Большинство задач, которые приходится решать руководителю, стандартные, то есть они могут быть легко алгоритмизированы. Поэтому у него есть выбор: либо воспользоваться опытом поколений менеджеров, либо придумать свою, авторскую технологию, по сути, заново изобрести велосипед. Нам представляется, что первый вариант и проще, и разумнее.
Почему в каждом предложенном формате есть ограничения по времени и количеству участников? Легковой автомобиль рассчитан на 45 посадочных мест, а стандартная поездка на нём редко занимает несколько часов. Если вам нужно перевезти больше людей, то нужен уже автобус. А если ехать дольше 12 часов, то проще воспользоваться поездом. Мы не удивляемся этому в примере с транспортом, но почему-то игнорируем такие рекомендации в случае коллективной работы, у которой тоже есть свои закономерности. Бесполезно тащить на совещание «автобус» из 30 участников и тратить на него целый день, вы никогда с ними не договоритесь. Пригласите лучше 45 человек, и вы спокойно уложитесь в час. Как за хорошим воинским уставом, за идеальным форматом проведения стоит опыт тысяч руководителей.
Идеальный формат проведения нужен руководителю, чтобы не изобретать велосипед, а опираться на накопленный опыт и научные закономерности.
Резюме
Руководитель регулярно работает с абстрактными объектами в идеальной реальности. Чтобы «не заблудиться» в ней, ему нужны надёжные ориентиры, в качестве которых выступают элементы методического паспорта групповой работы: её цели и задачи, объект и предмет, продукт работы и идеальный формат проведения.
Разобравшись со всеми понятиями, мы переходим к методическим паспортам различных форматов групповой работы.
4. Методический паспорт совещания
Несколько комментариев к информации из методического паспорта.
* Сильное управленческое решение процесс и результат определения цели и способа действий, которые принципиально устраняют управленческую проблему или оптимально решают управленческую задачу и при этом напрямую зависят от воли и усилий конкретного человека.
Противоположностями сильного решения являются:
Политические решение, когда достижение личных или групповых интересов важнее решения проблемы.
Формальные решения, когда произвести впечатление важнее, чем решить проблему.
Временные решения, когда проблема решается «здесь и сейчас», без учёта долгосрочных последствий.
Как правило, сильное решение требует креативного подхода, так как является неочевидным и имеет множество требований ограничений, часто противоречащих друг другу. (Например, оно должно быть недорогим, но при этом эффективным и оперативным.)
** В любом трудовом коллективе всегда есть борьба разных интересов и амбиций. Любое принятое решение может быть реализовано только тогда, когда оно будет по-настоящему согласованным. Лишь тогда все сотрудники будут прикладывать усилия для его реализации. Чтобы решение было согласованным, важно, чтобы: участники были искренними и проговаривали свои интересы; в совещании участвовали все причастные к реализации люди; у каждого был голос, и он был услышан; принимаемое решение было выгодно и бизнесу, и трудовому коллективу, а для всего этого нужна правильно организованная дискуссия.
*** Комплексные организационные проблемы это проблемы, которые невозможно решить в рамках одного структурного подразделения или функции компании.
**** Осмысленность и привлекательность ключевые механизмы мотивации. Осмысленность повышается, когда сотрудник понимает, зачем принимаемое решение нужно ему, компании, его руководителю и обществу в целом. Привлекательность появляется в том случае, если человек видит пользу от принимаемого решения для себя лично.
***** Почему нет смысла приглашать много сотрудников на совещание? Во-первых, количество участников не увеличивает качество принимаемого решения, обычно для этого достаточно 57 человек, реально влияющих на решение. Во-вторых, чем меньше участников, тем проще им быть откровенными и легче договориться друг с другом, значит, совещанием проще управлять, а само оно становится короче.
****** Что такое коллективная критичность в сочетании с групповым оптимизмом? На совещании часто приходится преодолевать эффект группового единомыслия, когда участники, чтобы избежать эмоционального дискомфорта (споров, объяснений и т.п.), склонны принимать формальные решения, устраивающие всех. Для этого нужна критичность «мы способны на большее!» Поиск сильного решения это креативный процесс, который практически всегда сопровождается фрустрацией. Чтобы с ней справиться, необходим оптимизм: «мы сейчас в тупике, но мы обязательно справимся!»
5. Методический паспорт собрания трудового коллектива
* Что такое единое информационное поле (ЕИП)?
ЕИП это наличие у сотрудников общей информации, когда все в коллективе одинаково ориентируются в контексте ситуации, знают одни и те же вводные, оперируют одними понятиями, вовлечены в решение общих проблем и задач.
ЕИП это неустойчивый пазл на капоте быстро движущегося по ухабам автомобиля. То есть единым это информационное поле может быть недолго и только благодаря совместным усилиям всей команды. Потоки информации, которая влияет на работу, бесконечны, поэтому руководитель должен чётко понимать, какая информация необходима, а какой можно и пренебречь.
Зачем нужно ЕИП? Оно позволяет:
сотрудникам независимо друг от друга и при этом согласованно преодолевать сложности;
быстро принимать необходимые для работы решения, корректировать деятельность;
руководителю знать актуальные ресурсы, дефициты и оперативно их перераспределять;
избежать дублирования некоторых видов работы, не расходовать напрасно ресурсы;
предоставить доступ к лучшим практикам, идеям, уже готовым решениям коллег;
создать ощущение общности, что важно для сохранения и развития любого коллектива;
создать условия для формирования коллективного мнения и, как следствие, повышает качество общения, взаимодействия, работы;
повысить качество работы, создать благоприятный социально-психологический климат.
** Зачем руководителю сплачивать коллектив, что это дает?
Сплочение коллектива это бесконечный и искусственный процесс, потому что любой коллектив, предоставленный самому себе, разрушается. Сплочение требует постоянных действий руководителя, но результат того стоит, потому что сплочённый коллектив:
меньше спорит и быстрее переходит от дискуссий к действиям;
общение и взаимодействие сотрудников чаще приносят позитивные эмоции;
сотрудники больше мотивированы на работу и готовы инициативно помогать друг другу;
в приоритете общие цели и интересы над индивидуальными;
сплочение это важный механизм формирования команды.
6. Методический паспорт планёрки
Два комментария к методическому паспорту планёрки.
* Почему мы говорим о списке дел или видах работ, а не о задачах? Во-первых, опытный сотрудник сам может «распилить» порученное дело на задачи, не стоит тратить на это время. Во-вторых, в современном бизнесе много нестандартных, неожиданных, форс-мажорных работ. По отношению к ним руководитель может лишь предполагать технологию решения, но не знать её наверняка. Поэтому среднестатистический руководитель обычно мыслит не SMART-задачами, а категорией дел (то, что нужно сделать к определённому сроку).
Примечания
1
Алексеенкова Е. Г. Личность в условиях психической депривации
2
https://ru.wikipedia.org/wiki/Тонганские_робинзоны
3
https://mn.d3.ru/10-sluchaev-kogda-ispolzovanie-gps-navigatora-privelo-k-tragicheskim-posledstviiam-1698087/?sorting=rating
4
Экстраверт человек, обращенный вовне, открытый социуму, направленный к людям.
5
Интроверт человек, сосредоточенный в большей степени на своём внутреннем мире.
6
Эдьютейнмент технология обучения, основанная на концепции обучения через развлечение, когда знания должны передаваться в понятной, простой и интересной форме, а также в комфортных условиях.
7
Адриан Ф. Уорд, Кристен Дюк, Айеле Гнезе, Маартен В. Бос. Brain Drain: простое присутствие собственного смартфона снижает доступную когнитивную способность // Журнал «Ассоциации по потребительским исследованиям», 2017.
8
Майерс Д. Социальная психология / Майерс Дэвид; Myers David G.; пер. с англ. З. Замчук. 7-е изд. СПб.: Питер, 2016. 800 с.