Инструменты командной работы. Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов - Бакушева Екатерина А., читать онлайн бесплатно (полностью)

Стефано Мастроджакомо, Алекс Остервальдер

Инструменты командной работы. Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов

Переводчик Е. Бакушева

Редактор В. Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Корректоры Е. Аксенова, А. Кондратова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Ю. Буга

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

«Управление это работа с людьми. Его задача мобилизовать людей на достижение общего результата».
Питер Друкер, гуру менеджмента

Предисловие

Эми Эдмондсон

Если вы возглавляете команду или готовитесь возглавить ее в скором времени, держите эту книгу под рукой. Большинство современных руководителей осознают, что в вопросах ускорения темпов обновления и цифровизации, удовлетворения меняющегося потребительского спроса и преодоления последствий неожиданных негативных событий, таких как глобальная пандемия, социальные волнения и рецессия, их организации во многом зависят от командной работы.

Но создание команды еще не гарантирует ее успеха. Команды регулярно терпят неудачу. Даже при наличии значимой цели, сильного состава и достаточных ресурсов им далеко не всегда удается реализовать свой потенциал. Команды страдают от отсутствия координации, неэффективных совещаний, непродуктивных конфликтов и разобщенности, что приводит к разочарованию, срывам сроков и ошибочным решениям. Исследователи называют эти факторы «организационные недостатки» при объяснении разрыва между исходным потенциалом (квалификацией, целями и ресурсами) и результатами (эффективностью команды и удовлетворенностью ее членов). Даже если команды и выполняют задания, их работа может быть неоптимальной традиционной, а не инновационной, связанной с чрезмерной нагрузкой, стрессом и разобщенностью.

Так быть не должно.

Стефано Мастроджакомо и Алекс Остервальдер показывают, как команды могут добиться успеха с помощью простых и действенных методов. Они предлагают стратегию, которой может воспользоваться любая команда, чтобы сразу же встать на путь полноценного участия, продуктивного конфликта и устойчивого прогресса. Эта книга с ее примерами, доступными инструментами и продуманными последовательностями действий, направленными на предотвращение (и восстановление после) всех видов предсказуемых командных проблем, является бесценным ресурсом. Я давно считаю, что простые инструменты способны порождать синергию, подталкивая команды в правильном направлении. И эта книга полна таких механизмов действий и правил, идущих на пользу любой команде.

Особенно в книге «Инструменты командной работы» впечатляет ее акцент на командном процессе и психологическом климате. Большинство авторов рассматривают либо одно, либо другое, предлагают пошаговое руководство по управлению командным проектом или объясняют преимущества психологически безопасного климата, позволяющего командам учиться и обновляться. В эту книгу включены простые инструменты и для того, и для другого. Если обстановка в команде мешает говорить начистоту, страдает процесс обновления, проблемы накапливаются и подчас перерастают в крупные провалы. Однако обеспечение психологической безопасности может казаться недостижимой целью, особенно в условиях жесткого графика. Опираясь на мои исследования и работы многих других ученых, Стефано и Алекс показывают, что здоровую командную культуру не стоит считать чем-то недоступным, и объясняют, как ее создать. Одного лишь этого достаточно, чтобы радоваться выходу в свет этой книги. Она придает новый импульс стремлению создавать успешные в XXI в. команды, способные полностью использовать энергию и опыт всех, кто в них работает.

Хотя командная работа всегда будет оставаться сложной задачей, теперь у лидеров есть практичные, простые в использовании инструменты, помогающие командам работать хорошо. У тех, кто примет их, будут все возможности для создания команд, востребованных компаниями и комфортных для сотрудников.

Эми Эдмондсон,

Гарвардская школа бизнеса, Кеймбридж, штат Массачусетс

Семь мыслителей, чьи идеи легли в основу этой книги

Герберт Кларк

Герберт Кларк психолингвист и профессор психологии Стэнфордского университета. В основу этой книги положены его работы по использованию языка в координации деятельности. Идея карты слаженности команды появилась благодаря его исследованию вопросов взаимопонимания и координации совместной деятельности.

Алан Фиск

Алан Пейдж Фиск профессор психологической антропологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Его работы о природе взаимоотношений людей и межкультурных вариаций перевернули наше представление о значении слова «социальный» и привели к разработке командного соглашения.

Ив Пинье

Ив Пинье профессор менеджмента и информационных систем Лозаннского университета (Швейцария). Его труды в области дизайн-мышления и разработки инструментов помогли нам преодолеть серьезный разрыв между теорией и практикой. Без его концептуальной поддержки и руководства эта книга и все содержащиеся в ней инструменты просто не существовали бы.

Эми Эдмондсон

Эми Эдмондсон профессор лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса. На интеграцию четырех дополнений повлияла ее работа о доверии в команде, в частности понятие «психологической безопасности членов команды». Ее исследования помогли нам понять влияние доверия на кросс-функциональную командную работу и на процесс обновления.

Франсуаза Курильски

Франсуаза Курильски психолог и коуч, специализирующаяся на управлении изменениями. Она одной из первых стала использовать методы системной и краткой психотерапии при управлении изменениями в организации в процессе работы с Полом Вацлавиком из Института психических исследований (Пало-Альто, Калифорния). Мы обязаны ей локатором фактов, который представляет собой новую интерпретацию ее «языкового компаса».

Стивен Пинкер

Стивен Пинкер профессор психологии Гарвардского университета. Его работы по психолингвистике и социальным отношениям, в особенности те, что связаны с использованием непрямых высказываний и вежливых просьб в коллективных играх, вдохновили нас на создание карты уважения. Его последние работы, посвященные общему знанию, определяют наши будущие разработки.

Маршалл Розенберг

Маршалл Розенберг был психологом, специалистом по урегулированию споров и конфликтных ситуаций и писателем. Он основал Центр ненасильственного общения и в качестве миротворца объездил весь мир. Его работа, связанная с языком разрешения конфликтов и чуткого общения, вдохновила нас на создание руководства по неагрессивному изложению требований.

Серия книг Strategyzer

Мы не сомневаемся в том, что простые, наглядные и практичные инструменты могут изменить результативность человека, команды и всей организации. Если новые бизнес-идеи проваливаются, то существующим бизнесам грозит подрыв и моральное устаревание. Из-за отсутствия ясности и согласия по фундаментальным вопросам бизнеса ежегодно теряется огромное количество времени и денег. В каждой из наших книг представлен набор инструментов и методов для решения конкретных задач. Эти задачи взаимосвязаны, поэтому мы позаботились о том, чтобы инструменты могли использоваться как индивидуально, так и совместно. В целом это интегрированный стратегический и инновационный инструментарий. Не важно, применяете вы один из них или все, результат не заставит себя ждать.

strategyzer.com/books

Построение бизнес-моделей

Эта книга для провидцев, революционеров и бунтарей, всегда готовых пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего. Адаптируйтесь к новым суровым реалиям и опередите своих конкурентов с помощью книги «Построение бизнес-моделей»

Разработка ценностных предложений

Решите главную задачу любого бизнеса создание привлекательных продуктов и услуг, которые нравятся клиентам. Познакомьтесь с процессом и инструментами для создания продаваемых продуктов.

Тестирование бизнес-идей

Познакомьтесь с библиотекой из 44 экспериментов для систематического тестирования своих бизнес-идей. Объедините шаблон бизнес-модели и шаблон ценностного предложения с составлением карты предположений и другими эффективными инструментами бережливого стартапа.

Непобедимая компания

Станьте неудержимыми, одновременно управляя портфелем существующих бизнесов и исследуя серию новых перспективных двигателей роста. Познакомьтесь с практичными инструментами, включая карту бизнес-портфеля, показатели эффективности инноваций, карту культуры и библиотеку паттернов бизнес-модели.

Инструменты командной работы

Познакомьтесь с пятью полезными инструментами совместной работы и управления изменениями для успешного внедрения новых бизнес-моделей. Сделайте каждый инновационный проект успешным с помощью карты слаженности команды, командного соглашения, локатора фактов, карточки уважения и руководства по неагрессивному изложению требований.

Основы

Что мешает командам работать и как добиться более высоких результатов

«Разговор это технология лидерства».

Жанна Лидтка, стратег

Когда в последний раз работа в команде доставляла вам удовольствие?

50 %

совещаний считаются непродуктивными и пустой тратой времени.

Atlassian[1]

75 %

кросс-функциональных команд неэффективны.

Бенам Табризи «75 % кросс-функциональных команд неэффективны»

Harvard Business Review, 2015

$37 млрд

тратят американские компании на оплату рабочего времени, проведенного на ненужных совещаниях.

Atlassian[2]

29 %

проектов успешны.

Отчет CHAOS Report, The Standish Group, 2019

10 %

участников согласны с составом команды (в 120 командах).

Дайан Кутю «Почему команды не работают», Harvard Business Review, 2009

95 %

сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегии.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон «Офис стратегического управления», Harvard Business Review, 2005

66 %

работников в США ведут себя пассивно или самоустраняются от работы.

Джим Хартер, Gallup, 2018[3]

1/3

плодотворного вклада в совместную работу вносят всего 35 % сотрудников.

Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант «Перегруженные сотрудничеством», Harvard Business Review, 2016

Что мешает командам работать

Команды неэффективны, когда их члены работают рядом друг с другом, а не совместно. Причина нередко кроется в нездоровой атмосфере и плохо согласованных действиях команды.

Работать рядом друг с другом весьма утомительное занятие. Бесконечные совещания и стремительно растущие бюджеты из-за плохих результатов обычно встречаются в плохой рабочей обстановке, когда большинство членов команды работают очень напряженно и чувствуют себя изолированными и неудовлетворенными. Согласно опросам, именно такой (без преувеличения) и является повседневная жизнь многих членов команд.

Мы способны не просто работать рядом друг с другом. Мы можем работать совместно, и тогда нам удается добиться почти невозможного. Это не всегда очевидно, но в такие моменты мы превращаемся в «высокорезультативную команду». Это становится понятно в ретроспективе, поскольку хорошие результаты накапливаются постепенно.

Нам приходилось работать с командами обоих типов, и эта книга содержит знания, накопленные за последние 20 лет. Главный вывод состоит в том, что совместные успехи и провалы во многом определяются тем, насколько хорошо мы управляем своими повседневными взаимодействиями на двух уровнях:

1. Командная деятельность: стремление к взаимной ясности какова наша миссия, кто чем занимается и всем ли это понятно?

2. Командный климат: заботливое формирование крепких доверительных отношений.

Мы верим в возможности команд, но считаем, что им не обойтись без эффективного инструментария. Именно поэтому мы потратили последние пять лет на разработку действенных инструментов, которые помогают улучшить качество:

командной работы с помощью повышения сплоченности команды;

командного климата в результате оздоровления рабочей атмосферы.

Только команды могут совладать со сложными проблемами взаимосвязанного мира. Мы живем во времена впечатляющих изменений: новые технологии и беспрецедентные ограничения подрывают целые отрасли. Организациям приходится обновляться и развиваться невиданными темпами, и команды служат для нас строительными блоками. Потребность пересмотреть то, как мы работаем вместе, никогда еще не была такой острой.

Как сказал когда-то Питер Друкер, главный вопрос не в том, «как я могу этого достичь?», а в том, «что я могу привнести?». Мы совершенно с ним согласны и надеемся, что карта слаженности команды и другие представленные в этой книге инструменты помогут вам так же, как они помогают нам, день ото дня становиться все более активными участниками команды.

Нездоровый климат в команде

Признаки неблагоприятного климата:

отсутствие доверия между коллегами и командами;

внутреннее соперничество;

самоустранение;

отсутствие признания;

страх: трудно высказать свое мнение;

чрезмерное сотрудничество;

потеря удовлетворенности совместной работой.

Несогласованная командная деятельность

Признаки плохой согласованности действий команды:

непонятно, кто чем занимается;

бесценное время уходит на бесконечные совещания;

работа выполняется слишком медленно;

приоритеты постоянно меняются, и никто не может понять почему;

дублирующие друг друга и пересекающиеся проекты;

члены команды работают изолированно;

большая часть работы выполняется с плохими результатами и неэффективно.

Неслаженность команд тормозит работу

Слаженность это общение для создания общей платформы, общих знаний, общего понимания или взаимопонимания (все эти понятия используются в настоящей книге как синонимы, см. раздел 4, «Углубляемся в тему»). Общая платформа позволяет членам команды предвидеть действия других и вести себя соответствующим образом. Чем шире общая платформа, тем лучше взаимопонимание между членами команды и качество исполнения работы в целом на основе четкого разделения труда и последовательной интеграции отдельных частей. Интересно отметить, что беседа личное общение по-прежнему самая эффективная технология создания общей платформы.