По мере приближения к новому столетию накапливались силы, которые должны были спровоцировать глубокое и беспрецедентное разрушение. Джефф Безос, Стив Джобс и большинство венчурных капиталистов начали понимать, что технологии смогут полностью изменить лицо ритейла, несмотря на то что первая волна изменений привела к появлению нескольких безграмотных и неустойчивых бизнес-моделей (кто сейчас помнит Pets.com?). Однако крупные компании, такие как Nordstrom и Williams-Sonoma, разглядели их потенциал и принялись инвестировать в электронную коммерцию и цифровые технологии. Amazon стала диверсифицировать свой первоначальный ассортимент, состоявший из книг и музыки. Бесстрашные инвесторы преисполнились энтузиазма насчет второй волны онлайн-шопинга.
Примите безопасную позу[1]
Розничная торговля всегда была динамичной, но то, что мы наблюдали в последнее десятилетие, буквально поражает воображение. То, что произойдет в следующие пять лет, потрясет многие бренды до основания.
Взгляните на приведенные ниже рейтинги ведущих ритейлеров по десятилетиям и сразу поймете, почему CEO компании Walmart Дуг Макмиллон держит скриншот этой таблицы в памяти своего телефона: она напоминает ему, как быстро может меняться положение ритейлеров на рынке.
Иллюстрация 1.1. Рейтинг ведущих ритейлеров по десятилетиям
Источник: Becky Quick/CNBC[2]
На долю электронной коммерции в настоящее время приходится от 10 до 20 % всех покупок в большинстве крупных стран, и эта цифра увеличивается в четыре-пять раз быстрее, чем объем физических продаж. Amazon стала самым дорогим ритейлером в мире и продолжает расти впечатляющими и пугающими темпами. Цифровые каналы влияют больше чем на половину сделок, заключаемых физическими магазинами почти в каждой категории. Некогда культовые ритейлеры некоторым из них больше ста лет мертвы, умирают или испытывают серьезные проблемы. Десятки так называемых DNVB поглощают значительную долю рынка и оказывают давление на рентабельность всей отрасли. Все больше и больше товаров могут быть доставлены к вашей двери менее чем за два часа. Такую услугу предоставляет любой из множества новых магазинов, и данный факт даже не нужно проверять (особенно если речь идет о формате Amazon Go). И такие результаты достигнуты, когда ритейл еще только делает первые робкие шаги в использовании искусственного интеллекта, виртуальной реальности, робототехники, интернета вещей и многих других возникающих технологий.
Сказать, что это пугающее и запутанное время для всех, кроме самых успешных компаний, вероятно, будет преуменьшением. Недавний опрос руководителей розничных сетей показал: каждый третий из них боится, что его компания может вылететь из бизнеса в течение следующих трех лет[3].
Говорите, хотите революции? Поздравляю, она уже идет полным ходом.
До неузнаваемости
Возможно, вы работаете в розничной торговле на протяжении десятилетия или больше, но, перефразируя Брендана Уитчера из аналитического агентства Forrester Research, могу сказать, что в счет идут лишь последние несколько лет[4]. Почему? Потому что революция в разгаре. Все, что вы делали до нее, относится к концу прошлой эры, а не к началу этой. Многое из того, что раньше было полезным и важным, не только стало гораздо хуже служить нам сейчас, но и может толкнуть на неверный путь.
Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Альберт ЭйнштейнВсего 25 лет назад Amazon была крошечным стартапом, продававшим через интернет книги со склада в Сиэтле. Сегодня она является одним из бегемотов[5] розничной сферы, который стремительно растет и захватывает ведущие позиции в большинстве развитых и развивающихся стран и практически в каждой товарной категории любого размера. Чуть больше двадцати лет существуют Alibaba, агрессивная китайская торговая платформа, и Mercado Libre, крупнейший онлайн-рынок Южной Америки. Flipkart, топовый онлайн-бренд, базирующийся в Индии, был основан в 2007 году.
Вспомните, что iPhone был впервые выпущен в 2007 году и что смартфоны получили повсеместное распространение лишь в последние несколько лет. Судя по всему, в ближайшие годы обычным явлением станут такие технологии и практики, как бескассовая оплата покупок, коммерция на базе технологий распознавания голоса, сценарии «купить в интернете, забрать в магазине» (BOPIS) и «купить в интернете, вернуть в магазин» (BORIS), а также многие другие, которые пока еще только начинают проникать на крупные рынки по всему миру.
Почти невозможно предугадать, что окажется важным и разрушительным для большинства брендов через пять лет. Сдвиг действительно есть, и происходит он все быстрее и быстрее.
Пуля уже выпущена
Пули, убившие RadioShack, Sports Authority, KB Toys, Sharper Image и многих других, были выпущены задолго до того, как компании вошли в нисходящие спирали сокращения расходов и закрытия магазинов. Поведение потребителей изменилось не за один день. Более совершенные бренды, которые украли их долю рынка и переманили лояльных им покупателей, в большинстве случаев потратили на это несколько лет.
Не сочтите это за броский заголовок, но сама по себе Amazon не убила никого из них.
Утверждение, что разрушение возникает из ниоткуда и застает некогда могущественные компании врасплох, редко соответствует действительности. Чаще всего новые бренды раскручиваются медленно, поведение потребителей меняется в течение многих лет, большинству технологий требуется немало времени, чтобы захватить значимый плацдарм.
Если вы работаете на бренд, находящийся в бедственном положении, то наверняка знаете, что тучи над ним сгущались довольно долго, но руководители этого не замечали. Или они все видели, но не считали это веским основанием для проведения радикальных изменений. Или понимали, что им грозит, но не смогли быстро предпринять решительные меры. Как бы то ни было, прямо сейчас вероятность того, что пуля летит в вашу сторону, очень велика.
Не перестаю удивляться способности менеджмента увязать в бюрократическом болоте и множеству невразумительных объяснений, которые руководители придумывают в тщетных попытках избежать перемен и остаться над схваткой. Похоже, слишком часто мы стали замечать, что склонность к отрицанию в одинаковой степени свойственна и отдельным людям, и организациям. Можете мне поверить, я сам был частью таких команд.
Вернитесь в 80-е и 90-е годы и вспомните, как многие успешные ритейлеры практически ничего не предпринимали, когда Home Depot, Best Buy, дисконтные магазины массовой торговли, прочие убийцы категорий, использующие новаторские методы активного сбыта, открывали по всей стране новые магазины и совершенствовали свои концепции, чтобы добиться полного передела рынка. Почему-то старорежимным торговцам потребовалось много лет, чтобы осознать суть происходящего и понять, какую долю рынка они теряют. До многих это дошло лишь тогда, когда что-то предпринимать было слишком поздно (в их числе ныне покойные Caldor и Montgomery Ward).
Пока цифровая доставка книг, музыки и других развлечений набирала популярность, такие компании, как Blockbuster, Borders и Barnes & Noble, годами не предпринимали никаких действенных мер. Две из них уже ушли, а третья держится из последних сил.
Революция, которую Starbucks произвел в кофейном бизнесе, тоже не произошла в одночасье. Но похоже, что бренд-менеджеров Folgers и Maxwell House она застигла врасплох.
Мы все видим, как уже более десяти лет потребительское поведение неуклонно смещается в сторону онлайн-шопинга и получения информации о товарах по цифровым каналам. Однако многие компании лишь сейчас начинают обращать внимание на это глубокое изменение.
И наконец, подумайте, как упорно элитные торговцы предметами роскоши продолжают противиться внедрению электронной коммерции и большинства цифровых технологий, будучи уверенными в том, что им дарован иммунитет к неумолимым силам потребительских желаний и предпочтений. Но пока они сидят и безучастно наблюдают за происходящим, компания Neiman Marcus, мой бывший работодатель, довела долю своих онлайновых продаж до 30 с лишним процентов от общего объема бизнеса.
Гораздо чаще, чем мы готовы это признать, пуля уже выпущена, просто она еще не долетела до нас.
Хорошая новость в том, что, хотя темпы изменений в розничной торговле растут, в нашем распоряжении гораздо больше времени, чтобы отреагировать, чем обычно бывает в перестрелке.
Плохая новость такова: если мы по-прежнему не будем готовы к изменениям и не начнем шевелиться, их воздействие может оказаться таким же смертоносным.
Таким образом, времени, отпущенного нам на принятие решительных шагов, с каждым днем остается все меньше и меньше. Это суровая реальность.
Когда дерьмо[6] попадает на вентилятор
Давайте перечислим все радикальные сдвиги, которые мы переживаем.
Переход от получения опыта по силосным (отдельным) каналам к приобретению его по всем каналам и к потребности в гармоничной интеграции.
Переход от выхода в онлайн к жизни онлайн.
Переход от традиционного медиапотребления к преимущественно цифровой модели.
Переход лучшего места от хорошо расположенного и спроектированного физического магазина туда, где находится наш покупатель со своим смартфоном.
Переход от массового потребления и моды к одноразовым товарам, к более осознанному консьюмеризму.
Переход от преднамеренного шопинга к более спонтанным и импульсивным покупкам.
Переход от изолированных путей покупателя к таким, которые глубоко связаны между собой.
Переход контроля от брендов к потребителям, которые знают свои права и все чаще диктуют требования.
Переход мерчендайзинга от стратегии «выкладывай товары штабелями и смотри, как они будут улетать» к созданию бесконечных проходов и более грамотному курированию.
Переход маркетинга от стандартных массовых рассылок одинакового контента по принципу «бомби всех и надейся» к высокоперсонализированным взаимодействиям и точно нацеленным предложениям.
Переход от нажима маркетологов к тяге потребителей.
Переход от желания иметь больше вещей к стремлению получить незабываемые впечатления.
Переход от удовлетворенности тем, что ваша компания является достаточно хорошей, к потребности сделать ее выдающейся.
И так далее.
Столкнувшись с этими глубокими сдвигами, многие организации стремятся занять оборонительную позицию. Ошеломленные постоянными приливами и отливами, не желая рисковать в быстро меняющейся и крайне неопределенной обстановке, они ставят фургоны в круг, чтобы бороться с изменениями, защищать статус-кво или разрабатывать планы, призванные лишь смягчить удар.
Но одного выживания недостаточно.
Глава 2
Конец эффекта редкости
На мой взгляд, работы старых мастеров ценят не за художественные достоинства, а за их редкость.
Томас Эдисон
Не только экономисты, но и все, кто руководствуется здравым смыслом, знают, в какой степени работа рынков определяется спросом и предложением и какие компании генерируют больше потребительской и акционерной ценности. Если для покупателей товар имеет высокую ценность, но его трудно получить, то цена на него поднимается, а соответственно растет и маржа прибыли. И наоборот, когда очень нужные товары или услуги слишком легко достаются, рассчитывать на солидную экономическую отдачу практически не приходится.
Там, где желания и потребности покупателей пересекаются с необычными и чрезвычайно релевантными способами их удовлетворения, кроется масса возможностей. Когда первое знакомство с новым товаром или получение нового опыта вызывает у нас глубокий резонанс, мы можем почувствовать приятное удивление, это событие надолго запомнится. Но если что-то распространяется повсюду, то интерес к нему пропадает. То, что имеется в изобилии, больше не кажется особенным. В тех случаях, когда сильное желание приобрести товар усугубляется его редкостью, мы находим потенциальные возможности привлечь и удержать покупателей, повысить прибыльность, стать выдающимися.
Этот эффект с успехом использует индустрия высокой моды. Самые востребованные новинки от культовых домов моды надолго остаются предметом вожделения благодаря их редкости, которая во многих случаях создается искусственно. Важным элементом преднамеренного ограничения доступности является заоблачная цена, которая резко уменьшает количество людей, способных позволить себе такую покупку. Еще один компонент очень узкая сеть сбыта, где продажей товара могут заниматься лишь немногие избранные ритейлеры.
В качестве примера можно привести сумки фирмы Hermès Birkin. С момента своего появления в 1984 году сумки Birkin, цены на которые начинаются от 10 с лишним тысяч долларов (и могут быть намного выше в зависимости от используемых материалов и степени кастомизации), вошли в число самых востребованных предметов моды во всем мире и часто бьют рекорды на рынке перепродаж. Hermès усиливает эксклюзивность своей продукции посредством создания искусственного дефицита, ограничивая производство, чтобы сохранить систему предварительных заказов, и поставляя сумки лишь в несколько магазинов. Если бы Hermès решила резко снизить цену и значительно расширить сбытовую сеть, это бы крайне негативно сказалось на незаурядности бренда.
Хотя лишь немногие бренды становятся столь же мощными и культовыми, как компании, торгующие самыми изысканными предметами роскоши, история показывает, что «управляемая редкость» была неотъемлемым компонентом основной стратегии многих розничных брендов. Производители тщательно выбирали ритейлеров, которым они позволяли продавать свою продукцию, стараясь, чтобы расширение контингента потребителей не привело к перенасыщению сети сбыта, что могло повлечь за собой размывание имиджа бренда и усиление прямой конкуренции между слишком большим количеством ритейлеров. Другая стратегия, используемая многими брендами премиум-класса (Sony, Bose и др.), основана на строгом соблюдении принципа продажи их продукции по рекомендуемой производителем розничной цене. Несмотря на формально рекомендательный характер этой цены, всем понятно, что нарушители ценовой дисциплины рискуют лишиться права доступа к бренду.
У ритейлеров есть несколько проверенных временем стратегий использования эффекта редкости в своих интересах. Первая из них в том, чтобы расширение сети магазинов обеспечило максимальное увеличение количества покупателей и чтобы их новые физические торговые точки становились местами для обязательного посещения. Частные, или собственные, бренды по определению могут быть доступны только в магазинах данного ритейлера. Вот почему многие организации инвестируют в кредитные карты конкретных торговых сетей, которые привязаны к их программам лояльности и заставляют покупателей использовать платежный метод данного ритейлера, чтобы накопить баллы лояльности (которые часто можно использовать только в торговых точках спонсирующей их торговой сети) и получить эксклюзивный доступ к различным акциям и временным предложениям.