Глава 7
Хоторнский эффект
Большой брат не дремлет. И правильно делает
Сейчас уже общеизвестно, что люди, за которыми наблюдают и одновременно с этим исследуют, изучают, контролируют, анализируют или опрашивают (и т. д.), сознательно или бессознательно изменяют свое поведение на то поведение, которого ожидают от них наблюдающие. Например: эффективность труда всегда растет в период ее проверки, но как только проверка заканчивается, ее показатели довольно быстро возвращаются к прежним. Именно этим и характеризуется хоторнский эффект, или, в более широком смысле эффект наблюдателя.
Хоторнский эффект и вообще хоторнский эксперимент считается наиболее обсуждаемым экспериментом и эффектом в психологии, а также является одним из самых длинных экспериментов, которые только проводили в психологии.
Хоторнский эффект получил свое название в честь города Хоторн под Чикаго, в котором в середине 20-х годов XX века на фабрике Western Electric и проводился этот эксперимент. В то время компания столкнулась со значительным снижением производительности труда, и поскольку ее руководство интересовалось психологией, оно пригласило консультантов для того, чтобы они помогли восстановить производительность труда и вывести компанию из кризиса. В 1924 году они пригласили к себе на консультацию Элтона Мэйо, который тогда как раз получил широкую известность благодаря своим публикациям о «человеческих отношениях и неформальных коммуникациях на работе» в Гарварде. Кстати, уже в 40-х годах эта концепция перерастет в доктрину «неформальных человеческих взаимоотношений на работе» и дальше, если уже совсем говорить про будущее, в осознанное развитие корпоративных культур.
Непонятно, как Э. Мэйо убедил руководство компании в необходимости проведения масштабного эксперимента и связал это с восстановлением производительности труда, но так или иначе он вместе со своей командой «зашел» туда в 1924 году и проводил большое количество экспериментов практически 6 лет, при этом, если быть честным, он так и не решил поставленной задачи. За это время довольно крупная компания, бывшая практически монополистом в производстве телефонов и домашней техники, чуть ли не окончательно разорилась. А Э. Мэйо стал за это время весьма обеспеченным человеком.
Все началось с экспериментов и исследований относительно того, каким образом на производительность труда влияет освещенность: многих сотрудников просили работать в хорошо освещенных или, наоборот, в плохо освещенных аудиториях. Для начала было выяснено, что при повышении уровня освещенности производительность труда росла. Но как только эксперимент заканчивался, она не стремительно, но медленно возвращалась к предыдущим значениям. Дальше был проведен еще ряд экспериментов, в ходе которых изучали социальные взаимодействия в компании, наличие или отсутствие влияния различных перерывов в работе, длительность этих перерывов, наличие или отсутствие обеденных перерывов, влияние дизайна помещений и другие составляющие производственного процесса, вплоть до комфорта и наличия воды в графинах, которую могли бы пить работники.
Интересно, что команда Элтона Мэйо была огромна и состояла из 49 человек, практически все из которых позже стали профессорами и знаменитыми преподавателями. А эксперименты, которые были проведены за это время, впоследствии были объединены в одно понятие «хоторнский эксперимент».
Почти все эксперименты Э. Мэйо выяснили, что, как только начинается какой-либо эксперимент, производительность труда несколько увеличивается, сохраняется довольно высокой в ходе самого эксперимента, а как только он заканчивается, через непродолжительное время она опять становится прежней. Э. Мэйо с его коллегами находили этому множество объяснений: начиная от удовлетворенности трудом вообще и рабочим местом в частности и заканчивая особенностями мотивации лидеров мнений, нежеланием увольняться, заботой и стремлением защитить отстающих коллег и много чем другим. За 6 лет экспериментов Э. Мэйо с коллегами написали большое количество статей и книг, но реально эффективность труда они так и не увеличили. Сам Э. Мэйо тогда искал другие объяснения тому, что сегодня называют «хоторнским эффектом». Однако надо сказать, что для будущего он открыл целую отрасль бизнеса ведь фактически «организационная психология» с него и началась.
Последующие многочисленные повторные анализы документов экспериментов, а их были сотни томов, перепроверили несколько раз и подтвердили понятную на сегодня идею, что «как только начинается эксперимент, все те, над кем экспериментируют, сознательно или бессознательно меняют свое поведение на то, которого ждут от их наблюдатели». Также уже потом стало известно, что работники компании просто боялись психологов, считая, что они их могут уволить, и поэтому на всякий случай, как только начинались какие-то новые эксперименты, начинали работать чуть лучше, чем обычно.
Будет ошибкой считать, что хоторнский эффект проявляется исключительно в работе. Он, как и все когнитивные искажения, внеконтекстуален. Практика показывает, что большинство работников начнут «халявить», если будут уверены, что за ними никто не наблюдает и их никто не контролирует. Но как только приходит проверка, эффективность и вовлеченность их труда увеличивается. Кстати, из этого следует, что если вы кого-то проверяете, не стоит обольщаться, если вы вдруг обнаружите, что все хорошо и правильно. Знайте, как только вы уйдете и проверка закончится, все вернется на круги своя или станет так, как и было до этого.
Не поддаваться этому когнитивному искажению практически невозможно. Если мы будем работать так же хорошо, как и тогда, когда нас контролируют, это перенапряжет нашу вторую систему мышления мы будем вынуждены постоянно думать, что быстро приводит к истощению.
Важным частным случаем хоторнского эффекта является эффект плацебо. Этим термином называют улучшение самочувствия человека благодаря тому, что он верит в эффективность некоторого воздействия, в действительности нейтрального. Кроме приема препарата, таким воздействием может быть, например, выполнение некоторых процедур или упражнений, прямой эффект которых не наблюдается. Удивительно, но нередко разница в эффективности препаратов-плацебо и рекомендуемых врачами лечебных препаратов составляет всего несколько процентов. К сожалению, слишком многие спорные медицинские и парамедицинские лечебные воздействия работают исключительно на эффекте плацебо.
В профайлинге и верификации лжи мы очень опасаемся проявлений хоторнского эффекта. Именно поэтому мы занимаемся нетестовой психодиагностикой, потому что как только мы даем человеку тест или анкету и просим ее заполнить, мы понимаем, что он будет подстраивать свои ответы и коммуникацию под наши ожидания. Поэтому мы получаем не то, что есть на самом деле, а скорее улучшенные показатели, особенно если он нас уважает и немножечко побаивается.
В менеджменте или управлении персоналом хоторнский эффект проявляется в различных средствах слежения за сотрудниками, начиная от видеокамер в офисе и пропускного режима на вход и заканчивая различными компьютерными программами и DLP-системами, мониторящими деятельность сотрудника в Сети. Однако в этой сфере нельзя перегибать палку. Определенная свобода должна быть у любого сотрудника, и если недооценивать значимость этого, то можно получить абсолютно противоположный эффект: люди вообще перестанут работать и уйдут в «итальянскую забастовку» будут работать исключительно по правилам.
В клиентском опыте хоторнский эффект проявляется при любых маркетинговых опросах. Надо понимать, что в опросах клиенты дают вам социально-желательные ответы, и их результаты получаются не всегда корректными. По моему наблюдению, в РФ это проявляется особо часто, поскольку наша ментальность такова, что нам главное пройти проверку, а дальше уже можно расслабиться и жить как прежде. Поэтому, если клиент знает, что вы за ним наблюдаете, изучаете и анализируете его, он обязательно изменит свое поведение, свои характеристики мышления под специальный кейс, подходящий под ваши ожидания. В идеале нужно озвучивать клиентам другую цель, а не ту, которая в действительности вас интересует. Давайте клиентам в таких ситуациях ложные цели и концентрируйте их внимание на них.
Задание
Придумайте такие способы наблюдения и опроса ваших клиентов, чтобы они не подозревали о вашей истинной цели. В идеале внедрите систему непрямой оценки клиентов по интересующим вас критериям.
Упражнение
Выполняется в группе. Попросите одного человека рассказать группе две нейтральные истории из его жизни. Каждая история длительностью на 23 минуты. При этом, когда он начнет рассказывать первую историю, вы, не сообщая ему, считайте в его речи все, например кинестетические предикаты (слова и фразы, имеющие отношения к ощущениям). После того, как первая история будет рассказана, вы как будто бы между делом говорите рассказчику, что теперь будете считать в его рассказе кинестетические предикаты, объясняя это тем, что у вас такое задание. И, удивительно, во второй истории их окажется больше.
Глава 8
Отклонение в сторону результата
Цель оправдывает средства?
Когнитивное искажение «Ориентация на результат» заключается в том, что мы судим о решениях не по тому, насколько они были адекватными, оправданными или уместными в той или иной ситуации, в то или иное время, а по тому, к каким результатам они нас привели.
Сегодня мир повально увлечен ориентацией на результат: мы все ищем менеджеров по продажам, ориентированных на результат, мы все хотим похудеть с гарантированным результатом или готовы что-либо купить только тогда, когда нам гарантируют результат. Но, уделяя чрезмерное внимание результату, мы совершаем довольно простую ошибку, потому что в этот момент не обращаем внимания на процесс достижения этого результата, а при отсутствии системного процесса по его достижению он может быть случайным или абсолютно непредсказуемым.
Знакомая нам всем фраза «победителей не судят», по сути, во главу оценки ситуации ставит результат и освобождает победителя от любой ответственности за процесс его достижения: важен лишь результат, и неважно, какой ценой он будет получен. Но в реальной жизни цена важна. Она является одним из определяющих факторов: как минимум при покупке тех или иных товаров или услуг мы довольно часто ориентируемся именно на цену и не можем сказать, что она не важна.
Если эти выводы из фразы «победителей не судят» для вас неочевидны, то напомню о другой: «Значит, нам нужна одна победа. Одна на всех, мы за ценой не постоим». И действительно, довольно часто цена, которую платит бизнес за победу, могла бы быть меньше.
Последние исследования подтверждают, что люди, ориентированные исключительно на результат, достаточно легко относятся к ресурсам бизнеса: если победителей не судят, а только награждают, то за победу можно и переплатить, считают они. К тому же часто у них завышенное самомнение и они не способны выстраивать системный процесс по достижению результата. Опытные люди понимают, что достичь результата можно разными способами, но чаще всего эти способы не систематизируют процессы и в итоге ставят бизнес в зависимость от конкретного человека и непредсказуемых обстоятельств вокруг него.
Немаловажный момент заключается еще и в том, что иногда, хоть и не всегда, для достижения результата достаточно оказаться в нужное время в нужном месте. По крайней мере, часто результат не зависит от количества прилагаемых усилий. Он может быть результатом случайности, а не прилежности в отработке процесса его достижения. Но даже эти случайности могут значительно увеличивать эго и самооценку, что снижает качество восприятия обратной связи и приводит к усилению эффекта Поллианны[5], предвзятости восприятия среднего[6] и фундаментальной ошибки атрибуции[7].
Такие люди будут присваивать все успехи и достижения самим себе, а неудачи связывать с неблагоприятными внешними обстоятельствами. При этом они могут быть довольно эффективными на коротких дистанциях и проектах. Однако в среднесрочной и долгосрочной перспективе люди, ориентированные исключительно на результат, будут неуспешны за счет их неспособности системно выстроить бизнес-процессы и алгоритмы достижения этого результата.
Важным следствием чрезмерной ориентации на результат является то, что такие люди меньше обращают внимание на текущие решения или обстоятельства. Поэтому качество их рутинных решений и действий может быть ниже, чем у человека, ориентированного на процесс.
«Результатники» не будут качественно анализировать и оценивать перспективы, они скорее будут жить сегодняшним днем и меньше заботиться о том, что же будет завтра. Но успех это все-таки процедуры и организованность. Успех это системность. И если есть задача достичь стабильного, а не случайного успеха, то, конечно же, лучше быть ориентированным на определенные процедуры достижения этого успеха. Однако, к сожалению, этими процессами заниматься долго, трудозатратно и неинтересно. И в этот момент наша вторая система мышления, которая перегружается от длительных размышлений и долгих скучных рутинных действий, говорит нам: «Давай лучше займемся чем-нибудь более интересным».
Будем честны, когда мы ищем себе сотрудника, ориентированного на результат, мы стремимся разгрузить собственный мозг от обязательства самому думать и выстраивать системные процессы. Дополнительно ко всему прочему мы часто отказываемся проверять его повседневные решения, которые должны приводить к результату. Он нам как будто говорит: «Не беспокойся, отдыхай. К нужному сроку все будет сделано». И это прекрасно, если это действительно будет сделано, но, принимая все это, мы не выстраиваем систему достижения результата.
Неправильно думать, что это когнитивное искажение применимо только к бизнес-коммуникации, оно, как и остальные, распространяется на все сферы нашей жизни.
Возьмем совершенно повседневный пример: допустим, простые парни Вася и Петя пошли в «качалку». У Пети все получилось удачно ходит два раза в неделю и качается, как и все остальные. А вот Вася, например, во время первой тренировки уронил себе гирю на ногу, сломал ногу и сейчас сидит дома в гипсе. Как вы думаете, что будет думать Вася по поводу качалки? Он, скорее всего, будет думать, что тренировка и вообще поход в качалку была плохой идеей, что ему надо было остаться дома и даже не думать посещать ее. Однако он так считает лишь потому, что прежде всего оценивает результат тренировки, а результат у него сломанная нога. И, соответственно, отношение к качалке, да и вообще к здоровому образу жизни и спорту у него после этого будет негативным. Он думает, что он «лузер», лишь потому, что его результат был негативным. А тех, кто не достиг результата, социум как будто бы считает неудачниками. И в этом есть большая доля правды. Мы с вами сами чаще всего слушаем того человека, который достиг какого-то результата. Не того, кто выстроил какой-то стабильный процесс, мы его считаем каким-то скучным и неинтересным. А того, кто достиг какого-то результата, выраженного в цифрах. Именно его мы по умолчанию считаем успешным, несмотря на то, что он вполне мог присвоить себе заслуги других или рассказать о своих успехах в чрезмерно красочном стиле. Но все же, когда нас начинают чему-то учить или что-то рассказывать, как минимум внутри себя мы спрашиваем: «Кто ты такой, чтобы читать мне эти лекции? Какого результата ты добился, чтобы это мне говорить?»