Работники, которые выполняют работу. Это сотрудники, занятые полный или неполный рабочий день, фрилансеры, временные работники, специалисты различных сервисов, предоставляющие свои услуги по запросу компании. Для управления этой «совокупной рабочей силой» и налаживания взаимодействия директорам компаний, руководителям и самим сотрудникам нужно будет научиться иначе организовывать свою работу.
Схема 1.4. Аспекты работы
Изменения в характере работы, рабочей силе и рабочих местах теснейшим образом взаимосвязаны. Перемены в одной из этих областей могут иметь и для сотрудников, и для работодателей важные последствия, о которых раньше никто не задумывался. То, какой в итоге окажется работа будущего, не предрешено, поскольку все пытаются понять, что это будет значить именно для их организации, сотрудников и развития кадрового потенциала. Как жаль, что нет одного решения, подходящего для всех!
Поток данных и знания, которые могут быть получены с их помощью, позволят организациям предугадать, что нужно сделать, уточнить стратегию развития и убедиться, что сотрудники настроены на достижение успеха. Данные это топливо, которое даст жизнь новым идеям и поможет выявить возможности для кадровой службы стать неотъемлемой частью стратегического будущего.
НОВЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРУКТУРЫ
На протяжении многих лет организации искали чудодейственное средство, которое преобразовало бы их операционную модель и структуру с точки зрения эффективности и/или доходности. Современные организационные проблемы связаны с тем, что действующие структуры изначально были созданы для работы в условиях стабильности, предсказуемости и контроля а это не те черты, которые способствуют цифровым или бизнес-трансформациям.
Требования, которые предъявляются к организационной структуре сегодняшнего и завтрашнего дня, вращаются вокруг необходимости обеспечить гибкость, скорость и оперативное реагирование. Для достижения максимального конкурентного преимущества нужно быстро разрабатывать и внедрять инновационные решения. Технологии развиваются с такой скоростью, что сотрудники организации не всегда воспринимают их настолько быстро и позитивно, как хотелось бы. Структуры организации должны отвечать требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня, иначе конкурентное преимущество может быть потеряно.
В результате возникает целый ряд новых задач, связанных с построением организации, начиная с операционной модели и заканчивая внедрением подходящих технологий для новых сотрудников и рабочих мест. При разработке организационной структуры данные должны играть ключевую роль, чтобы полученные с их помощью факты и оценки вызывали такое же доверие, как и «мнения экспертов», которые всегда высказываются во время реорганизаций. Задайте себе вопрос: «Почему у нас в компании было так много реструктуризаций?» и ответом будет: «Потому что у нас не получилось сделать все как надо с первого раза!»
ДАННЫЕ/АНАЛИТИКА КАК ДВИЖУЩИЙ ФАКТОР ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Мы настаиваем на том, что использование данных и аналитики может создавать «добавленную стоимость» в любой кадровой службе, независимо от ее размера и приоритетов. Суть в том, что любая организация частная, государственная или некоммерческая работает с данными. Нам поступает больше информации, чем мы способны проанализировать, и наша задача определить охват и глубину полезных данных, которые станут источником информации и движущей силой для улучшений в организации, направленных на повышение как эффективности, так и прибыльности.
Сила данных в том, что они могут послужить источником идей, которые сделают опыт клиента или сотрудника лучше, чем когда-либо прежде, а оба эти аспекта, разумеется, имеют ключевое значение для успеха организации[8]. Это процесс изменений в культуре, а не просто развитие аналитики. В результате выводы, сделанные на основе данных, обеспечивают руководителей информацией, позволяющей принимать как никогда взвешенные и обоснованные решения. Речь не идет о том, чтобы освободить их от ответственности за свои решения.
Для этого нужно пройти долгий путь. Шарлотта Аллен, руководитель отдела аналитики и развития персонала и глава кадровой службы компании AstraZeneca, считает: «Аналитика данных не заменит HR, но отделы HR, которые не используют данные и аналитику, будут вытеснены теми, кто это делает».
ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ НОВЫХ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Процесс цифровой трансформации для каждой организации будет выглядеть по-разному, но в целом именно внедрение цифровых технологий во все сферы деятельности приведет к коренным изменениям в ее работе и в том, каким образом она приносит пользу своим клиентам. Весь этот процесс также связан с переменами в корпоративной культуре и подразумевает переход от устоявшихся продолжительных бизнес-процессов к сравнительно новым принципам работы, которые еще могут потребовать некоторой «тонкой настройки».
Новые технологии развиваются с огромной скоростью, но цифровая трансформация включает в себя не только технологии; она связана прежде всего с людьми и новым подходом к работе, который:
составляет неотъемлемую часть корпоративной стратегии;
начинается со смены внутренних установок в отношении использования в процессе работы новых технологий;
обеспечивает улучшение опыта клиентов и сотрудников;
объединяет все технологии, которые используют сотрудники для выполнения работы;
позволяет организации и ее сотрудникам работать как никогда эффективно и продуктивно.
Процесс цифровой трансформации и внедрение технологий, лежащих в его основе, идет с тех пор, как в 1989 году был создан интернет. Проблема в том, что сегодня разрабатываются невероятно жесткие комплексные технологические решения. Соответственно, процесс внедрения реальных технологических изменений в масштабах всей организации достаточно сложен.
В схеме 1.5 приведены некоторые ключевые характеристики и направления, на которые следует обратить внимание.
Схема 1.5. Обзор программных элементов цифровой трансформации
Для того чтобы программы цифрового преобразования были способны предоставить данные, необходимые для оценки достигнутых результатов и прогресса, нужно согласовать задачи, стоящие перед кадровой службой и бизнесом, с учетом множества различных аспектов, таких как:
вовлечение бизнеса на первоначальном этапе анализа того, какие данные нужны для продвижения вперед;
необходимость начинать с определения бизнес-целей, которые следует оценить, а не с технологии (она лишь средство);
анализ текущего состояния организации с точки зрения данных, технологий, рабочей силы и т. д.;
определение концепции ожидаемого состояния компании в плане культуры, технологий, структуры, кадрового и управленческого потенциала, а также данных, которые понадобятся для оценки успешности проведенных преобразований;
анализ расхождений с точки зрения возможности спроектировать, создать, внедрить и стабилизировать желаемые изменения на рабочем месте посредством сбора данных, из которых можно получить необходимую информацию;
акцент на настоящем и будущем при разработке необходимых решений, основанных на данных и аналитике;
понимание того, какие аналитические приемы и источники данных смогут обеспечить четкую и наглядную оценку улучшений процесса;
внедрение решения на основе данных и аналитики в повседневную работу.
Важно осознавать, что цифровое будущее работы это постоянные перемены; речь не об очередном разовом проекте трансформации, который создаст «новую норму». Из этого следует, что наиболее продуктивными окажутся те сотрудники, которые:
принимают постоянные перемены как часть своей работы;
применяют более гибкий и динамичный подход к работе;
постоянно учатся новому, поскольку их работа и требования к результатам продолжают меняться;
готовы брать на себя больше ответственности при выполнении работы, так как технологии обеспечивают гибкость и скорость процессов и снижают количество указаний сверху и проверок.
Три фактора развития HR
Этот комплекс тенденций формирует четкую концепцию создания кадровой службы будущего на схеме 1.6 показаны три основных направления ее развития. Майк Хаффенден, владелец и партнер фирмы Strategic Dimensions и генеральный директор Corporate Research Forum, считает: «Задача HR поддерживать бизнес, поэтому нельзя говорить о будущем кадровой службы отдельно от будущего всей компании».
Схема 1.6. Приоритеты развития HR три основных фактора
Эти три элемента взаимосвязаны и опираются друг на друга, обеспечивая лучшие результаты для каждого аспекта.
ДАННЫЕ
Этот фактор играет ключевую роль в понимании:
эффективности различных подходов к работе с персоналом с точки зрения создания ценности для организации на деловом и/или стратегическом уровне;
возможности для развития и совершенствования как методов работы с персоналом, так и опыта сотрудников, что имеет решающее значение для рабочей силы будущего;
способности демонстрировать согласованность кадровой политики с бизнес-стратегиями и коммерческими требованиями к HR-подразделению.
ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
Это одна из важнейших областей, на которой кадровой службе следует сосредоточить свое внимание в плане:
разработки концепции организации будущего;
создания новых и реформирования существующих рабочих функций в соответствии с требованиями автоматизации;
выявления новых поведенческих и профессиональных качеств, а также требований, которые в новом мире труда будут предъявляться к работникам, их руководителям и директорам компаний.
ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Речь идет не просто о поддержке трансформации внутри организации, которая приводит в движение новые инициативы, связанные с преобразованиями, но и о внедрении цифровых технологий в работу самой кадровой службы это приобретает все большее распространение в сфере управления персоналом во всем мире.
Цель цифровизации HR оптимизация процессов, при которой для повышения эффективности подразделения используются мобильные, социальные, аналитические и облачные хранилища. Тем не менее одно лишь применение новых технологий не делает подразделение цифровым. Речь еще и о выстраивании гармоничной культуры, методах работы с персоналом, структурах и процессах, позволяющих найти равновесие между эффективностью и инновационными возможностями. Все это направлено на то, чтобы обеспечить ясное, измеримое воздействие на организацию по мере ее постоянных преобразований.
Переход к новой кадровой службе
У подразделения, которое занимается кадровыми вопросами, много названий: «управление талантами», «отдел по развитию человеческого капитала», «HR», «служба персонала» и, наконец, недавно возникший отдел «people». В последнее время эксперты высказывают мнение, что кадровую службу следует разделить на отдел по работе с персоналом и стратегический отдел по работе с персоналом[9],[10]. Первый должен заниматься повседневными административными кадровыми задачами: подбором персонала, введением в должность новых сотрудников, оплатой труда и льготами, а второй, стратегический, будет нацелен на повышение эффективности работы организации за счет анализа кадрового потенциала.
Последние усовершенствования в сфере HR были связаны с внедрением новых технологий, таких как искусственный интеллект, чат-боты, облачные HR-системы и машинное обучение. Технологии способны оказывать огромное влияние на все направления деятельности кадровой службы подбор и прием на работу новых сотрудников, развитие управленческих навыков, управление производительностью, оплата труда, льготы, система поощрения и признания заслуг. Некоторые организации уже прошли через эти преобразования, но есть и те, кто все еще рассматривает этот вопрос с учетом масштабов изменений и расходов, которые они могут за собой повлечь.
Теоретически технологии должны помочь отделу по работе с персоналом высвободить время для решения более масштабных организационных задач и занять ту стратегическую позицию, к которой он стремится. Однако на практике специалисты сферы HR все еще сталкиваются с организационными проблемами, пытаясь согласовать внедрение этих технологий с бизнес-стратегией компании и продемонстрировать их пользу руководству. К таким проблемам относятся:
дорогостоящая, отнимающая много времени техническая поддержка, требующая постоянных системных обновлений;
разнородные громоздкие платформы с ограниченной масштабируемостью;
быстрые изменения в вопросах соблюдения нормативных требований и их влияние на технологические характеристики;
некорректные или недоступные данные;
управление несколькими поставщиками;
проблемы компьютерной безопасности в отношении хранения данных и настроек безопасного доступа.
Не к таким проблемам готовились HR-специалисты, когда шли работать в отдел кадров.
Преобразование HR: разве оно еще не произошло?
Во всем мире сфера HR прошла через большие перемены, особенно за последние 10 лет. Важнейшей частью этого процесса стали изменения в поведении кадровых специалистов и их подходе к работе с персоналом, однако многое еще предстоит сделать, особенно в отношении использования данных о сотрудниках для целей бизнеса а именно это лежит в основе кадровой аналитики.
Как описано в схеме 1.7, изменения в работе отдела HR действительно произошли; вопрос в том, стал ли он при этом оказывать должное деловое влияние. Если говорить о том, как была раньше организована работа по управлению персоналом, то прогресс налицо, однако переход от обычной кадровой службы к бизнес-ориентированному подразделению осуществить сложнее.
Схема 1.7. Эволюция HR
Управление персоналом все еще иногда воспринимают как накладные расходы, которые сокращают, когда наступают тяжелые времена, урезая бюджет или увольняя сотрудников отдела часто лишь для того, чтобы увеличить количество персонала компании на одного кадрового работника (один из самых бессмысленных показателей он сообщает нам только о том, что в компании стало еще меньше людей, с которыми можно обсудить кадровые вопросы). Некоторые элементы оптимизировали с помощью технологий и направленного аутсорсинга, но темп изменений в мире нарастает, и сфера HR должна реагировать на это чем-то более эффективным, чем традиционное «добиваться большего меньшими средствами». Ей необходимо полностью пересмотреть свой подход к работе.
Она должна повышать свою значимость и авторитет, чтобы ее можно было рассматривать как корпоративную структуру, способную влиять на топ-менеджмент в вопросах кадровой политики. Важно, чтобы организация в лице высшего руководства увидела, что в этом есть смысл, что работа с персоналом способна принести ощутимую пользу. Однако старые карты не помогут найти новый путь; вот несколько идей о дальнейших изменениях, которые помогли бы кадровой службе разработать маршрут быстрого перехода на качественно новый уровень. Главное изменить устоявшиеся представления о нашей роли в компании.