Учитывая текущее состояние рынка труда, принуждать людей к эффективному и дисциплинированному труду страхом увольнения не получится. Я вообще не считаю, что это правильный подход. Но даже хуже отпускание на самотёк, расчёт на то, что сотрудник сам выберет для себя работать ответственно и эффективно. Это предмет особой заботы руководителей, то что необходимо организовать, насаждать и всячески поддерживать. Как это делать мы тоже обсудим в этой книге.
Текучка
Сколько раз мы слышали это слово! Такое впечатление, что это что-то из нашего советского прошлого. Мы так к этому относимся, как будто это то, что не имеет к нам отношения.
На самом деле, текучка один из важнейших критериев. Например, это один из важнейших критериев эффективности работы руководителя. Если вы руководитель, задумывались ли вы о том, каков ваш вклад в то, что люди, ваши сотрудники, держатся за свое рабочее место, любят работу в вашей компании, хотят работать рядом с вами, вдохновлены задачами?
Одна из проблем в том, что текучка как критерий не имеет ответственного. Кто ответственный за текучку в компаниях? HR-специалист? Отчасти, конечно сотрудники службы персонала влияют на сотрудников, на их желание и готовность продолжать работать в компании. Но только отчасти.
Главный ответственный за текучку, конечно, руководитель. Вкладом руководителя в снижении текучки является в первую очередь формирование рабочего контекста. Такого контекста, в котором хочется работать, где люди вдохновлены своей работой, теми задачами, которые они решают, и не просто продолжают работать в компании, но и помогают адаптироваться новичкам, становятся послами, амбассадорами компании как рабочего места.
Изучая текучку, надо обратить внимание на её дуальную природу. Следует различать текучку:
1) среди недавно пришедших сотрудников и
2) среди тех, кто уже отработал больше года.
В этих двух видах текучки могут сильно различаться причины. Хотя, конечно, в логике этой книге все равно можно сказать, что в основе обеих будет лежать созданный контекст.
Текучка среди новичков, как правило, означает неумение адаптировать новых сотрудников, отсутствие технологии подобной адаптации, отсутствие фокуса внимания на необходимости помочь новым людям влиться в коллектив и принять и полюбить компанию. Иногда, текучка среди новых сотрудников означает недобросовестную конкуренцию в трудовом коллективе. Старые сотрудники не заинтересованы в появление конкурентов, не помогают новичкам, даже наоборот способствуют их уходу.
Иногда причина высокой текучки среди новичков профнепригодность руководителей. Они «не заказывают» адаптацию и её результат выживание сотрудников. Не осуществляют набор необходимых управленческих функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Безусловно, эти четыре функции классика менеджмента. И в каждой из функций в разных предприятиях мы видим недоработки. Где-то адаптация не запланирована вообще. В других компаниях провалена функция организации адаптация признана нужной, но пущена на самотёк. В иных компаниях нет инструментов мотивации: вроде все запланировано, организовано, но с какой мотивацией должны работать люди, вовлеченные в адаптацию, наставники не определено. И, наконец, контроль. Как приняли нового сотрудника? Готово ли было его рабочее место? Что ему рассказали про компанию? Рассказали ли вообще? Понимает ли он, что должен делать, что есть его продукт? Что есть продукт его должности? Что есть продукт компании и как его вклад является вкладом в продукт компании? Более прозаически: где ему есть, куда ходить в туалет? Что он узнал про компанию?
Да, надо признать, что на разных этапах компании нужны разные люди. Избежать текучки совершенно нельзя. Более того, полное отсутствие текучки может вызывать беспокойство. Если компания не растёт, и в ней нет текучки, то, возможно, она уже превратилась в болото.
Понять, не превратились ли вы уже в болото можно довольно легко. Например, можно пообщаться с каждым сотрудником или провести анкетирование.
Для вскрытия ситуации нас будут интересовать ответы на следующие вопросы:
Какие проекты вы лично реализовали в этом году?
В реализацию каких проектов вы были вовлечены?
Какими достижениями в работе вы гордитесь за прошедший год?
Чему вы научились за прошедший год?
Что не удалось вам реализовать в прошедшем году?
Кто внёс в ваше развитие наибольший вклад за прошедший год?
Сколько человек могут сказать, что вы внесли вклад в их развитие?
Что бы вы хотели изменить в работе компании, а что добавить?
Разумеется, есть классический метод определения текущего риска текучки. Это классический тест ENPS employee net promoters score. Его можно назвать индексом счастья сотрудников или индексом готовности рекомендовать рабочее место, готовности быть послом компании как работодателя.
В этом тесте всего один вопрос: готовы ли вы рекомендовать нашу компанию в качестве места работы своим друзьям, коллегам и родственникам, оцените от одного до 10, где 1 ни в коем случае, 10 рекомендую двумя руками.
Система подведения итогов очень проста: те, кто поставил 910 баллов считаются промоутерами, нашими амбассадорами. Поставившие 78 баллов неопределившиеся. А те, кто поставил от 1 до 6 баллов критики. Итоговый результат исследования рассчитывается следующим образом: из доли промоутеров вычитается доля критиков. Замерять можно каждый квартал. И сравнивать один период с другим. Хорошо после замера провести небольшую сессию планирования: что добавить, что внедрить, чтобы индекс ENPS рос. Если этого не сделать, то вряд ли он вырастет. Заодно, у вас будет еще одно открытие если что-то хорошее сделали сотрудникам это надо до них довести. Иначе преимущества могут и не заметить, и не оценить.
Задача любой компании повышать коэффициент ENPS. Конечно, Мероприятия по улучшению контекста, по созданию правильного контекста на рабочем месте напрямую влияют на этот коэффициент. Я уверен, что прочитав эту книгу, вы сможете сформировать нужный контекст на рабочем месте И ваш коэффициент и ENPS будет высок.
Три главных задачи
С точки зрения эффективности работы компании с персоналом, можно выделить три основных задачи. Безусловно, перфекционизм толкает нас к тому, чтобы сформулировать больше задач в плоскости работы с людьми. Однако, давайте сформулируем ключевые, самые важные задачи.
Итак вот эти задачи: 1) найм, 2) удержание и адаптация, 3) вовлечение.
С точки зрения систематизации работы, кажется, что найм стоит особняком от удержания и адаптации. Я несколько раз слышал, что контекст на рабочем месте мало влияет на найм. Эта логика понятна: ведь мы сначала продаем рабочее место. Есть мнение, что здесь все зависит от того, как мы его подали. Однако, среди аргументов в пользу рабочего места будет много составляющих контекста. И если вам нечего положить на чашу весов в пользу вашей компании, то кандидат вас не выберет. А это все составляющие контекста.
И ещё один важный фактор. В условиях информационной транспарентности, когда потенциальный кандидат может узнать от текущих или бывших сотрудников о том, как же на самом деле работается в этой компании и на этом рабочем месте, придётся создавать такой контекст, чтобы отзывы о работе были вдохновляющими. Хотя бы часть из них.
Тем более, что при затрудненном найме особое значение приобретает такой инструмент поиска персонала, как рекомендации. А приводить в компанию друзей, коллег и родственников люди будут только в том случае, если на работе создан духоподъемный контекст.
Поэтому, нам не удастся в разговоре о найме избежать необходимости формирования контекста. При этом, это не значит, что мы не рассмотрим найм как отдельную дисциплину. В книге есть отдельная глава на эту тему и ссылка на видео.
Нехватка кандидатов на рынке делает финансово выгодной процедуру удержания а значит, все, что касается внутренних коммуникаций, различных программ по удержанию, созданию смыслов и другие фишечки, с помощью которых можно удерживать тоже будет развиваться.
Вероятно, появится отдельная специализация именно по удержанию людей так называемые problem solver или шире карьерные консультанты, создатели и менеджеры смыслов.
Отдельная важная задача вдохновить людей на труд. Не просто прийти и отбыть рабочие часы, а создать максимум пользы для компании за рабочий день. И здесь мы опять должны создать смыслы. Зачем я этим занимаюсь, почему я должен работать с высокой отдачей. Почему это важно для меня лично как сотрудника.
Все эти задачи решаются через создание контекста на рабочем месте. Правильный контекст формирует желание прийти на работу в компанию, оставаться там, работать с максимальной вовлечённостью.
Найм как охота
Про найм написано много, есть много подходов к тому, как эффективно нанимать персонал на те, или иные позиции.
Мы же поговорим про найм в разрезе контекста. С точки зрения контекста очень важно этот самый контекст обозначить и привлекать в него тех людей, которым этот контекст будет близок. Это как в продажах: не надо пытаться продать тому клиенту, который не в состоянии оценить этот продукт, которому этот продукт не близок. И не близки те задачи, которые решает продукт.
На этом пути можно столкнуться с дилеммой курицы и яйца. Что первично: сначала сформировать контекст, а потом под него подбирать людей, или сначала определить, какие люди нам нужны, и потом формировать под них контекст?