HR, данные и ожидания
Так случилось, что лучшие специалисты по персоналу, с которыми мне довелось работать, впоследствии сами стали генеральными директорами. Ведь они руководствовались деловыми соображениями и понимали, как следует менять структуру организации и рабочей силы, когда этого требует бизнес.
На сегодняшний день данные и аналитика необходимы для того, чтобы подкрепить наши суждения фактами. Ключевым в кадровой сфере должен стать вопрос «Чем это подтверждается?». Мы оперируем показателями эффективности в различных областях: отслеживаем данные, производительность, коэффициент конверсии, оцениваем воронку развития бизнеса, разработку и успешность новых продуктов. Так почему же в нашем стремлении к совершенствованию бизнеса отдел по работе с персоналом должен отличаться от других?
Важно подобрать такое сочетание абсолютных и относительных показателей эффективности, которое позволит постоянно совершенствоваться. Можно также рассмотреть целый ряд других параметров: вовлеченность, коэффициент лояльности клиентов (NPS), удовлетворенность потребителей, соотношение навыков, которыми обладают сотрудники, и тех, которые они применяют в работе, и т. д. Измеряя их в определенные моменты времени в разных подразделениях, мы сможем совместно с ними отслеживать прогресс или ухудшение.
Работа с персоналом непростая задача, но мне бы хотелось обратиться к HR-сообществу с такими пожеланиями:
Мыслить стратегически. Будьте в курсе стратегической повестки дня своей организации. Необходимо понять общую картину, и тогда у вас появится возможность влиять на ее составляющие. В противном случае вы всегда будете лишь реагировать на действия и суждения других. От руководителей я жду проявления инициативы мне нужно, чтобы они постоянно продвигали нашу стратегическую программу. Я хочу дать им возможность проявлять свои умения, демонстрировать мастерство, а также задавать вопросы и ставить перед компанией сложные задачи.
Быть надежным партнером. HR должен уверенно действовать и добиваться результатов. Я хотел бы видеть руководителя кадровой службы партнером генерального директора. Речь не о партнерстве один на один, ведь схожие отношения будут и с финансовым директором, но они должны стать, по крайней мере, равными коллегами в команде руководителей. Если же кадровую службу будут воспринимать просто как довесок, коллеги не будут испытывать к ее сотрудникам доверия и, соответственно, уважать ее как партнера, который вносит ценный вклад в любое дело, а не только в то, что связано с персоналом.
Вникать во все вопросы. Специалисты по управлению персоналом должны разбираться в самых разных вопросах. Они должны быть дальновидными, проницательными и проактивными, а данные и аналитика это ключ к завоеванию авторитета, важного для всех, кто работает с советом директоров или входит в его состав.
Принять необходимость оценивания. Будьте готовы к оценке своей работы, оценивайте работу других и свой собственный вклад в достижение стратегических целей; именно в этой области данные имеют решающее значение.
Взгляды Грега основаны на важности делового подхода в сочетании с более проактивной позицией, подкрепленного всеми доступными данными и фактами. С точки зрения ожиданий, убедительности и возможностей Грег не видит разницы между кадровой службой и другими структурами, так что на необходимость перемен нельзя закрывать глаза.
Отдельные значимые преобразования уже были произведены, но некоторые утверждают, что управление персоналом в целом должно стать более стратегическим. Мы считаем, что кадровая служба может разделиться на два самостоятельных отдела, как, например, произошло с финансами и бухгалтерией, а также с маркетингом и продажами. И финансы, и маркетинг это стратегические подразделения бухгалтерии и отдела продаж соответственно. Мы полагаем, что стоит рассмотреть возможность подобного разделения, чтобы управление персоналом стало тем коммерческим партнером, которым оно стремится быть. Для этого необходимы более глубокие преобразования, поскольку за долгие годы сложилось мнение, что наша деятельность нуждается в коренном пересмотре, и изменение нашего поведения, направленное на достижение более ощутимых результатов в бизнесе, это тот рычаг, который поможет нам добиться этих перемен!
Сноски
1
Marr, B. (2017) Data Strategy: How to profit from a world of big data, analytics and the Internet of Things, Kogan Page, London.
2
Baillie, I. (2018) What is the Business Value of People Analytics? myHRfuture [Online]. www.myhrfuture.com/blog/2018/11/2/what-is-the-business-value-ofpeople-analytics (archived at https://perma.cc/P2VC-USXY).
3
Zafar, Dr F., Butt, A. and Afzal, B. (2014) Strategic Management: Managing Change by Employee Involvement, International Journal of Sciences: Basic and Applied Research (IJSBAR), 13 (1), pp. 20517.
4
Kiron, D. and Spindel, B. (2019) Rebooting Work for a Digital Era, MIT Sloan Management Review, [Online]. https://sloanreview.mit.edu/case-study/rebootingwork-for-a-digital-era/ (archived at https://perma.cc/EU6D-NLDP).
5
IBM Smarter Workforce Institute (2016) The Employee Experience Index, IBM [Online]. www.ibm.com/downloads/cas/JDMXPMBM (archived at https://perma.cc/6DB9-XAVR).
6
Curriculum vitae, краткое хронологическое описание жизни, образования, мест работы и профессиональных навыков. Термины CV и «резюме» в России часто применяются как полные синонимы. Прим. ред.
7
Джесутан Р., Будро Д. Реинжиниринг бизнеса: Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект. М.: Альпина Паблишер, 2019.
8
Morgan, B. (2018) The un-ignorable link between employee experience and customer experience, Forbes [Online]. www.forbes.com/sites/blakemorgan/2018/02/23/the-un-ignorable-link-between-employee-experience-and-customerexperience/#60502f9448dc (archived at https://perma.cc/384F-ER42).
9
CIPD (2015) Changing HR Operating Models, CIPD [Online]. www.cipd.co.uk/Images/changing-operating-models_tcm18-10976.pdf (archived at https://perma.cc/Z8NK-VEZT).
10
Charan, R. (2014) It's time to split HR, Harvard Business Review, 92 (7), pp. 3334.