1.1.5.1.7. Сохранение конфиденциальной информации/ информационная безопасность организации
А. С. Лычагина в своей статье пишет, что «лояльные сотрудники умеют сохранять коммерческие тайны. Лояльный персонал не передает важную информацию третьим лицам: для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы невозможно»[186]. В конечном итоге это также делает свой вклад в успешность организации.
1.1.5.2. Риски нелояльности
По сути, риски нелояльности дублируют выгоды лояльности. Однако ввиду значимо меньшего обсуждения выгод и рисков (не)лояльности, чем, например, факторов лояльности, видится рациональным отдельно обсудить найденные в литературе данные.
1.1.5.2.1. Снижение лояльности клиентов и экономические издержки
Невовлеченный персонал несет значительные риски для организации, повышает издержки. Так, по оценкам Института Гэллапа, потери бизнеса США от невысокой вовлеченности и сниженной продуктивности работников ежегодно составляют от 450 до 550 миллиардов долларов в год[187].
Нелояльные сотрудники могут оказывать негативное влияние на лояльность клиентов. Так, Х. Тимпери указывает, что показатель лояльности сотрудников (eNPS) негативно коррелирует с уровнем оттока клиентов. В частности, она приходит к выводу, что доля работников-«критиков» коррелирует с лояльностью клиентов (NPS)[188].
Лычагина А.С. говорит о том, что нелояльные работники зачастую менее продуктивны в т. ч. и из-за нередко свойственного этой группе непонимания целей организации, а «любое действие, которое кажется бесцельным, хочется прекратить»[189].
1.1.5.2.2. Негативное влияние на возможности привлечения новых работников
Дж. Робертсон-Смит в своем обзоре отмечает, что, с точки зрения некоторых авторов, нелояльные сотрудники, по сути, могут быть определены в качестве «корпоративных террористов» (со схожих позиций рассматривает нелояльных сотрудников и А. В. Ковров[190]), которые всячески отговаривают других людей от работы в организации[191].
1.1.5.2.3. Более высокие риски увольнения, намерения сменить организацию
В противоположность лояльности нелояльность увеличивает текучесть кадров. Нелояльные и «невключенные» работники с большей вероятностью готовы покинуть организацию, что ведет к дополнительным расходам на подбор, обучение, адаптацию нового персонала[192]. Так, по данным компании Glassdor, средние затраты в США на найм нового работника 4000 долларов и 24 рабочих дня[193].
1.1.5.2.4 Негативное влияние на социально-психологический климат в организации
Исследователями отмечается, что активно обособляющиеся работники («детракторы») могут «подрывать» то, что делают их «вовлеченные» коллеги, активно «отыгрывая» и распространяя вокруг свое несчастье[194]. Таким образом, нелояльные сотрудники могут разрушать психологический климат в коллективе.
1.1.5.2.5. Негативное влияние на информационную безопасность
Отдельно стоит отметить повышенные риски распространения конфиденциальной информации, связанные с отсутствием лояльности персонала[195].
1.1.5.2.6. «Риски», связанные с высокой лояльностью
Важно заметить, что сама высокая лояльность имеет то, что можно назвать «рисками». Она становится эффективным инструментом только в руках «готового» к ней руководителя. Исследователями отмечается, у вовлеченности может быть «обратная сторона» и что активно вовлеченные работники могут в большей степени сталкиваться с разочарованием от невозможности достижения результата[196]. По сути, в случае невозможности достижения целей они более подвержены риску выгорания, которое приведет, в свою очередь, к снижению их продуктивности. Также к «рискам», но теперь уже обеспечения высокой лояльности, можно отнести то, что создание условий для вовлеченности персонала требует финансовых вложений.
Несмотря на указанные потенциальные «риски», исследователями признается, что вложения организаций в вовлеченность персонала окупаются, потенциальные выгоды оцениваются более высоко, в сравнении с издержками[197]. Видится, что в данном случае это скорее вопрос необходимости создания «правильной» корпоративной культуры (что будет рассмотрено далее), а не причина «бояться» лояльности.
Подводя краткий итог, ещё раз отметим, что обеспечение лояльности и вовлеченности персонала способно принести массу плюсов для организаций. С учетом того, что многие исследования фокусируют внимание на коммерческих организациях и их работниках, большинство из обозначенных в литературе плюсов связано с улучшением коммерческих показателей и снижением издержек в т. ч. за счет обеспечения лояльности клиентов, уменьшения текучести персонала, повышения производительности работников. Несмотря на то, что большинство учреждений здравоохранения в нашей стране по своей форме являются государственными бюджетными организациями, в условиях внедрения пациент/клиентоориентированных подходов и роста коммерциализации их деятельности перечисленные потенциальные выгоды, получаемые за счет обеспечения лояльности персонала, являются в полной мере актуальными и для них. Также о некоторых ярких нефинансовых выигрышах от лояльности сотрудников будет сказано в практической Главе 2.
В следующем, заключительном для главы параграфе будут рассмотрены некоторые важные методики измерения уровня лояльности персонала по отношению к организации.
1.1.6. eNPS и другие методики измерения лояльности персонала
Можно утверждать, что на сегодняшний день разработаны и применяются различные методики для оценки лояльности и вовлеченности персонала (контекстуальную синонимичность последней и ряда других смежных конструктов с лояльностью мы определили ранее). При этом нет единого мнения об исключительной полезности той или иной методики: каждая из них имеет свои преимущества и свои ограничения; все они так или иначе представляют собой инструменты для получения обратной связи от работников, а также выступают в качестве «индикаторов того, насколько хорошо обстоят дела у организации»[198].
При этом С. Балэйн и П. Спэрроу справедливо предполагают, что из-за большого разнообразия определений, используемых в случаях, когда речь идет о вовлеченности работников, а также различных для каждой организации целей при проведении подобных исследований организациям стоит:
во-первых, самостоятельно выбирать, какой инструмент для измерения использовать,
во-вторых, с аккуратностью сравнивать между собой полученные в разных организациях и по разным методикам показатели вовлеченности[199].
Ввиду этого в данном параграфе мы ограничимся лишь кратким обзором некоторых релевантных методик измерения лояльности персонала, а затем более подробно опишем выбранную нами.
1.1.6.1. Некоторые релевантные опросники
The Gallup Q12 Index
Это интегральный индекс, разработанный Институтом Гэллапа на основе исследований, включавших в себя в общей сложности 17 миллионов работников. По итогам были предложены 12 «ядерных» элементов, которые, по утверждению авторов, значительно связаны с ключевыми бизнес-показателями и «наилучшим образом предсказывают производительность работников и рабочих коллективов»[200].
Исходя из их ответов, работники могут разделяться на:
1. Высокововлеченных, лояльных компании сотрудников.
2. Работников, хорошо выполняющих свою работу, но не испытывающих энтузиазма (не вовлеченных).
3. Активно невовлеченных в работу сотрудников компании.
Респонденты оценивают согласие с каждым вопросом по пятибалльной шкале. При анализе ответов внимание обращается на следующие показатели: средний балл (GrandMean), процентильный ранг данного среднего (исходя из данных по отрасли), проценты групп сотрудников по уровню вовлеченности[201].
Utrecht Work Engagement Scale (UWES)
Представляет с собой набор из 17 валидизированных переменных, измеряющих три аспекта вовлеченности энергичность, преданность делу и поглощенность работой. Респондент соглашается или не соглашается с предложенными суждениями. Для оценки используется классическая шкала Ликерта (порядковая шкала для оценки согласия с суждением от «полностью не согласен» до «полностью согласен»). Полученные значения суммируются, и более высокие значения соответствуют более высокой степени вовлеченности[202].
Employee Satisfaction Index (ESI)
В середине 1990-х широкое распространение получил индекс CSI (Customer Satisfaction Index)[203]. Как и в случае с NPS, позднее нашедшим применение для измерения лояльности работников (eNPS), начал применяться и индекс удовлетворенности работников ESI (Employee Satisfaction Index). Нередко отмечается сходство между данными методиками, ведь основная задача обеих получить интегральный показатель, однако некоторыми авторами отмечается, что ESI строится на трех вопросах [по крайней мере, такой подход был обозначен в найденных источниках. Прим. авт. ], и в отличие от eNPS чаще используется в более масштабных исследованиях, включающих в себя и другие вопросы[204]. Вне зависимости от различных формул расчета индекса, предлагаемых различными авторами[205],[206], итоговый индекс принимает значения в диапазоне от 0 до 100, где более высокие значения свидетельствуют о большей удовлетворенности работников.
Maslach Burnout Inventory (Тест выгорания К. Маслак[207])
Данная методика в текущем списке стоит отдельно, так как изначально не позиционировалась как методика для оценки лояльности и была разработана, как следует из названия, для оценки профессионального выгорания работников.
Опросник состоит из 22 утверждений, согласие с которыми респонденту необходимо оценить. Переменные образуют три интегральных индекса эмоционального истощения, редукции профессиональных достижений и деперсонализации. Стоит отдельно отметить существование отдельной версии опросника для врачей. Методика MBI известна в нашей стране в первую очередь в адаптации Водопьяновой (2003)[208].
В дополнение к тому, что было сказано ранее о связи лояльности и выгорания, следует отметить, что при исследованиях вовлеченности персонала при использовании данной методики низкие значения по шкалам деперсонализации и эмоционального истощения и высокие значения по шкале профессиональных достижений (инвертированная шкала, в рамках которой высокие значения свидетельствуют об отсутствии выгорания) свидетельствуют о высоком уровне вовлеченности[209]. Таким образом, исследования выгорания позволяют косвенно оценить лояльность; также лояльность и выгорание могут измеряться в рамках одного исследования ввиду важности эмоционального состояния для уровня лояльности персонала (что будет показано в практической части).
Стоит отметить, что методика Маслак не единственная методика измерения данного конструкта. Например, достаточно популярным опросником выгорания также является опросник В. В. Бойко[210].
Как уже было отмечено, этот мини-обзор служит цели дать первичное понимание методических подходов к измерению лояльности, вариативность которых гармонирует с разностью подходов к ее пониманию. Безусловно, есть множество опросников и по другим смежным конструктам, таким как удовлетворенность персонала, его доверие и т. д., которые не вошли в данный обзор (например, IES Engagement Survey[211], Towers Perrin Rapid Engagement Diagnostic Survey, Roffey Park Institutes Engagement Diagnostic Service и др.[212]). Но в цели монографии не входило подробное описание всех возможных опросников лояльности и смежных понятий, поскольку, как уже было отмечено, во многом выбор опросника является контекстуальным для специфики и задач организации.
При этом даже на основании такого небольшого обзора мы можем видеть, что опросники, как правило, представляют собой шкалы, которые по итогу объединяются в один или несколько индексов. Как мы видим, шкалы могут достаточно сильно разниться от опросника к опроснику, что вновь поднимает проблему более унифицированного подхода и к измерению лояльности.
Примечания
1
Например, см. ВЦИОМ. Врач самая важная профессия! URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/vrach-samaya-vazhnaya-professiya (дата обращения 20.10.2021).
2
Например, Отчет по результатам мониторинга информированности, восприятия рисков, моделей профилактического поведения и уровня доверия для поддержки мер реагирования на вспышку пандемии (пятая волна) / Е. Аксенова, И. Богдан (основной исследователь), М. Вуйнович, А. Дренева, Н. Камынина, А. Койлю, Т. Колпакова, С. Орлов, А. Праведников, К. Хаберсаат, Д. Чистякова. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2021. 82 с. [внутренний отчет, на момент написания монографии не издан].
3
Например, см. Секция 2 «Лояльность сотрудников и пациентов: опыт медицинских организаций» форума «Социология здоровья: здравоохранение, которому доверяют» (2020). URL: https://socforum.niioz.ru/ru/. (дата обращения 20.10.2021).
4
Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. 4. С. 37.
5
Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С. 31
6
Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. 4. С. 37.
7
Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. 10 (87). С. 62.
8
См, например, ЧелноковаН.Ю.Лояльностьсотрудниковкакспособповышенияэффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. 11-1. С. 277281; Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. 2(26). С. 2328.
9
Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С. 31.
10
Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. 10 (87). С. 62.
11
Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С.31.
12
Ковров А. В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. С.48.
13
Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. 4. С. 37.