1.1.4.1.1.3. Форма собственности организации
По результатам обзора исследований можно предположить, что, несмотря на наличие серьезных различий между государственным и частным секторами экономики, глобальных различий именно в вовлеченности работников и механизмах их вовлечения скорее нет[89],[90]. Более важным фактором выступают различия между отдельными организациями внутри секторов[91].
Несмотря на это, безусловно имеются некоторые более частные особенности в подходах к построению лояльности в частном и государственном секторе. Так, по данным обзора литературы, проведенного 4-consulting и DTZ Consulting & Research для Scottish Executive Social Research, работники государственного сектора обладают более негативным и критическим настроем в сравнении с работниками частных компаний, что проявляется в том числе в[92]:
меньшей удовлетворенности от предоставляемых возможностей для использования своих способностей,
ощущении большего давления и стресса,
более частом критическом настрое в отношении своих организаций,
меньшем доверии руководителям высшего звена,
более редком ощущении того, что руководители высшего звена «знают, что делают»,
более редком ощущении того, что происходящие в организации изменения хорошо контролируются руководством.
С другой стороны, приводятся данные, что в каких-то аспектах, напротив, работники государственного сектора чувствуют большую удовлетворенность: например, это касается продолжительности работы, гарантий занятости, возможностей для обучения, отношений с непосредственным руководством[93]. Приводится вывод о том, что «в целом работники государственного сектора в большей степени удовлетворены условиями своей работы»[94].
Возможно, свою роль во встречаемых противоречивых данных, помимо «универсальных» различий между частным и государственным сектором, сыграла специфика стран, в которых проводились исследования, а также конкретных предприятий, попавших в выборку.
1.1.4.1.1.4. Внимание и забота со стороны организации
Забота организации о своих работниках может восприниматься в качестве «платы за лояльность»: «сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др.»[95]. Ориентируясь на влияние данного фактора, по мнению О. Демушиной, необходимо учитывать существующую организационную культуру. Например, в том случае, если в компании сложилась патерналистская модель взаимодействия, данный фактор не оказывает влияния на лояльность: забота воспринимается как должное. С другой стороны, изменение привычного отношения к работнику может стать причиной снижения лояльности[96].
1.1.4.1.1.5. Вознаграждение за труд
Мы видим ряд исследований, указывающих на тесную связь лояльности, вовлеченности и оплаты труда. Так, исследования медицинских сестер и врачей в Швейцарском госпитале показали, что фактор вознаграждения в высокой степени предопределяет вовлеченность сотрудников[97].
Несмотря на это, линейной зависимости между оплатой труда и лояльностью не наблюдается: удовлетворенные заработной платой встречаются среди как лояльных, так и нелояльных сотрудников[98]. Это логично в контексте существующих представлений о точке «насыщения», после которой рост производительности не так сильно зависит от размеров заработной платы[99].
Оценка работником этого аспекта скорее может происходить согласно теории справедливости Стейси Адамса (размер зарплаты сотрудниками должен восприниматься как справедливый, а отношение вклада работника к оплате его труда должно быть равным отношению вклада других сотрудников к их оплате труда)[100]. Другой важный аспект с позиции материального вознаграждения «привязка» заработной платы к конкретным результатам работы[101].
Наконец, по данным института Гэллапа, уровень заработной платы оказывается значимым фактором скорее для новых сотрудников медицинских организаций[102]. Таким образом, мы видим, что для поддержания постоянной лояльности коллектива только материальных стимулов может быть недостаточно.
1.1.4.1.1.6. Возможности карьерного роста и профессионального развития
Вслед за другими авторами, О. Н. Демушина отмечает, что возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала, и приводит данные о том, что чем моложе сотрудник, тем существеннее для него данный фактор[103]. По ее же мнению, «можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.»[104]. Понимание различий факторов, детерминирующих лояльность для разных групп работников, может использоваться для более эффективного управления лояльностью в коллективе, целевого применения управленческих воздействий исходя из понимания различий потребностей отдельных групп работников.
1.1.4.1.1.7. Престиж организации и представления о качестве продукции или услуг
Известность, авторитетность и успешность организации оказывает существенное влияние на уровень лояльности персонала. При этом О. Н. Демушина уточняет, что «при этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой ее считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться»[105]. Это справедливое замечание показывает возможности для небольших и не очень известных компаний в целях повышения лояльности персонала найти собственное «престижное» позиционирование для своих сотрудников. Такое позиционирование может быть найдено в целях организации, в ее, возможно, небольшом, но важном вкладе в жизнь общества.
Собственно, О. Н. Демушина прямо говорит о том, что представления об организации как приносящей пользу обществу, поставляющей качественную продукцию или услуги, повышает лояльность ее сотрудников[106]. О том же говорят Дж. Гавин и Р. Менсон: возможность выполнять значимую работу способствует повышению самооценки работника, усилению чувства благополучия и персональному росту, благодаря чему происходит полное погружение человека в работу[107].
1.1.4.1.1.8. Соответствие личных и организационных ценностей
Вышесказанное показывает также важность «совпадения» ценностей сотрудника и организации. Понимание того, что работа в организации позволяет реализовать важнейшие для себя ценности, обладает значимым положительным эффектом для лояльности. В качестве примера можно привести исследование медицинских работников в Швейцарском госпитале[108], согласно которому данный фактор является одним из ключевых, способствующих вовлеченности.
О том, что смыслы работы важны, говорит также то, что понимание работниками своего вклада в работу или успех организации оказывает влияние на повышение лояльности персонала[109].
1.1.4.1.1.9. Автономия сотрудников
По мнению ряда исследователей, «субъективное ощущение сотрудником уровня собственной свободы связано с лояльностью»[110],[111],[112]. Данные исследований на выборках врачей и медицинских сестер также показывают, что автономия, степень самостоятельного контроля за выполнением рабочих задач способствуют вовлеченности медицинских работников[113], снижению рисков выгорания[114]. Однако авторам видится, что автономия должна предоставляться тем, кто к ней готов и для кого она является ценностью. Ряд сотрудников по своему складу характера или по опыту работы склонны к рутинному исполнению обязанностей, и «непрошенная автономия» будет для них негативным фактором.
1.1.4.1.1.10. Культурно-специфические факторы
Е. Крюкова отмечает подход основателя компании Sony А. Морита, который «считает, что японская система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Люди чувствуют свою защищенность, интерес руководства к мнению и возможность влиять на работу организации, поэтому сохраняют ей верность»[115]. Однако в контексте национальности А. Морита можно предполагать, что фактор долгосрочного планирования видится достаточно культурно-специфическим, отражающим в значимой степени особенности трудового менталитета Японии.
Видится, что и другие страны могут иметь свои культурно-обусловленные факторы лояльности. Например, исследователи говорят о существовании «западно-восточной оси лояльности», когда уровень лояльности сотрудников понижается от западных стран к восточным. Данный факт эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» по результатам качественных исследований связывают не с реальным ростом лояльности, а с тем, что многие восточные сотрудники из-за специфики «патриархальной» культуры «не умеют давать конструктивную обратную связь в опросе»[116].
1.1.4.1.1.11. Возможность получения обратной связи от руководителя
По данным Д. Крима и Г. Сейтса, если сотрудники знают, чего от них ожидают, и получают обратную связь на свои действия, их лояльность растет. Для руководства цели работы очевидны, но они не всегда таковы для рядовых сотрудников[117].
1.1.4.1.1.12. Условия труда
О. Н. Демушина указывает, что ввиду различий в требованиях к условиям труда у отдельных сотрудников данный компонент необходимо оценивать с точки зрения субъективного восприятия, а не аттестации рабочего места[118]. Авторы согласны, что можно рассматривать частные условия труда как персональный фактор, однако хотят подчеркнуть, что, как мы можем наблюдать в медико-социологических исследованиях, существуют и достаточно объективные специфические характеристики условий труда например, специфика работы в психиатрии или инфекционных больницах, которые также упоминаются среди факторов, имеющих отношение к лояльности (см. Главу 2).
1.1.4.1.1.13. Должность
Позиция в организационной иерархии, заданная в т. ч. и должностью сотрудника, вносит свой вклад в лояльность, так как должность, в свою очередь, связана с другими факторами лояльности материальным вознаграждением, признанием, определенными отношениями с руководством и т. д. Мы видим это и в проводимых исследованиях.
С одной стороны, О. Н. Демушина пишет, что «с повышением должности сотрудника увеличивается удовлетворенность оплатой труда, ощущение значимости для организации и проч., вследствие чего повышается лояльность сотрудника»[119]. С другой стороны, возможно и существование обратной зависимости: на определенный должностной уровень HR-службы отбирают самых лояльных сотрудников[120].
Вопрос должности, особенно в медицине, представляет собой сложный социальный комплекс, так как должности могут значимо отличаться по престижу и по перспективам роста. Так, вопросы соотношения статуса медицинской сестры и врача являются сегодня достаточно острыми[121].
Вопросам лояльности различных групп медицинского персонала будет уделено особое внимание в практической части монографии.
1.1.4.1.2. Персональные факторы
1.1.4.1.2.1. Пол
В. И. Доминяк, основываясь на исследованиях западных ученых, утверждает, что более лояльными сотрудниками являются женщины[122]. Однако авторы считают, что к этому факту, как и к другой сегментации по широким социальным признакам, необходимо относиться с осторожностью и учитывать в каждом случае конкретный контекст.
1.1.4.1.2.2. Стаж работы в организации
Многолетний опыт работы в конкретной организации положительно влияет на организационную приверженность даже в том случае, если сотрудник систематически испытывает высокое напряжение и стресс[123]. О. Н. Демушина приводит данные о том, что наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет[124]. В значимой степени это можно объяснить в том числе и приводившимися концепциями «торга», когда вложенные, в т. ч. временные, усилия в дело организации повышают ее ценность в глазах человека.
1.1.4.1.2.3. Образование
Влияние данного фактора оценивается неоднозначно: с одной стороны, уровень образования коррелирует с востребованностью специалиста и, тем самым, снижает его лояльность конкретной организации. С другой стороны, образование положительно коррелирует с уровнем оплаты труда, повышая лояльность сотрудника[125].
В целом можно предполагать, что опять же влияние образования на лояльность ситуативно. Фактор образования по сути может являться ковариатой для других факторов, например, факт наличия высшего и среднего образования является скорее вторичным по отношению к специализации «Лечебное дело» (врач) и «Сестринское дело» (медицинская сестра/брат). Также в ряде случаев более высокий уровень образования, например наличие ученой степени, может не приводить к лучшим условиям работы, когда специалист не может «продать» свою академическую компетентность.
1.1.4.1.2.4. Влияние референтной группы
Указанный фактор тесно связан с социально-психологическим климатом в коллективе, однако является более «внутренним» по сравнению с ним. Суть этого фактора состоит в том, что лояльность сотрудников существенно зависит от отношения к организации других сотрудников (конечно, как следует из названия, этот фактор имеет место, если коллеги являются для респондента референтной группой)[126].
В целом набор субъективных факторов лояльности (как и объективных), по сути, является неисчерпаемым. Практически любую из социальных или психологических детерминант можно рассматривать как фактор лояльности вследствие того, что границы в социально-психологической области являются во многом условными, а социальное восприятие имеет своим субъектом целостную личность. Неудивительно, что авторы, исследующие процесс социального восприятия системы здравоохранения, говорят о его многокомпонентности, включенности в него элементов, связанных с образами социальных и политических институтов, образом медицины/ее представителей, социального контекста, информационного потока в СМИ и социальных медиа, а также иных, не перечисленных здесь психологических факторов[127]. И хотя в данном примере (по ссылке) рассматривается исследование лояльности населения, авторам видится, что они в той же степени относимы и к персоналу.
Ввиду этого приведенные в подразделе факторы являются скорее наброском, первым ориентиром, чем четким перечнем. Рассмотрев факторы лояльности, рассмотрим также в первом приближении барьеры для нее.
1.1.4.2. Барьеры, препятствующие лояльности персонала
Опять же, любой фактор лояльности со знаком «минус» можно рассматривать как барьер лояльности (например, недостаточная оплата труда в противоположность хорошему материальному стимулированию). Чтобы избежать дублирования факторов в этом подразделе, мы сконцентрируемся по большей части на нерассмотренных явлениях, несущих в первую очередь негативное влияние на лояльность.
1.1.4.2.1. Бюрократия, формализованность организации