В-третьих, необходимо мобилизовывать участников сети, т. е. поддерживать их интерес к сети, приверженность и чувство принадлежности к ней, единое представление о ее целях. Сеть должна предоставлять каждому ее участнику важную и исключительную, недоступную через другие каналы информацию, давать возможность быстрее и дешевле решать свои проблемы, используя личные связи других участников. В-четвертых, необходимо сближать участников сети, облегчать их межличностную коммуникацию в диадах и микрогруппах через личные встречи и совместные проекты. Такое сближение может целенаправленно проводиться в рамках семинаров по обмену опытом или в ходе корпоративных тренингов по управлению сетями и сторителлингу. Некоторые из таких упражнений очень просты и занимают не больше 1520 минут (Кросс, Паркер, 2006). Последовательность этих действий, а также их относительная значимость будут различаться в зависимости от целей, наличия ресурсов, степени знакомства участников друг с другом, наличия участников, относящихся к разным компаниям и сообществам (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Стратегии развития сетей в проектах (адаптировано по работе М. Макгвайра)
Опираясь на исследования опыта управления сетями в государственных учреждениях и общественных некоммерческих организациях, К. Хаксхем обращает внимание еще на один вид управленческих действий при «выращивании» партнерской сети «прополку и выкорчевывание». Имеется в виду необходимость обрезать контакты с теми индивидами или группами, которые ограничивают доступ к ресурсам сети для других ее участников, пытаются сделать непроницаемыми границы сети или демонстрируют ценности и нормы, неприемлемые для остальных участников сетевого партнерства (Huxham, 2003).
С позиции сетевого подхода, управление совместной деятельностью предполагает выявление и развитие ролевой структуры, поддерживающей неформальную сеть обмена информацией и ресурсами: «коннектора», «сетевого брокера», «пограничника», «периферийного специалиста» (Cross, Prusak, 2002). Важным условием эффективности совместной деятельности является согласование интересов коммуникативных лидеров, замыкающих на себе большое количество неформальных контактов, с целями организации и включение их социальной сети в решение организационных задач.
1.4. Социокогнитивный подход к управлению совместной деятельностью
Развитие социокогнитивного, или информационного, подхода к управлению совместной деятельностью связано, с одной стороны, с растущей сложностью решаемых в совместной деятельности задач и необходимостью эффективно управлять экспертными ресурсами команды, а с другой стороны с развитием информационного общества.
Психология малых групп и теория лидерства все больше сближаются с такими научными направлениями, как теория самообучающейся организации (Арджирис, 2004; Как превратить знания 2006; Клаттербак, 2008; Коллисон, Парселл, 2006; Пеффер, Саттон, 2007; Томпсон, 2006; Ходкинсон, Сперроу, 2007; Maier et al., 2001; Sadler, 2001; Salisbury, 2001; Senge, 2004) и управление знаниями (Blackler, 2004; Critchley, Casey, 2004; Okhuysen, Eisenhardt, 2002; Opie, 2000; Salisbury, 2001; Sapsed et al., 2002). Психологов все больше интересует, какие факторы содействуют преобразованию организации в обучающуюся, постоянно преобразующую себя на основе собственного опыта (Арджирис, 2004). Концепции обучающейся и интеллектуальной организации нашли практическое применение в управлении знаниями (см. главу 6 монографии).
Актуальность исследований в области организационного научения связана, прежде всего, с тем, что сегодня конкуренция разворачивается уже не за скорость бизнес-процессов и даже не за скорость изменений: конкурентное преимущество на стороне тех компаний, которые быстрее учатся.
Эмпирические исследования подтверждают влияние обмена знаниями на результаты деятельности производственных и торговых организаций (Law, Ngai, 2008). При этом все большее признание получает тот факт, что влияние обмена знаниями и организационного научения на эффективность организации неоднозначно и опосредуется целым рядом социально-психологических феноменов, таких как власть и межличностное влияние, отношение к руководству, организационные субкультуры и др. Эти феномены могут как облегчать организационное научение, так и затруднять его (Marshall et al., 2009).
Примером многочисленных теоретических моделей эффективной совместной деятельности, построенных в рамках данного направления, являются теория организационного интеллекта К. Альбрехта и концепция группового разума К. Вика.
Согласно Карлу Альбрехту, организационный интеллект это способность организации задействовать все свои интеллектуальные ресурсы и направить их на реализацию миссии. Организационный интеллект противостоит силам энтропии, поэтому его можно назвать «синтропией» (syntropy) объединением людей, идей, ресурсов, систем и лидерства, которое позволяет получить от каждого из этих элементов максимальную пользу, полностью реализовать их потенциал. Интеллектуальная организация обладает семью ключевыми компетенциями (Albrecht, 2003). Первой из них является стратегическое видение: каждое предприятие нуждается в теории понятии, организационном принципе, определении своего предназначения, которое она стремится исполнить. Вторая компетенция это общность судьбы, т. е. осознание того, что «все мы в одной лодке», создает глубокое чувство единения и корпоративный дух. Третья компетенция это жажда изменений: изменения воспринимаются сотрудниками как вызов, возможность для новых и увлекательных приключений, шанс попробовать что-нибудь новое. Четвертая компетенция сердечность, т. е. стремление сотрудников сделать больше, чем ожидается в соответствии с принятыми стандартами, добровольные усилия: они связывают свой успех с успехом организации и хотят, чтобы их компания была успешной. Пятая компетенция это согласование и слаженность: сотрудники должны организовать свою деятельность в соответствии с миссией, распределить задачи и ответственность, выработать правила взаимодействия друг с другом и с внешней средой. Шестая компетенция это расширение знаний: свободный обмен знаниями в корпоративной культуре, баланс между сохранением наиболее важной информации и ее доступностью для сотрудников в случае необходимости, поддержка и стимулирование новых идей, изобретений, открытости к новому и готовности пересмотреть сложившийся порядок действий. Наконец, седьмая компетенция напряжение усилий: каждый сотрудник организации не только знает, что именно он должен делать для общего успеха, но и сам ставит перед собой соответствующие задачи, вступает в круг взаимных обязательств.
Одной из наиболее популярных моделей в рамках социокогнитивного направления является концепция «коллективного разума», предложенная Карлом Виком. В ее основе коннекционистская парадигма когнитивной психологии, с точки зрения которой знание содержится не в отдельных «ящиках картотеки», а в связях между ними, т. е. торможение и активация примитивных клеток, объединенных в нейронную сеть, делает возможной переработку очень сложной информации. Малая группа или организация могут быть представлены как носители коллективного разума, формирующегося в сетях отношений, подобных нейронной сети в человеческом мозге (Sandelands et al., 1987). Однако элементами такой сети являются не сами индивиды, а их действия. Вслед за С. Ашем К. Вик выделяет три элемента такой сети отношений: