Впрочем, возможно, вам нравится унижать и держать в страхе тех, кто стоит ниже по статусу. Тогда с вами, конечно, все в порядке (это, разумеется, сарказм, незамедлительно обратитесь к психиатру).
Не сомневаюсь, что большинство руководителей, даже самых бестолковых, находясь в условиях необходимости, освоили технологии менеджмента, доставшегося нам по наследству: планирование, организация, мотивация и контроль, а еще совещания и всевозможные системы оценки результатов.
Но это ведь далеко не все. Не знаю, как так получается, но руководители с невероятной скоростью учатся использовать свое положение, власть и мнимый профессионализм ради личного преуспевания, возвращая сотрудников во времена самого обычного рабства.
Получается уже не искусство управления, а самый настоящий «менеджмент для шампиньонов», когда грибочковсотрудников регулярно поливают навозом, называя это стимулирующим стрессом, заставляя работать в кромешной тьме, т.е. лишая развивающей обратной связи, подменяя ее обычной критикой. А стоит грибочкамсотрудникам окрепнуть и начать расти, задавая попутно неудобный вопросы, так их тут же коллективно срезают, усиливая стресс и выставляя невыполнимые задачи и цели с последующим неизбежным увольнением.
Проект успешен, значит управленец талантлив, верно? Проект провален, значит команда оказалась слабой, некомпетентной, саботировала процесс и вообще всячески мешала гениальному руководителю, обесценив все его усилия (показательно уволим часть, чтобы остальные боялись, и все опять сойдет с рук).
Получается, что большинство управленцев, мнящих себя чуть ли не гениями уровня Питера Друкера, в каком-то смысле обычные наркоманы. Только вместо героина, кокаина и прочих известных наркотиков, они сидят на длинной игле корпоративного финансирования, публичного одобрения и признания их сомнительных достижений. Ничего удивительного, что их трясет от страха при любых разговорах о бунте, свободомыслии, демократии и, особенно, управленческой революции.
Однако, мы-то знаем, что главный тезис Томаса Куна бесспорен: «Мы все узники наших парадигм, поэтому реальный прогресс невозможен без революции». Управленческие революции требуют изменений. Мы должны понимать, что изменение не может быть разовым это постоянное состояние, и что условия лучшего будущего достигаются путем регулярного исследования, постоянных экспериментов, анализа результатов и повторений.
Какой именно подход изменит поведение группы из сотен или тысяч людей, можно выяснить только экспериментально. При этом каждая отдельная организация использует разные методы, чтобы следовать по своему собственному пути.
Особенно важно то, что мы не можем изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или специалисты в команде. Люди существуют внутри системы управления, поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие «культура».
Мы должны научиться координировать усилия тысяч людей, не прибегая к сомнительным услугам дорогостоящих консультантов, держать «в узде» затраты, не ограничивая при этом инициативу людей, строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими понятиями.
Компания Toyota Improvement Kata всегда умело управляла, устанавливая краткосрочные цели, но, каждый раз, когда эти цели достигались, компания пересматривала долгосрочное видение, потому что оно, скорее всего, изменилось в промежуточный период.
Например, какие по-настоящему масштабные изменения в методах сплочения и реорганизации человеческих усилий и потенциала сотрудников вы можете прогнозировать в ближайшие годы? Способны ли вы прогнозировать коренные изменения в методах управления и последующий резонанс?
Ничего страшного в том, что вы не сможете ответить. Практика менеджмента почти не изменилась за последние несколько десятилетий, поэтому не стоит удивляться и тому, что сложно представить себе, как может измениться менеджмент в будущем.
У бизнеса много проблемных вопросов, связанных с конкурентными стратегиями, управлением, инновациями, быстрорастущим рынком новых технологий, которые также влияют на изменение мышления людей.
Действительно, это ключевые задачи сегодня. Но мы не будем детально погружаться именно в эти задачи. Вместо этого мы вместе погрузимся в проблемы, которые будут актуальными уже завтра, в VUCAмире. В проблемы, решение которых может стать «вопросом жизни или смерти» для вашего бизнеса.
Станут ли? Несомненно, совсем скоро вы и сами убедитесь в этом. Я не собираюсь делать какие-либо прогнозы или рассуждать о будущем абстрактно.
В то время, как управленческая практика уже не эволюционирует так быстро, как раньше, среда, окружающая бизнесы в XXI веке, меняется быстрее, чем, когда бы то ни было. Не успев начаться, новое столетие произвело на свет целый букет пугающих управленческих проблем:
Скорость изменений растет, и будущее готовит для бизнеса скорее сюрпризы, чем подарки, поэтому все больше компаний обнаруживает себя не по ту сторону кривой изменений. К тому же сегодня будущее обрушивается лавиной изменений уже не на отдельные компании, а на целые отрасли. Сегодня то, что еще совсем недавно процветало и приносило прибыль, оказывает совершенно ненужным рынку.
Сказывается влияние новых технологий, стимулирующих процессы дерегулирования и снижения эффективного масштаба производства. Одновременно наблюдается снижение входных барьеров в целом ряде отраслей, что неизбежно усиливает конкуренцию и создает серьёзные проблемы для неприступных ранее олигополий.
Компании продолжают терять контроль в «экосистемах» и все сильнее запутываются в «сетях создания стоимости», открывая новое пространство для создания конкуренции путем ведения переговоров.
Возможность зарабатывать на создании и продаже интеллектуальной собственности снижается из-за тотального оцифровывания. Одновременно с этим позиция силы в переговорном процессе переходит от производителей к потребителям. Казалась бы, еще совсем недавно лояльность потребителей определялась дефицитом информации, позволяя компаниям наживаться на неосведомленности покупателей. Но Интернет все изменил, передав инициативу и власть потребителям, лишая посредственные товары и услуги «места под солнцем».
Жизненный цикл стратегий сократился до исторического минимума. А виной всему простота доступа к финансовым инструментам и избыток стартового капитала, умноженные на силу и возможности аутсорсинга. Вместе с глобальным охватом Сети Интернет время на раскрутку нового бизнеса также заметно уменьшилось, потянув за собой и ресурс клиентского обещания. Быстрый старт и раскрутка, а затем быстрый пик и стагнация ведут к тому, что парабола успеха стартапов все чаще имеет форму гвоздя.
Пришло время сверхдешёвых конкурентов, стремящихся во что бы то ни стало свергнуть старую власть с ее наследственно высокими издержками. Уже заметно, что большинство ветеранов бизнеса просто не выдержат эту «гонку на выживание», даже если перенесут основные виды деятельности в места с низкими издержками.
Проблемы и задачи, о которых идет речь, все до единой, уже налицо и в развитых странах, и в большинстве компаний. Их можно наблюдать, обсуждать, анализировать и пытаться решать. Уже есть специалисты, вроде нас, и организации наши партнеры, которые этим занимаются. Правда, нас все еще очень мало!
Тот, кто уже сегодня работает над проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает себя и свою компанию к новым задачам, в недалеком будущем займет лидирующие позиции. Тот же, кто откладывает их решение на потом, останется позади и, возможно, никогда не сможет наверстать упущенное.
И дело в том, что большинство успешных компаний, впрочем, как и те, кто только-только держится на плаву, основывают свой рост и развитие на принципах и законах известной бюрократической системы, базирующейся на оценке работников физического труда, что явно не обеспечит их решением завтрашних проблем и задач. Бюрократия, в свою очередь, стремясь к тотальному контролю над ситуацией, выводит на первое место конформизм.
Одновременно с этим бюрократическая система стимулирует образование двух основных каст: так называемых «мыслителей» и «деятелей», а проще руководителей и сотрудников. И, казалось бы, что в этом плохого?
Нюанс скрыт в балансе. Дело в том, что идеи и предложения сотрудников в бюрократической системе если и принимаются во внимание, то происходит это крайне редко.
Современная креативная экономика нуждается в переосмыслении принципов и процессов управления. Перед ней стоит задача создать организации, одновременно инновационные и эффективные, инициативные и прагматичные.
Реализация этой задачи требует внедрения не только новых практик, процессов или структуры, но и нового набора принципов управления. Поэтому эта книга о менеджменте. Книга касается только проблем и задач менеджмента.
Это проблемы, которые могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. И каждой компании придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться и менеджментом, и каждым отдельным сотрудником.
Менеджеры должны понимать и сосредотачиваться на расширении возможностей, сотрудничестве, гибкости и потоке это самые ключевые проблемы, с которыми сталкиваются организации, переходящие на новые методы работы.
Вот только между «должны» и «делают» лежит огромная пропасть, на самом дне которой сложены в огромную кучу упущенное время и нереализованный потенциал.
Понимая наличие этой проблемы и важность ее решения, мы делаем «STRATEGOI» особой частью трансформационного подхода.
Эта книга написана от имени Генерального директора компании STRATEGOI.
Глава 1. Для чего нужны инновации
До STRATEGOI я работал в крупной компании, являющейся лидером в своей отрасли. Принятие решения об увольнении было нелегким для меня. Я шагал вверх по карьерной лестнице, наша команда выполняла интереснейшие задачи по разработке новых технологий. Но после 10-летнийх политических игрищ, сложностей и волокиты при принятии решений, споров вокруг планирования и бюджетирования я принял решение, что с меня достаточно.
За годы моей работы я наблюдал, как отличные идеи игнорировались начальством, имитирующем бурную деятельность, пока какой-нибудь стартап не перехватит ее и не займет лидерскую позицию.
Именно это стало основной причиной моего ухода. Я хочу работать в компании меньшего размера, но и с меньшей бюрократией, где мне всегда предоставится возможность творить и создавать новое, а не тратить время на внутрикорпоративные политические движения.
Когда я устроился на должность Генерального директора компании STRATEGOI, я был под впечатлением от открывшихся возможностей. Но передо мной предстала типичная бюрократизированная компания.
Если вы попросите представителя любой компании нарисовать организационную структуру, вы сразу увидите знакомую до боли пирамидку из прямоугольников и стрелок. Одна из самых давних организационных структур жесткая вертикаль управления. Она удобна, может легко быть масштабирована и, кажется, используется уже веками. И это именно то, что я встретил в STRATEGOI.
STRATEGOI это консалтинговая компания, 2 офиса которой расположены в крупнейших городах страны, и свой штат ИТ-специалистов, занимающихся автоматизацией чужого бизнеса. Общий штат сотрудников 70 человек.
В STRATEGOI операционные подразделения объединены по видам деятельности, для каждого подразделения определены свои цели, штатный состав и бюджет. Сотрудники четко понимают свою ответственность, рамки принятия решений и контролируемые ими ресурсы благодаря конкретному разграничению функций. Сложно представить, что организация может существовать без формальной организационной структуры, но, видимо, придется.
Проработав свой первый месяц, я четко осознал, что STRATEGOI однообразны, бездеятельны и унылы. И это, конечно, вытекает из их действий, ведь они:
Слишком большое значение придают мнению лидера, на постоянной основе спрашивания разрешения у меня по самым мелким вопросам;
Любое инакомыслие тут же подвергают гонениям и подавлениям;
Берут долгую-долгую паузу после вопроса, чтобы по возможности избежать ответа;
Избегают ответственности;
Сопровождают процесс принятия решений огромным количеством служебных записок;
Согласовывают решения долго и изматывающе;
Постоянно обесценивают творческий подход к делу.
Я много изучал историю общественного прогресса, и понимаю, что самый важный аргумент в пользу инноваций является мысль о том, что каждому сотруднику должно быть предоставлено право на развитие и проявление своих способностей, и вдобавок на заслуженное вознаграждение и получение дохода от своих талантов. Именно поэтому любые ущемления сотрудников крайне несправедливы. И я принял решение выступить против бюрократии и начать внедрять инновации: ведь люди заслуживают самого лучшего!
Давайте только представим себе новый STRATEGOI, где сами работники принимают решение, какой проект и как делать. Где качественное и профессиональное исполнение работ требуется не руководством, а другими сотрудниками, членами команды. Где команда, а не начальник обладает правом принятия решения о найме и увольнении сотрудников. И где каждый работник чувствует себя так, что именно он управляет бизнесом. Просто представьте себе компанию, где все знают заработные платы друг друга, а оплата руководства не в три раза больше, чем оплата всего подразделения, вместе взятого. Представьте компанию, которая воспринимает себя не как организация, а как сообщество коллег, вместе меняющих мир, где миссия не менее важна, а чем прибыль. Соберите все это в одно, и вы получите картину нового STRATEGOI, который мы строим вместе.
ВНЕСТИ В ПОВЕСТКУ ДНЯ
Человека характеризует дело, которому он служит, и масштаб проблем, за решение которых он берется. Чтобы изобрести будущее, мало умом понимать ценность управленческих инноваций. Требуется страстное желание решить очень конкретную и очень благородную задачу.
Важно помнить, что любой заслуживающий внимания опыт на первых порах не приносит ожидаемого результата, а может даже и ухудшить ситуацию. Внедрение управленческих инноваций это как раз такой случай.
Отсутствие крупных прорывов в сфере управленческих инноваций в последние годы объясняется недостатком смелости при выборе проблем решения. Спросите себя, бралась ли ваша компания, да и вы сами, за по-настоящему беспрецедентную управленческую задачу, при этом не имея возможности опереться на опыт других компаний? Уверен, что нет. А вот General Electric брались. Поймите меня правильно. Большинство управленцев исповедует принцип «Лучшее враг хорошего», и это неопровержимая истина для подавляющего большинства «лидеров». Вот только хорошее, как оказывается, в свою очередь враг великого. И если раньше с этим можно было просто мириться, то теперь просто хорошая стратегия это путь деградации.