию, а текстильная промышленность стала основой нашей экономики. Ли Ка-Шинг, один из самых богатых людей в Азии, с капиталом в 30 миллиардов долларов, начинал как фабричный рабочий и поставщик пластиковых цветов, прежде чем начал заниматься строительством объектов недвижимости, эксплуатацией контейнерных портов, массовыми перевозками, розничной торговлей, телекоммуникациями и многим другим.
Но в начале 1980-х годов производственный кластер Гонконга развалился. Заводы переместились в континентальный Китай, а вместе с ними – и рабочие места. Сначала люди уезжали через границу в Шэньчжэнь, потом – в провинцию Гуандун, а затем разбредались по всему Китаю. Безработица в Гонконге резко возросла, полностью уничтожив оптимизм его жителей. Когда я заканчивал колледж, мои одноклассники говорили о необходимости приобретения новых знаний и практических навыков, чтобы оставаться самодостаточными. Это было еще до того, как мы получили свою первую работу. Чтобы выжить, говорили мы себе, нужно уметь меняться.
И Гонконг сделал именно это. Он отбросил свою прежнюю производственную и колониальную идентичность и заново превратился в финансовый и логистический центр региона. Я вырос именно в таком Гонконге. Это происходило в то время, когда политики во всем мире единодушно восхваляли «эффективность» аутсорсинга, и еще до того, как экономисты начали тревожиться о том, что развивающиеся рыночные компании могут однажды догнать устоявшихся игроков рынка на Западе. Эра безграничного доверия к глобализации для нас, гонконгцев, была эпохой недоверия. Все, с кем я говорил, стремились к стабильности и преемственности, и я всеми силами старался узнать, как этого добиться.
А возможна ли стабильность?
Почему же люди со знаниями и опытом бежали из Пидмонта и Гонконга, в то время как промышленность Швейцарии продолжала и продолжает оставаться стабильной и процветающей? Когда я задаю этот вопрос руководителям высшего звена, они часто насмешливо смотрят на меня, а затем категорически заявляют: «Фармацевтические препараты более высокотехнологичны, чем текстиль и игрушки», или: «Крупные фармацевтические компании владеют большим количеством патентов», и тому подобное. Эти выводы основаны на наблюдении о том, что разработка новых лекарств и их коммерциализация хорошо защищают швейцарских гигантов, в то время как наличие специальных навыков в изготовлении игрушек и одежды не гарантируют никакой защиты их обладателям.
Это объяснение звучит убедительно. Но нельзя забывать о том, что многие отрасли промышленности с ошеломляющими технологиями также не смогли противостоять конкуренции, и более дешевые подражатели вытеснили их с рынка с течением времени. Если бы комплексные знания и технологии были решающим фактором в сдерживании конкуренции, экономисты смогли бы составить диаграмму выживания, показывающую типичную продолжительность жизни компании в зависимости от технологической сложности отрасли. Чем сложнее технология, тем дольше средняя продолжительность жизни типичного сотрудника.
Это помогло бы создать простую, элегантную модель, достойную внимания студентов бизнес-школ по всему миру.
Но, увы, создать ее невозможно. Иностранные конкуренты, прибывшие на рынок с опозданием, превзошли признанных пионеров отрасли по производству таких продуктов, как жесткие диски, автомобили, ветряные турбины и мобильные телефоны. Но разве производство текстиля в Пидмонте не было когда-то передовой технологией? Все эти контраргументы доказывают, что одним только господством высоких технологий невозможно объяснить несоответствие между судьбами жителей Пидмонта и Базеля.
Второе объяснение причины этого неравенства касается природы самих знаний. Некоторые руководители справедливо отмечают, что разработка фармацевтических препаратов – крайне изменчивый и рискованный процесс. Это видно по затратам Novartis на исследования, которые компания берет на себя без гарантии того, что лекарство будет успешным в клинических испытаниях и в конечном итоге поступит на рынок. Сегодня коммерциализация одного нового препарата может составлять в среднем около 2,6 миллиардов долларов, причем прогнозируемая сумма будет удваиваться каждые пять лет. Для сравнения, инновационные разработки в таких секторах, как текстильная промышленность, электроника, производство ветряных турбин и солнечных батарей, более предсказуемы и намного дешевле. С этой точки зрения, пока компания работает в секторе, в котором разработка и развитие продукта остаются крайне неопределенными процессами, для вновь прибывших на рынок игроков окно возможностей остается закрытым. Для решения сложных проблем, которые по своей природе непредсказуемы, требуются богатый опыт, глубокие знания и компетентность; всего этого не хватает новичкам.
Однако история изобилует примерами новичков, успешно устранивших ошибки, которые ранее считались непреодолимыми. Рассмотрим производство автомобилей. В течение долгого времени проблемы с качеством в этой отрасли принимались как должное. Руководители Ford, General Motors и Chrysler полагали, что никакая инженерная изобретательность не сможет побороть человеческие ошибки. Как же были удивлены западные эксперты, консультанты и ученые, когда Toyota и Honda начали внедрять бережливое производство и систему управления материально-техническим снабжением «точно в срок». Никто даже не мог вообразить, что использование множества инструментов контроля качества сможет быстро привнести в некогда неуправляемую хаотичную индустрию порядок и дисциплину. Вскоре Токио низвел Детройт – бывшую автомобильную столицу мира – до его нынешнего положения в так называемом «ржавом поясе» США.
Таким образом, иностранные компании-новички действительно могут преуспеть в отраслях, где инновации и сфера производства ранее считались непредсказуемыми; мы рассмотрим еще один пример в следующей главе. Но почему этого не происходит в фармацевтической промышленности? Да, патенты и нормативные акты могут запрещать копирование аналогичных препаратов. Но ничто не мешает новичку научиться создавать новые лекарства. Что же могут сделать компании, чтобы успешно предотвратить вытеснение с рынка и стагнацию?
План действий
«Хочешь выжить – меняйся», – эта фраза отражает дух, в котором была написана эта книга. Здесь я буду сравнивать истории и действия различных компаний. Сопоставляя их результаты, я выделю пять основных принципов, которые объясняют и предсказывают, как компании могут процветать во времена, когда рабочая сила, информация и деньги перемещаются легко, дешево и почти мгновенно.
Проще говоря, поиск уникального решения, гарантирующего вам устойчивые преимущества, – это иллюзия. Интеллектуальная собственность, позиционирование на рынке, узнаваемость бренда, масштабность производства и система сбыта никогда не могут долго противостоять конкуренции. Любые преимущества компаний, какими бы уникальными они ни были, не остаются безусловными. Хороший дизайн и отличные идеи копируются несмотря на существование патентного законодательства и коммерческой тайны. Единственный способ преуспеть в таких условиях в течение длительного периода времени – это совершать скачки. Пионеры отрасли должны переходить от одной дисциплины к другой, чтобы использовать или создавать новые знания о том, как производится продукт или услуга. При отсутствии таких усилий новички отрасли всегда будут вас догонять и перегонять.
Почему бы тогда компаниям не делать таких скачков чаще? Дело часто усложняется тем фактом, что все силы руководителей обычно направлены на удовлетворение текущих потребностей бизнеса. Все то, что хорошо для компании в долгосрочной перспективе, плохо в ближайшей. Поэтому для того, чтобы быть готовым к скачку, вам потребуется иной способ мышления и ведения бизнеса.
Принцип 1: понять, что лежит в основе вашей компании и определить вектор ее развития.
Сначала мы рассмотрим вопрос о том, почему так сложно предотвратить конкуренцию. Даже при отсутствии каких-либо технологических сбоев или изменений в потребительских предпочтениях, компании-новички часто бросают серьезные вызовы пионерам отрасли. В рамках этого исследования мы узнаем, какой урон музыкальный бизнес Yamaha нанес компании Steinway&Sons. Фундаментальных изменений в производстве фортепиано тогда не произошло, но компания Steinway вынуждена была бороться за свое благополучие. Это противоречивое и тревожное наблюдение показывает, почему и как компании-подражатели могут вторгаться на рынок, а затем и обгонять пионеров индустрии. Чтобы избежать этого, руководители должны, прежде всего, заново оценить фундаментальные базовые знания компании и уровень ее развития. Обход опасности должен начинаться с того, чтобы знать, в какой точке вы находитесь.
Принцип 2: приобретать и развивать новые знания.
Из истории современной медицины мы знаем, что новые знания, полученные в одной области, часто ведут к открытиям в других. Именно этот непрерывный процесс открывает новые пути для роста. Конкурентное преимущество в наибольшей степени зависит от усвоения новых знаний и своевременного создания новых рынков и предприятий. Только продвигаясь вперед, а не совершенствуя то, что уже было, компания-пионер может избежать угрозы от подражателей. Именно так почти полтора столетия удалось продержаться на вершине успеха некогда малоизвестным фармацевтическим компаниям Базеля.
Роль руководителя здесь очень важна. В некоторых отраслях компаниям не надо быть семи пядей во лбу, чтобы совершить прорыв: новые открытия научного сообщества сами подсказывают, в каком направлении это можно сделать. Такие компании могут достичь успеха уже на старте. Другим отраслям везет меньше – тогда очевидного направления для скачка у бизнеса может и не быть. Тем не менее, снова и снова я сталкивался с компаниями, которые, казалось, были обречены, но они неизменно выходили в лидеры. Например, Procter&Gamble сохранила свои лидирующие позиции в области потребительских товаров для дома, сделав скачок в сторону новых дисциплин знаний. Далее мы более подробно рассмотрим эту историю.
Принцип 3: сила воздействия резкого скачка.
Если история – это инструмент, который позволяет нам понять прошлое, помогая установить концепцию перехода к новым знаниям, мы должны спроецировать наше понимание истории в будущее и выяснить, где искать возможности для прыжка.
Хоть разные отрасли промышленности отличаются друг от друга, сдвиги в мировой экономике будут ощущать все, независимо от того, кто вы и где живете. Так было с изобретением парового двигателя в XVIII веке и с использованием электричества в XIX. Во второй половине XXI века развитие всех компаний мира будут подталкивать две взаимосвязанные силы – неумолимое развитие повсеместного доступа к сети и искусственного интеллекта.
Компании-победители должны использовать эти кардинальные изменения и совершать прорыв в соответствующем направлении. Таким образом, независимо от того, являетесь ли вы создателем технологий, традиционным производителем, начинающим предпринимателем или некоммерческой организацией, вы должны определить те сдвиги, которые будут иметь наибольшее значение в ближайшие десятилетия, и перенастроить ваши компетенции раньше других.
Принцип 4: эксперимент во имя доказательств.
Глядя на вышеупомянутые принципы, необходимо сделать конкретный выбор. Смелое решение всегда выглядит хорошо – до тех пор, пока оно не окажется неверным. Иллюстрируя фразу Дональда Рамсфелда о «неизвестных неизвестных», руководители могут даже не осознавать, что они не обладают критически важной информацией. Принятие решений должно быть основано на фактических данных. Чтобы облегчить этот процесс, менеджеры должны проводить регулярные эксперименты, чтобы прийти к выводам с требуемым уровнем осведомленности.
Давайте взглянем на ситуацию с другой стороны. Самый большой риск, угрожающий выживанию большой и сложной организации, заключается во внутренней политической борьбе и коллективном бездействии. Аргументы, которые разыгрываются в зале заседаний совета директоров, могут напоминать пустую риторику, и часто сводятся лишь к личным убеждениям спикера. Экспериментальные исследования – это ваше «окно истины», впускающее свет извне. Далее мы рассмотрим, как можно выявить критические предположения, а затем доказать их правильность с помощью строгих экспериментов.
Принцип 5: глубокое погружение в реализацию.
Осознанность – это не то же самое, что сознательность, поэтому одних идей никогда не бывает достаточно. Поскольку стратегия и ее реализация неразрывно связаны, если идеи компании-пионера не воплощаются в повседневные действия и оперативную тактику, она все еще рискует быть вытесненной с рынка подражателями. Важно не только правильно мыслить – но и правильно действовать.
Фундаментальным преимуществом первопроходцев, удержавшихся на вершине, являются накопленные ими знания; в сочетании со знаниями из новых областей они могут изменить существующую траекторию развития продукта. Однако существующим на рынке компаниям иногда бывает трудно совершить скачок, отчасти потому, что идеи, меняющие правила игры, могут легко отсеиваться по мере продвижения бизнес-предложений вверх по корпоративной лестнице. Вот почему головное руководство должно быть готово к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и при необходимости выпустить новые предписания. Я знаю случаи, когда высшее руководство в лице генерального директора лично разбиралось в ситуации в критические моменты, используя тактику «глубокого погружения», и прилагало все силы для решения возникших проблем. Глубокое погружение отличается от микроменеджмента тем, что опирается на силу знания, а не на силу позиции. Этот принцип устраняет последние препятствия, которые могут стоять на пути усилий давно созданной и успешно работающей компании по перенастройке самой себя.