Цели MRP:
• удовлетворение потребности в сырье, материалах, оборудовании, комплектующих и запчастях для планирования производства и своевременной доставки потребителям готовой продукции;
• поддержка низких уровней запасов;
• планирование графиков производства;
• планирование графика закупок;
• планирование графика взаиморасчетов;
• планирование графика поставок.
Система MRP позволяет рассчитать, сколько и когда необходимо произвести готовой продукции, определив сроки и необходимое количество материальных ресурсов для сформированного графика производства.
RFP (Request for Proposal – запрос предложений) – метод снабжения, при котором с потенциальными поставщиками заключаются типовые рамочные контракты на основе долгосрочного планирования потребности в материальных ресурсах, с последующим уточнением фактической потребности. Компания-заказчик размещает запрос на поставку какой-либо продукции или услуг (работ) для формирования бюджетной оценки с последующим проведением конкурсной процедуры. В запросе указываются базовые требования к товару или услуге, качественные или эксплуатационные характеристики, процедуру допуска к тендеру или аукциону, технические и коммерческие условия, критерии выбора поставщика. Организатор конкурсной процедуры назначает дату и время подачи предложений, после анализа и уточнений запрашивается финальное предложение участников с выбором лучшего предложения или распределения потребности между несколькими поставщиками.
Мы перечислили далеко не все методы и системы обеспечения потребности в материальных ресурсах и услугах промышленных предприятий, отобрав наиболее эффективные на наш взгляд и широко используемые и в современных условиях ведения бизнеса.
Все вышеперечисленные методы и системы основаны на принципе взаимосвязи между производственной программой, потребностью в материальных ресурсах и реализацией готовой продукции.
В Америке и Западной Европе наибольшую популярность получили два метода: JIT (Just-In-Time – точно в срок) и SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок). Метод JIT – приоритетно использовался в машиностроении, приборостроении, сборочном производстве и строительстве типовых модульных сооружений. Метод SCM применялся в основном в операционной деятельности при маршрутных поставках основного технологического сырья, добыче и переработке продуктов нефте-газовой отрасли и поставке материалов регулярно-закупаемой номенклатуры.
В американской бизнес-практике принято разделять снабжение на традиционное и оперативное. Давайте рассмотрим, чем они отличаются друг от друга.
Традиционное снабжение:
• закупка осуществляется большими партиями по графику с временными интервалами;
• при оценке потенциального поставщика внимание уделяется качеству товара, с минимальным количеством брака (не более 2%), организации поставки и цене;
• приоритетным при выборе поставщика является минимальная цена предложения;
• при выборе поставщика рассматриваются большое количество предложений;
• при выборе способа доставки ориентируются на низкую стоимость транспортировки, сроки поставки, однако график разрабатывается и предоставляется самим перевозчиком;
• входной контроль проверяет соответствие технических характеристик тендерному заданию, чертежам и технологическим схемам. Поставщик не может предложить и поставить аналог по своему усмотрению, изменить требования заказчика;
• изменения даты и объема поставки дают право заказчику отменить заказ и рассмотреть другого поставщика в одностороннем порядке;
• упаковка поставляемых материальных ресурсов и комплектующих, а также маркировка и нумерация проводятся на усмотрение поставщика, иногда даже без возможности четкой идентификации;
• основные критерии выбора поставщика: качество, условия поставок и цена;
• служба снабжения отвечает за входной контроль качества, количества, комплектность, идентификацию поступающих товаров;
• главная цель переговоров и контрактации – получить наименьшую цену, сократить расходы и издержки, в рамках четко заданных параметров заявленного товара;
• возможность расторжения контракта заказчиком из-за повышения цен, нарушения сроков и несоответствия техническим требованиям;
• стремление обеспечить производство надежным страховым запасом приводит к увеличению складских остатков и дополнительному отвлечению оборотных средств на пополнение запасов.
Оперативное снабжение:
• заказы поставляются мелкими партиями, но часто;
• поставка брака не допустима;
• качество материальных ресурсов предусматривается долгосрочным контрактом с фиксированной стоимостью;
• в качестве поставщика часто рассматривается один или ограниченное количество поставщиков на основании рамочного долгосрочного контракта;
• заказчик отвечает за контроль качества поставляемых товаров и организацию промежуточного контроля;
• поставщик осуществляет поставки по графику заказчика, с поэтапным авансированием;
• по предварительному согласованию допускается рассмотрение альтернативных предложений от поставщика, не привязываясь жестко к техническим требованиям заказчика;
• оформление и активация заказа занимает минимум времени в рамках уже действующего рамочного долгосрочного контракта;
• для упаковки продукции используются стандартные контейнеры, маркированные и пронумерованные по согласованию с заказчиком, с указанием данных, которые позволяют идентифицировать товар (количество, номер заказа, тип, код изделия и пр.);
• оценка эффективности поставщика происходит путем анализа предыдущих поставок (месяц, квартал, полугодие, год) с присвоением рейтинга удовлетворенности заказчика: от высшей категории до удовлетворительной. Заказчик самостоятельно разрабатывает индивидуальные критерии оценки (в зависимости от вида номенклатурной позиции) и информирует об этом поставщиков;
• ответственность за качество контроля переходит от заказчика поставщику;
• количество поставщиков на однотипную продукцию сокращается до минимума;
• устанавливается «справедливая цена» для обеих сторон или применяется формульное ценообразование;
• приоритетным считается применение инновационных материалов и технологий;
• выстраиваются новые взаимоотношения с поставщиками, переходя к стратегическому партнерству и совместному участию в разработке и постановке на производство новых видов готовой продукции, а также сокращению расходов и издержек на их производство.
Повышение конкуренции на мировых рынках материальных ресурсов и рынков сбыта готовой продукции содействовало тому, что промышленные компании США и Западной Европы перешли к глубокой кооперации не только внутри своих стран, но и далеко за их пределами. Рассмотрим основные факторы влияния:
• изменилась география локации ведущих мировых производителей деталей, узлов, автоматики и комплектующих (сокращение издержек, налогов и сборов, а также поиск дешевой рабочей силы);
• введение международных стандартов и требований к технологии и продукции расширило рынок поставщиков однотипной продукции с идентичными параметрами и возможностью взаимозаменяемости (аналоги);
• тенденция слияния и поглощения крупными корпорациями более мелких профильных компаний.
С учетом вышеперечисленных факторов и тенденций изменяется география поставок и рынок поставщиков, вносятся корректировки в бизнес-процессы в сфере производства и управления материальными ресурсами. Снабжение в условиях жесткой конкуренции (при минимальном уровне запасов) обязано обеспечить высокоэффективное взаимодействие: поставщика, логистической компании и заказчика (производства).
ВЫВОДЫ:
Анализируя и сравнивая традиционное и оперативное снабжение очевидно, что оперативное снабжение имеет значительные преимущества и потенциал для развития в условиях усиленной конкуренции, борьбы за рынки сбыта и сферы влияния. Эта система позволяет более гибко выстраивать взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями, снизить риски внеплановых остановок, сократить расходы и издержки, оперативно реагировать на ожидания потребителей и изменения тенденций на рынках материальных ресурсов и сбыта.
От анализа зарубежного опыта организации системы снабжения давайте перейдем к ресурсам, которые необходимы для подготовки к трансформации закупочной функции. Этот ресурс мы условно обозначим определением «База знаний», которая включает в себя методологию и маркетинг, описание окружения бизнес-процесса закупок, подготовку и проведение коммерческих переговоров, аудит эффективности, полномочия и необходимые ресурсы, обучение и создание кадрового резерва.
1. Методология и регламентация закупочных процессов
Наука движется толчками, в зависимости от успехов, делаемых методикой. С каждым шагом методики вперед мы как бы поднимаемся ступенью выше, с которой открывается нам более широкий горизонт с невидимыми ранее предметами.
И. П. Павлов
Управление закупочной деятельностью является одной из приоритетных задач, решение которой поможет улучшить результаты деятельности компании в области сокращения затрат и издержек, а также позволит обеспечить ее устойчивое развитие.
Одним из требований является описание бизнес-процессов, разработка политики, стандартов, положений, регламентов, методических пособий и инструкций. Многие недооценивают эту работу и считают это задачей департамента системы менеджмента качества, которая необходима только для прохождения очередного аудита по требованиям ISO 9001:2015.
Разработка и внедрение методических рекомендаций направлено в первую очередь на минимизацию рисков:
• высокая цена при низком качестве закупаемых компанией МТР и услуг (работ);
• срыв сроков поставок и остановка действующих производств;
• неэффективное расходовании средств;
• непрозрачность процесса и процедур;
• нарушения в сфере закупок и снижение репутационного имиджа компании.
Вышеобозначенные риски могут быть следствием наличия конфликта интересов между участниками в организации закупок либо недостаточным уровнем компетентности сотрудников закупочного подразделения, формальным подходом к организации и проведению конкурсных процедур и качеству тендерной документации (техническое задание, коммерческие и квалификационные требования, содержание договоров, критерии оценки технико-коммерческих предложений поставщиков, гарантийных требований к участникам конкурсной процедуры и исполнения обязательств).
Методические рекомендации должны обеспечить минимизацию рисков, подготовку закупочной документации и организацию всех этапов закупочной деятельности:
• планирование и инициирование потребности;
• проведение конкурсных процедур и выбор поставщика;
• контрактация и исполнение;
• оценка результата и эффективности.
На разработку и внедрение системы управления закупочной деятельностью влияют:
a) бизнес-среда окружения компании и отраслевая направленность;
b) стратегические цели и задачи долгосрочного развития компании;
c) ассортимент выпускаемой товарной продукции и география поставок;
d) ресурсы, размер и структура компании.
Резюме:
Методические рекомендации не предполагают тиражирование чужих шаблонов в системе управления закупочной деятельностью. Настоящие методические рекомендации направлены на применение «процессного подхода».
Этот подход позволяет управлять взаимосвязями между процессами системы.
Важность закупочной деятельности на современном этапе развития экономики подчеркивается тем обстоятельством, что процессный подход к управлению закупками отнесен к основным бизнес-процессам предприятия, т. е. процессам, непосредственно участвующим в формировании стоимости продукта и добавляющим его ценность для конечного потребителя.
2. Включать или не включать в состав процесса маркетинг?
Рассматриваемый маркетинг располагает комплексом операций, касающихся выявления источников закупки, необходимых материалов, исследования покупательского спроса, формирования и предоставления заказов поставщикам поставки нужной продукции.
М. Акулич
Традиционно в крупных промышленных компаниях отдел маркетинга ориентирован на сбытовую область деятельности. В его главные задачи входит: изучение рынка готовой продукции, производимой компанией, новых видов товарной продукции, конкурентной среды, географии поставок, определения приоритетных регионов присутствия, ориентации на ключевой тип потребителя, конкурентное преимущество и пр.
В современных условиях произошли серьезные изменения: разработаны новые технологические процессы; используется оборудование, произведенное по новой технологии с применением инновационных видов материалов; развивается кооперация разных производителей и поставщиков по выпуску уникального нестандартного оборудования или комплексных поставок (модульное оборудование и комплектация целого технологического отделения или участка); изменилась география производственных мощностей и поставок; машиностроительное или станкостроительное производство не выпускает самостоятельно все детали и комплектующие, а использует субпоставщиков и партнеров. Все эти факторы послужили толчком для руководства компаний пересмотреть требования к маркетингу, выделить новое направление – маркетинг закупок и принять решение: кто будет этим заниматься, за что отвечать и кому подчиняться? В каждой компании этот вопрос решается индивидуально, в зависимости от уровня зрелости самой компании, ассортимента выпускаемой продукции, доли закупок в себестоимости готовой продукции, существующей организационно-функциональной структуры и пр. Одни расширяют существующий маркетинговый отдел до департамента маркетинга, дополняя функционалом маркетинга закупок. Другие подчиняют закупочному подразделению или департаменту стратегического развития и инвестиций. На наш взгляд, целесообразно административно подчинить эту функцию закупочному подразделению, создать кросс-функциональную группу (департамент стратегического развития и инвестиций, департамент технического развития, отдел технико-коммерческого маркетинга закупок). Выделение маркетинга закупок из отдела маркетинга в отдельную функцию обусловлено функциональной принадлежностью и составляющей бизнес-процесса закупок в идеологии процессного подхода. Для начала давайте сформулируем определение маркетинга закупок.
Маркетинг закупок – это система управления закупочной деятельностью, основанная на комплексном анализе и расширении рынка поставщиков, направленная на решение проблемы закупки оборудования, материалов и сырья. В зарубежной литературе встречается такое определение, что маркетинг закупок – это маркетинг наоборот, то есть, направленный не на рынок покупателей, а на рынок поставщиков, но использующий схожие инструменты.