Стоимость одного часа вашего времени в роли собственника гораздо выше цены этой книги, но, если вы инвестируете несколько часов в ее чтение и примените на практике полученные знания, это вложение многократно окупится.
Рекомендация: не читайте в одиночку. Делитесь фрагментами текста с членами семьи, партнерами по бизнесу и топ-менеджерской командой. Эта книга – не сокровенное знание, а инструмент, помогающий вам найти общий язык.
МЕНЕДЖЕРАМ
Время, потраченное собственником на компанию, сильно влияет на самочувствие топ-менеджеров. Формат, в который собственник упаковывает свою деятельность, существенно затрагивает форматы и вашей работы, а потому вам нужно понимать, чем руководствуются собственники, принимая те или иные решения, касающиеся деятельности компании, менеджмента и судьбы бизнеса в целом. Скажу откровенно: совсем не удивлюсь, если окажется, что собственник (совладельцы), с которыми вы работаете, не делают 99 % из того, о чем написано в книге про роль собственника. Это обычное явление, что совсем не означает, будто оно нормальное. Замахнусь на святое: в данной книге я попытаюсь показать, что не всё из того, что делает собственник, опираясь на свой статус, является тем, что он должен делать, исходя из требований к своей роли. Я покажу, что по отношению к компании у собственника, а не только у менеджера, помимо прав есть еще и обязанности (управленческие).
Решение о том, в каком формате собственник будет принимать участие в управлении, существенно зависит от вашей менеджерской позиции. Вам придется самоопределиться и решить, кем вы хотите быть фактически: топ-менеджером или топ-исполнителем, управлять или быть управляемым. Если в компании создана «команда топ-менеджеров» – это один формат работы, а если «свита топ-исполнителей» – другой. Если вы как топ-менеджер хотите быть в команде, а не в свите, вам нужно понимать, о чем и на каком языке разговаривать с собственником по вопросам управления и владения компанией, и в первую очередь знать, с каким собственником работать, а от предложения какого лучше отказаться.
Вам, как и собственнику, также необходимо осознавать различие между management и governance, но не из любви к теории, а для того, чтобы в «корпоративном танце» не «наступать друг другу на ноги». Эта книга поможет научиться говорить с собственниками на одном языке или хотя бы понимать, как мыслит собственник, в компании которого вы работаете, и что его волнует помимо результатов текущей деятельности.
ПРЕЕМНИКАМ
Ваш путь будет отличаться от пути основателя бизнеса. Его роль – создать компанию с нуля. Роль же преемника, наследника, – освоить управление компанией и развивать ее. Основать можно только новое. Освоить и развивать – только нечто старое. Поэтому основатель не может научить вас, преемника (наследника), освоению своего бизнеса. Вам придется осваивать его самостоятельно и, в отличие от основателя, – обучать данному искусству своих преемников.
Преемнику как новому собственнику приходится искать себе иную роль и другие форматы работы, нежели те, что были у основателя, – а для этого в компании должен существовать механизм управления, в котором будет место не только основателю, но и преемнику. Если по наследству вам достался «конь», «объезженный» основателем, совершенно не обязательно, что и вы сможете на нем «скакать». Возможно, его придется продать или «отправить на скачки с жокеем». Вы узнаете, как подготовить компанию к продаже или передать управление наемному топ-менеджеру, создав владельческую систему контроля бизнеса.
Данная книга – словно «пьеса», в которой несколько действующих лиц, но главный герой – собственник. Читателям, не являющимся собственниками, она поможет понять его роль в бизнесе и определиться относительно своего понимания. Важным результатом чтения книги для вас как преемника станет не получение каких-то специфических инструментов, а более глубокое понимание позиции собственника, делающего «первый ход» в игре, которую вам рано или поздно придется подхватить. С моей стороны было бы нечестно и неправильно вручать вам инструменты для освоения бизнеса, не показав для начала «игру» с точки зрения самого собственника. Вы тоже собственник, но будущий; поэтому всё, что стоит знать текущему собственнику бизнеса, стоит знать и вам.
Следует сразу же оговориться, что понятие «преемник» шире, чем понятие «наследник». Говоря о преемнике, мы имеем в виду в первую очередь преемственность в деятельности, а говоря о наследнике – передачу прав собственности на какие-либо объекты. Иными словами, преемники перенимают роли, а наследники – статусы.
Можно быть наследником активов, но не быть преемником бизнеса, и наоборот: стать преемником в управлении бизнесом, но не получить его по наследству целиком.
В широком смысле даже покупатель бизнеса является «преемником», и осваивает он его схожим образом, если, конечно, мы не имеем дело с поглощением со стороны конкурента или стратега, которые уже давно решили задачу освоения.
Данная книга во многом будет полезна и преемникам-наследникам, и преемникам-покупателям. Их отличие, конечно, в том, что наследник, как правило, является членом семьи основателя и долгие годы его могут воспитывать как будущего собственника, а покупатель «со стороны» такой возможности лишен. В то же время преемник-покупатель может оказаться достаточно зрелым, в отличие от наследника, и потому иметь больше шансов сохранить и увеличить стоимость бизнеса.
Однако поскольку мы всё же будем обсуждать владельческую преемственность в контексте семьи, то и сфокусируемся преимущественно на семейной/родовой/династической владельческой преемственности.
Введение
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КНИГИ
В этой книге рассматриваются вопросы, которые пока не получили достаточного освещения со стороны профессионального консультационного и экспертного сообщества, хотя они и возбуждают живой интерес в аудиториях управляющих владельцев. В первую очередь это вопрос о стоимости времени собственника. В деловой литературе описано множество инструментов оценки бизнеса, а вот обсуждения стоимости времени собственника (владельца) я еще не встречал. Обычно в книгах по оценке бизнеса его даже не затрагивают. К примеру, в книге Асвата Дамодарана[5], ведущего мирового эксперта в этой области, есть глава про оценку частного (предпринимательского) бизнеса, но исключительно в рамках сделок купли-продажи компании, а потому вопрос о стоимости времени там просто не возникает: собственник расстается с компанией и не использует информацию о ее стоимости и динамике развития в своей последующей управленческой практике.
Одна из моих задач – показать собственнику варианты владельческой карьеры и ролей в бизнесе, поэтому мне приходится рассматривать стоимость компании в динамике, но не в связи с куплей-продажей, а с точки зрения управленческих целей собственника, причем именно с его владельческой позиции. Это, в частности, необходимо и для того, чтобы собственник мог «договориться» сам с собой и определиться с тем, какую роль в бизнесе ему выгоднее играть, а от какой стоит отказаться. Потому на «время собственности» мы будем смотреть «вооруженным глазом». А именно глазом, вооруженным инструментом под названием governance. Область вопросов, касающихся карьеры и ролей собственника бизнеса, я условно назвал бы owner governance – «владельческий аспект governance».
Похожая история и с вопросами о корпоративном управлении (КУ) в непубличных компаниях – их почти никто не рассматривает. Мейнстрим КУ нацелен на публичные компании, да еще и с распыленным владением, а непубличные пока остаются без должного внимания. Лишь в последнее время на русском языке начали появляться работы моих коллег, затрагивающие эту тему, и я охотно буду ссылаться на их книги (см. «Список рекомендованной литературы»), поскольку одна из задач, которую я ставлю перед собой как автор, – показать не просто пользу, а необходимость корпоративного управления для непубличных компаний. Всё это относится к corporate governance, – правда, неклассическому.
Что же касается семейного бизнеса и преемственности, – с данными вопросами несколько тяжелее. Тема очень обширная, и корпоративное управление занимает в ней не самое главное место. В тех частях книги, которые посвящены вопросам семьи, я тоже ссылаюсь на работы коллег, представляющиеся мне очень важными, но не ставлю своей задачей полноту описания всей проблематики семейного бизнеса и фокусируюсь на контексте, связанном с governance, – правда, не только с corporate governance, но и с family governance.
Вопросы, обсуждающиеся в этой книге, имеют значение для собственников как большого, так и малого бизнеса, но, как правило, не встают перед наемными менеджерами в силу различия ролей и статусов «собственник» и «менеджер». Собственники большой и малой компаний по своей сути гораздо ближе друг другу, чем собственник и менеджер одной и той же компании. Точно так же две рептилии – крокодил и ящерица – гораздо ближе друг другу, чем маленькая ящерица и такая же маленькая мышка.
Главная цель, которую я ставил перед собой при работе над книгой, – побудить собственника, его преемников и топ-менеджеров компании самоопределиться, то есть самостоятельно определить свои роли в бизнесе. Для упрощения этого выбора и возможности его практической реализации я предоставляю собственнику инструменты, помогающие найти ответ на вопрос: «Сколько стоит мое время?», – а также инструменты для обеспечения управленческой и владельческой преемственности, подготовки бизнеса к продаже и оценки того, достаточно ли бизнес велик для «капиталистического» владения. Поставив перед собой такие цели, мы подсчитаем не только стоимость времени собственника, но и стоимость его бизнеса в динамике, рассмотрим варианты финансовой мотивации топ-менеджеров, а также непростые дилеммы, связанные с конфликтом интересов и ценностей, которые постоянно встают перед человеком в роли собственника.
Четкое разделение ролей, которые вы можете играть в бизнесе, необходимо для их лучшего понимания. «Менеджер», «предприниматель», «капиталист» – не конкретные люди, у которых есть собственные имена и чувства, а статусы и роли, которые могут выбирать и играть владельцы бизнеса. Конечно, разделять ролевое поведение и принимать правильные решения легко только в теории. Каждый собственник неоднократно оказывался перед сложными дилеммами и часто делал выбор не менее драматичный, чем у героев Шекспира. В такой ситуации выяснить реальные «хотения» собственника непросто. Любая «мысль изреченная есть ложь», а потому я действую иначе, формулируя вопросы, которые ставят человека перед драматическим выбором самоопределения. Совершая этот выбор, он демонстрирует свое реальное «хотение»/намерение среди нескольких конфликтующих. Я ратую за то, чтобы для реализации своих целей собственник выбирал адекватные средства не в ущерб компании и ее стейкхолдерам.
Безусловно, я не собираюсь никого «учить жизни» и оставлю за каждым собственником право на самоопределение и свободу деятельности во всех областях жизни. Одна из целей этой книги – рассмотреть лишь те роли собственника, которые он играет в своих бизнесе и семье в контексте владельческой преемственности. Эффективность собственника я измеряю только в отношении его бизнес-ролей, не касаясь иных сфер самореализации, где он может использовать другие критерии. Ориентация собственника на какие-то нормативные правила, присущие ролям, позволит ему не отождествляться навсегда ни с компанией, ни с определенной ролью или статусом, а оставаться человеком, имеющим возможность принимать на себя те или иные роли и статусы.
Я не хотел бы своим инструментарием нарушать суверенитет собственника, но считаю необходимым предостеречь его от желания решать свои личные проблемы или самоутверждаться за счет ресурсов компании, поскольку ему принадлежит не всё ее имущество, а только часть прибыли, подлежащая распределению. Собственнику необходимо учитывать интересы компании, которая тоже является «личностью», пусть и фиктивной, и имеет собственных стейкхолдеров, отличных от стейкхолдеров собственника. При этом ее интересы[6] могут противоречить интересам собственника, и наоборот.
ЧЕГО НЕТ В ЭТОЙ КНИГЕ
Особо подчеркну, что тематика книги ограничена вопросами «масштабности и эффективности» собственника в его владельческой роли и не касается других ролей, которые он играет или может играть как любой разносторонний и духовно богатый человек. Собственники, как и все люди, – личности многогранные, и их интересы не ограничиваются бизнесом.
Так, я сознательно не затрагивал тему психологических особенностей создания топ-менеджерской команды и способов выстраивания диалога между разными уровнями управления компанией. Несмотря на всю свою важность, эти вопросы выходят за тематические рамки данной книги.
Кроме того, я не задавался вопросом о «правилах игры» и «правилах играния» (стратегиях поведения) на рынке, об экономической политике и об отношениях «бизнеса и власти», как их обычно понимают (отношения чиновников и бизнесменов). Дело в том, что внешние по отношению к собственнику «правила игры» также являются внешними и по отношению к другим собственникам. И в этом смысле, обращаясь к своей целевой аудитории – собственнику, преемнику и топ-менеджменту, – я обращаюсь к людям, от которых непосредственно зависят правила в их бизнесе, а не «внешние» правила. Отношения «бизнеса и власти» я трактую не как отношения бизнесменов и чиновников, а как отношение собственника к власти, устанавливаемой им в собственной компании. С нее начинается изменение «правил игры» на рынке, а не наоборот. Когда хотя бы у 10 % собственников власть в компании будет держаться на принципах, которым они сами следуют, мы удивимся изменениям, происходящим в «правилах игры» во внешнем по отношению к ним мире. Я не верю, что «внешние» правила каким-то образом «стимулируют» бизнесменов вводить в компании принцип подчинения собственным правилам. Скажу жестче: если этот принцип внедряется собственником не на основе собственного осознания и самоопределения, а на основе «внешних стимулов» или «благоприятной конъюнктуры», то грош цена таким изменениям. Значит, при изменении «внешних правил» собственник позволит себе отойти от этого принципа, поскольку он стал «невыгоден». И наоборот: чем хуже «внешние правила», тем удачнее момент для собственного действия.
Существующие в обществе «правила игры» и экономическая политика – следствие, а не причина происходящего в компаниях. Когда собственник начинал бизнес, он находился в рамках данного окружения и не спрашивал президента, Государственную думу и прочих «внешних начальников» о том, создавать ли ему бизнес. Значит, «крайним» является он сам. Он – «базис», остальное – «надстройка». Конечно, это абстракция, идеал. Но моя книга как раз и обращается к ценностям, то есть к идеалам собственника, а не только к его выгодам и меркантильным интересам. «Создавать то, чего нет» – добровольная миссия предпринимателя, который как раз и доказывает, что это «то, чего нет» может существовать реально, а не только в качестве имитации. Но первичны всё же его идеи и внутренние ценности, а не «пример для подражания», существующий в окружающей реальности. У государства и общества много проблем, и я не знаю, что с ними делать, кроме как «начинать с самого себя». Для моих клиентов этот тяжелый «внешний ледниковый период» – не их управленческая задача. Напротив, они адаптируются к условиям и делают свое дело в предлагаемых обстоятельствах.