Знание о вариациях
Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Это говорит о том, что нужно понимать: невыполнение плана, опоздание, недостижение поставленной цели, высокая текучесть персонала это результаты работы системы или единичный сбой? Частная ошибка или системная?
Отсутствие анализа исходной ситуации приводит к двум распространенным ошибкам менеджмента на пути улучшения результатов:
Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это итог работы системы.
Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.
Психология
Этот компонент напрямую связан с персоналом компании и с существующей системой коммуникаций и мотивации. Зачастую компании перекашивают в сторону материальной мотивации, тогда как деньги всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренней мотивации своих сотрудников.
Не всегда возможно выделить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании из-за синергетического эффекта. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы коммуникаций и поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.
Системное видение процессов, протекающих в компании, формирует целостное представление об управлении эффективностью.
Рассмотрим пример:
Данные отчетов об эффективности подразделений за единицу времени это информация. Для интерпретации этих данных необходимо опираться на знание рынка теоретические данные.
Два подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?
Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.
Если же сейчас рынок идет на спад, то с учетом того, что не справились всего два подразделения, ситуация не так плоха.
Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, так как организация существует не в вакууме.
Управление, основанное на системном подходе к анализу организации, показывает, что управление конфликтами, выражающееся в свойстве команд, которое мы будем называть «конфликтная компетентность» это свойство всей команды, а не только отдельно взятых сотрудников. Зачастую «разруливание конфликтов» возлагается на руководителя подразделения или HR-специалиста, которые из-за недостаточности рычагов влияния на сотрудников не всегда могут справляться эффективно. Если сотрудники не осознают себя как часть целого, влияющую на общий результат и достижение целей компании, а нацелены на реализацию только субъективных интересов, то конфликты будут возникать постоянно и эффективность таких компаний значительно снижается.
«Конфликтная компетентность команд» это свойство команды осознанно воздействовать на ситуации, вызывающие противоречия, и находить эффективные решения, сохраняя цепочку коммуникаций в организации.
Такой подход позволяет:
снизить количество конфликтов между подразделениями и сотрудниками (сотрудники осознают, как работать на общий результат);
повысить скорость внедрения изменения и скорость принятия решений;
повысить эффективность работы и производительность.
«Конфликтная компетентность команд» это комплекс мер, включающий в себя проработку таких проявлений как:
недоверие;
боязнь конфликта;
безответственность;
нетребовательность друг к другу;
безразличие к общему результату и «командному мышлению».
Упражнение для самостоятельной работы
Чтобы определить, насколько системно сотрудники, стоящие во главе управления (принимающие управленческие решения на разных уровнях), видят организацию и понимают закономерности процессов, лежащих в основе достижения общих целей, предлагаю выполнить следующее задание.
Сделайте сами и попросите руководителей нарисовать блок-схему организации (здесь речь идет не о формальной организационной структуре, а о системе взаимозависимости процессов и коммуникаций, протекающих в компании).
Выпишите общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы:
1. Работают ли отделы на общую цель, понимая свою взаимозависимость?
2. Понимает ли каждый отдел, что именно является вариацией системы, а что частным случаем?
3. Достаточно ли обосновано теоретически каждое нововведение?
4. Как возникают конфликты и как их воспринимают сотрудники и руководство?
5. Соблюдается ли баланс внутренней и внешней мотивации в компании?
Выполняя это задание, вы можете реализовать два взаимодополняющих подхода:
оценить свою полноту системного видения;
вовлечь в эту работу сотрудников и проследить уровень понимания системных закономерностей сотрудниками организации/компании.
Выполнив это задание, вы уже получите почву для размышлений и понимание пробелов, с которыми нужно работать.
Что такое организационный конфликт
Само понятие «конфликт» имеет несколько определений. Давайте разберемся в понятиях.
Конфликт (от лат. «столкновение») это столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными; также острый спор или серьезное разногласие.
Организационный конфликт это столкновение интересов, мнений, взглядов по поводу всего, что происходит в организации, разных интересов.
Он захватывает мышление, чувства, волю и действия человека или группы людей, влияя не только на эффективность и результативность отдельных сотрудников, но и на достижение целей всей компании.
Конфликт в организации/компании возникает, когда стороны не согласны с распределением материальных или символических ресурсов и действуют, руководствуясь этими несовместимыми представлениями. Всегда можно заметить несогласие, ресурсы, активные социальные действия и разные представления, которые потенциально могут стать основой противоречия, а затем конфликта.
Следует отметить, что организационный конфликт не всегда очевиден, он может пребывать в скрытой стадии или же быть открытым и очевидным для сотрудников и руководства.
Стадии протекания организационного конфликта
Организационный конфликт переходит из скрытой фазы в видимую и становится очевидным при возникновении конфликтной ситуации. Конфликт невозможен вне конфликтной ситуации, в то время как конфликтная ситуация без разрешения конфликта может затянуться надолго.
Организационный конфликт можно представить в виде формулы, показывающей взаимозависимость элементов.
Мы видим, что для управления конфликтом нам нужно проанализировать ситуацию и определить ключевое противоречие, которое присутствует в мотивах сторон конфликтной ситуации и инциденте или конфликтогене, который является второй составляющей.
Эскалация конфликта в организации чаще происходит в ситуациях, которые включают в себя:
противоречивые позиции сторон по любому поводу;
противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.
Каждый конфликт развивается по своему сценарию, однако есть ряд условий, которые наиболее часто способствуют порождению конфликтов. К ним относятся:
Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта.
Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.
Социальные условия: жесткость или гибкость нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.
Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство.
Организационные конфликты могут быть и не проявлены. Необходимо знать признаки, свидетельствующие о наличии конфликта, который в силу обстоятельств еще не проявлен. У организационных конфликтов есть свои симптомы. Если вы встречаете их, ищите и устраняйте конфликт.
К ним относятся:
сопротивление со стороны сотрудников управленческим решениям;
неэффективное руководство;
саботажи и неподчинение;
снижение эффективности сотрудников, компании в целом;
недостижение целей;
сложный, негативный психологический климат, много противоречий и споров, неформальные коалиции;
повышение текучести персонала;
разбалансированность команды, низкая дисциплинированность сотрудников;
межличностные противостояния, неумение договариваться;
позиционная борьба;
сложности при внедрении изменений, инноваций;
неэффективные ультиматумы со стороны сотрудников и руководства;
превалирование личных целей над целями компании;
постоянное нарушение ранее достигнутых договоренностей;
несоблюдение корпоративных стандартов и локальных актов.
Организация это система, и работа с конфликтами эффективна только как системная мера, создающая условия, в которых минимизируются потенциальные условия и риски развития конфликтов. Иначе действия руководителя напоминают постоянное тушение пожаров, очагами которых являются конфликты.
Качество и характеристики элементов и связей системы формируют качества самой системы. В нашем случае конфликт может затрагивать следующие составляющие:
руководители (как носители управленческих действий);
сотрудники (как группа);
отдельные сотрудники (как личности);
регламентирующие акты и правила взаимодействия;
корпоративная культура, ценности, то, на чем держится командная целостность;
система санкций и поощрений, специфика их распределения;
система доступа к ресурсам (материальным, информационным, финансовым, управленческим) и прозрачность этой системы.
Проанализировав эти составляющие, можно увидеть, почему конфликт возникает, кому в системе он выгоден, почему происходит эскалация конфликта, с каким элементом необходимо работать, чтобы разрешить конфликт или по крайней мере перевести его в стадию управляемого.
Для анализа организационных конфликтов нам понадобится набор и понимание методов, которые могут в этом помочь.
Выбор метода анализа организационного конфликта зависит от того, как возник и протекает конфликт, его участников, и какой конечный результат вы желаете получить.
Чтобы выбрать подходящий метод, предлагаю ознакомиться с кратким описанием каждого:
Моделирование как метод эффективно при диссоциированном разборе ситуации, когда необходимо построить модель конфликта и без привязки к личности сотрудников посмотреть на происходящее. Также оно применимо, когда необходимо верифицировать несколько моделей управления конфликтом, определить результаты и риски каждого и принять решение.
Системный анализ эффективен, когда необходимо определить и исследовать системные закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации. Отследить закономерности влияния системных изменений на общий результат.
Мысленный эксперимент эффективен, когда необходимо создать новые образы объектов и связей и проверить их применимость и эффективность в созданных условиях.
Метод описания рекомендую применять как индивидуально, так и при групповой работе, поскольку он помогает прояснить ситуацию и увидеть ее с разных сторон. Фиксация информации как в моменте, так и при отслеживании изменений в динамике становится значительно эффективнее.
Проблемный метод применим в ситуациях, когда требуется определить проблему, лежащую в основе организационного конфликта, или системные меры, требующие корректировки. Найти проблему это путь к решению.
Метод классификации эффективен, когда формируется конфликтная компетенция руководителей и команд, поскольку в его основе лежит формирование навыка анализа и классификации системных параметров, влияющих на возникновение, эскалацию и управление организационными конфликтами. В данной книге представлена масса классификаций различных элементов и параметров организационных конфликтов, формирующих введение ситуаций и решений.
Игровые методы прекрасно работают при работе с командами и вовлечении сотрудников в разрешение конфликтов. Подробнее мы их рассмотрим в последующей главе.
Мозговой штурм эффективен при генерации идей как в малых группах (руководители, HR, проектные группы), так и при проведении стратегических и коммуникационных сессий. Подробнее рассмотрим в последующей главе.
Дискуссия эффективна при обсуждении спорных вопросов, часто дополняет другие методы исследования, может быть в разных форматах от диалога до рабочего совещания. Еще Сократ говорил: «В споре рождается истина». Дискуссию часто воспринимают как разновидность спора в конструктивном контексте.
Методы групповой работы это обобщающее название методов работы с персоналом, требующих вовлечения коллектива в анализ, поиска решения проблемы или повышения лояльности и работы с потенциальными возражениями на уже принятые управленческие решения. Разнообразие данных методов мы также рассмотрим в последующих главах.
Следует отметить, что в разборе одной ситуации можно применять несколько методов, которые будут дополнять ваши рассуждения и формировать более четкую и понятную картину происходящего. Постоянное применение исследовательских и аналитических методов повышает пластичность вашего мышления и помогает со временем проще и быстрее анализировать исходные ситуации и находить оптимальные решения, а также транслировать их другим участникам процесса и вовлекать, если требуется.
Позитивный и негативный смысл конфликтов
Каждый опытный руководитель хотя бы раз в своей управленческой практике наблюдал, что конфликт может не только разрушать, но и являться отличным инструментом управления, однако это происходит, только если вы умеете пользоваться этим инструментом. И чтобы постичь искусство управления конфликтами, первое, что нужно сделать это избавиться от страха конфликта, начав относиться к нему как к нейтральному явлению, которое получает эмоциональную окраску «позитивно» или «негативно» только при субъективном взгляде.
Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.