Тем не менее Джетро принял работу, почувствовав, что нововведения могут исходить от учеников. Уже на первом совещании с сотрудниками он открыто признал трудности, но сказал: «Мы находимся в уникальном положении. Все твердят, что школу закроют, так что терять нам нечего, зато у нас есть редкая возможность рискнуть и сделать что-то особенное»[10]. Желая дать новому принципу работы шанс, учителя начали думать, как сделать обучение более индивидуальным, а Джетро поддержал инициативу курсами повышения квалификации и другими ресурсами. Вместо того чтобы бояться закрытия, персонал ощутил энергию. Подключились и ученики. Вместе с учителями они построили хоккейную площадку, починили мебель, сделали квест-комнаты. Появились программы и клубы. Вскоре в школе были своя танцевальная группа, организация помощи, занятия по жестовому языку, система профилактики самоубийств и травли.
Увидев в опасности возможность придумать что-то новое, команда изменила траекторию развития. Попутно они, сами того не подозревая, создали модель персонализированного обучения, которую начали копировать по всему округу. Сегодня школа работает и процветает уже с новым руководством. Угроза закрытия миновала, но настрой на поиск возможностей не исчез. Преемник Джетро рассказывает: «Когда разразилась пандемия COVID-19, учителя не растерялись. Фундамент уже был заложен, и они быстро выработали новые установки. COVID-19 и удаленное обучение стали всего лишь очередными препятствиями, с которыми надо справиться».
Ценные сотрудники видят повседневные изменения сквозь призму возможностей, в то время как остальные смотрят сквозь призму угрозы. Это основополагающая особенность ценных сотрудников.
Ценные сотрудники по-другому реагируют на неопределенность
Поскольку ценные сотрудники видят в неопределенности и неоднозначности возможность увеличить отдачу, они реагируют на эти факторы совершенно иным образом. Пока другие замирают, они берут хаос в свои руки. Это похоже на Американский континентальный водораздел, череду горных вершин вдоль Скалистых гор до Анд, которая отделяет бассейны двух континентов: к западу от него реки впадают в Тихий океан, к востоку в Атлантический. Аналогичным образом по одну сторону этих взглядов поведение склоняется к заурядному вкладу, а по другую движется в сторону превосходного вклада и большого воздействия.
Ниже перечислены пять обнаруженных нами подходов, которые отличают ценных сотрудников от их коллег. Каждый из этих подходов включает ряд линий поведения, которые основаны на убеждении, что среди неопределенностей и трудностей можно найти возможность.
1. Делать именно то, что нужно. Столкнувшись с запутанными проблемами, ценные сотрудники думают о потребностях своей организации. Они выходят за пределы назначенной им задачи и берутся за ту работу, которую надо сделать на самом деле. Ценные сотрудники нацелены служить, и это побуждает их сопереживать заинтересованным лицам, выискивать неудовлетворенные потребности и сосредоточивать усилия там, где это наиболее полезно. Попутно они помогают организации подстраиваться под изменения, формируют гибкий рабочий процесс и создают себе репутацию универсальных игроков, которые могут пригодиться в разных ролях. Более типичные сотрудники действуют, исходя из установки на выполнение обязанностей, узко воспринимая собственную роль и играя в заданной позиции. Пока другие выполняют свою работу, ценные сотрудники делают то, что нужно делать.
2. Вести и уступать. Когда ясно, что надо что-то делать, но неясно, кто за это отвечает, ценные сотрудники вмешиваются и возглавляют процесс. Они не ждут приглашения, а решают проблемы и вовлекают других, даже если формально не имеют на то полномочий. Их модель лидерства текучая: главенствовать по требованию, а не по указке. Они ориентируются по ситуации, вступают в дело, если это нужно, а когда задача выполнена, уступают руководство и столь же легко следуют указаниям. Готовность и вести за собой, и подчиняться создает в организации культуру смелости, инициативности и гибкости. Большинство сотрудников в таких условиях ведут себя как сторонние наблюдатели: им кажется, что брать на себя ответственность должен кто-то другой, а им просто в свое время дадут распоряжения. Пока другие ждут указаний, ценные сотрудники подключаются и возглавляют процесс.
3. Доводить до конца. Влиятельные игроки обычно одержимы доведением дела до конца. Они не уступают и полностью завершают работу, даже если становится сложно и путь усеян непредвиденными препятствиями. Для таких сотрудников характерны мощное чувство свободы действий и вера в собственные силы, что побуждает их брать на себя ответственность, решать проблемы и завершать работу без постоянного надзора. При этом они не просто идут напролом; они импровизируют, позволяют себе делать что-то нестандартно, ищут лучшие подходы. Добиваясь результата вопреки всем невзгодам, они создают атмосферу надежности и приобретают репутацию ключевых игроков, способных сделать рывок вперед. Типичные сотрудники предпочитают установку на избегание. Они могут быть ответственными, но, когда становится трудно, просто передают проблемы управленческому звену, вместо того чтобы решать их самостоятельно. В худшем случае они просто отвлекаются на что-то другое, теряют желание работать и окончательно увязают. Пока другие передают проблемы руководству, ценные сотрудники доводят дело до конца.
4. Спрашивать и корректировать. Ценные сотрудники обычно быстрее коллег адаптируются к изменчивым условиям, потому что видят в новых правилах и целях шанс учиться и развиваться. Они, безусловно, дорожат поддержкой и положительными отзывами, но при этом интересуются критикой, чтобы на ее основе изменить калибровку и направление, скорректировать свои усилия. Попутно они способствуют обучению и новаторству в коллективе, помогают организации не отстать от жизни, для себя приобретают репутацию легко обучаемых людей, которые и совершенствуются сами, и поднимают планку для всей команды. Большинство обычных профессионалов интерпретируют изменения как какой-то раздражитель, несправедливость, угрозу стабильности рабочей среды. В переменчивых условиях они склонны держаться за то, что хорошо знают, и продолжать играть по правилам, подтверждающим их текущую компетентность. Пока другие пытаются совладать с изменениями и свести их к минимуму, ценные сотрудники учатся и адаптируются к новому.
5. Облегчать работу другим. Когда коллектив испытывает повышенное давление и сыплются все новые требования, благодаря ценным сотрудникам трудная работа становится проще. Они помогают другим нести груз, но не потому, что берут на себя чужие задачи, а потому, что с ними легко работается. Благодаря им появляются жизнерадостность и невозмутимость, становится меньше драматизма, политиканства и стресса, дело спорится. Они создают позитивную, продуктивную рабочую атмосферу, укрепляют культуру сотрудничества и инклюзивности и приобретают репутацию высокопроизводительных, неприхотливых игроков людей того типа, с которым хочется иметь дело. Большинство типичных игроков под давлением и при пиковой нагрузке начинают искать помощи, а не предлагать ее. Если это становится реакцией по умолчанию, они только увеличивают бремя и без того перенапряженных команд и в тяжелые времена могут стать обузой для коллег и руководства. Пока другие увеличивают нагрузку, ценные сотрудники облегчают работу.
Этот подход к работе (описанные выше пять практик), а также стоящее за ним мировоззрение и создают те самые установки ценного сотрудника, с помощью которых можно внести значимый вклад в работу.
Пять приемов ценных сотрудников
Убеждения и виды поведения, отличающие важную работу от обычной
Давайте посмотрим, как Маниндер Соуни, директор по анализу данных в Adobe, справился с несколькими повседневными сложностями, которые позволяют ценным сотрудникам проявить себя.
Проблема знакома практически любой крупной организации. Она заключалась в существовании «островов данных» независимых информационных систем, которые не сообщаются друг с другом. Компания Adobe столкнулась с этим, когда решила собрать всеобъемлющую информацию о том, как клиенты взаимодействуют с Adobe через рекламу и сам продукт. Шантану Нарайен, генеральный директор Adobe, продолжал настаивать на необходимости создания прямой и точной системы оценки результативности бизнеса на всех этапах пути клиента, однако, несмотря на многочисленные попытки, ни одна из принятых мер не решала поставленную задачу. Поэтому двадцать пять человек, в основном из старшего руководства корпорации, собрались в комнате совещаний на целый день для квартального обзора деятельности.
Среди присутствовавших был и Маниндер Соуни. Он должен был сделать две презентации: сначала обрисовать подход к борьбе с оттоком клиентов, а затем представить единый взгляд на продажи, маркетинг, продукцию, финансы и другие категории информации. Маниндер был на этом совещании самым младшим, но всегда смотрел на бизнес широко и славился умением превратить большие запутанные проблемы в легкие для понимания. Он часто бросался к доске с маркером и показывал суть проблемы, с которой не могли справиться часами.
Сейчас руководители обсуждали различные подходы к удержанию клиентов и пожизненной ценности. Кто-то хотел больше «приборных панелей», чтобы отслеживать многочисленные элементы бизнеса, другие предлагали «заплатки», чтобы сразу добиться улучшений, но общее решение ускользало. Более того, не было даже единого мнения, в чем, собственно, заключается проблема. Все понимали, однако, что действовать надо без промедления.
Пришло время первой презентации Маниндера об оценке оттока клиентов. Он изложил текущую структуру данных и очертил совсем другой подход, который, как ему казалось, поможет компании лучше измерить и проанализировать эти процессы. Руководители начали задавать подробные вопросы об обосновании, стратегии и потенциальных последствиях такого предложения. Маниндер был спокоен. Он объяснял, что дополнительные параметры сами по себе не решают проблему, а выводы на основе обособленных данных могут привести к плохим ответам. Уже к послеобеденному перерыву ему была назначена более крупная задача: по поручению генерального директора он возглавил не только управление клиентскими данными, но и стратегию по удержанию клиентов.
После перерыва Маниндер начал вторую презентацию, в которой говорилось о полном наборе структур данных для продаж и маркетинга. Уже через несколько минут он понял, что информация, которую он излагает, не попадает в цель: благодаря присутствию на этом совещании он стал отчетливее осознавать, как генеральный директор видит операционную модель. Маниндер сделал ту презентацию, о которой его просили (технический брифинг о конкретных процессах), но руководителю компании в данный момент нужно было совсем не это. Поэтому Маниндер остановился и попросил дать ему две недели, чтобы составить план решения проблем, которые стоят перед генеральным директором.
Прервать презентацию и предложить возглавить работу над большой проблемой смелый шаг. Присутствующим на совещании руководителям, отвечавшим за отдельные элементы решения, такое поведение могло бы показаться сомнительным, но Маниндер заручился доверием коллег и к тому же был лидером того типа, за которым люди сами любят идти. По мнению тех, кто с ним работает, он лишен эгоизма, не занимается политиканством и не держит обид. У него даже есть футболка с надписью, которая хорошо выражает эту психологию: «Пусть по карьерной лестнице лезет кто-нибудь другой».
Две недели спустя Маниндер представил новый подход, объединявший вклад различных заинтересованных сторон по всей компании. Когда один руководитель спросил, кто же возглавит это мощное начинание, Шантану и все остальные уже знали ответ. Межотраслевой проект был поручен Маниндеру: он должен был построить операционную модель цифрового бизнеса на основе данных.
Через полгода система заработала и коренным образом изменила управление деятельностью Adobe. Новый подход стал возможен благодаря совокупному вкладу множества коллективов по всей компании и, как считается, приносит сотни миллионов долларов выручки. Маниндера после этого назначили руководить цифровыми медиапродуктами в обеих Америках (это одна из крупнейших сфер деятельности Adobe с многомиллиардной ежегодной прибылью).
Что позволило ему вырасти от управления отчетностью до руководства крупнейшим бизнесом Adobe?
Он увидел реальную задачу, которую надо выполнить, и с готовностью вызвался за нее взяться. Он увидел в трудностях шанс. Для ценных сотрудников проблемы становятся возможностью служить людям, искать решения, оказывать воздействие.
Ценные сотрудники обращаются к неписаным правилам
Одним из важнейших результатов нашего исследования стало осознание, что ценные сотрудники, видимо, лучше других понимают неписаные правила, как надо себя вести на данной должности и в данной организации, а затем подстраиваются к нуждам компании и определяют, что важно для их коллег. Они осознают, какие потребности следует удовлетворить, и выбирают для этого правильный способ.
Эти правила негласные не потому, что руководство пытается их скрыть или никто не позаботился их опубликовать. Менеджеры нередко сами не смогли бы их сформулировать: они находятся глубже осознанного понимания. Большинство управленцев, с которыми мы беседовали, признавались, что разговор дал много информации им самим. Отвечая на наши вопросы, они впервые замечали тонкие различия между ценными сотрудниками и другими членами коллектива, а также между поведением, которое создает ценность, и поведением, которое вызывает трения. Многие руководители увидели, что никогда не делятся этой важнейшей информацией со своей командой, и поклялись это исправить. Смысл в том, что правила негласные для всех, кроме людей, которые потрудились их проанализировать.
Так что же больше всего ценят лидеры организаций? Менеджеры хотят, чтобы подчиненные облегчали им работу: помогали руководить и по возможности проявляли самостоятельность. Им нужны те, кто думает за себя и сам берется решать проблемы. Подчинение важно для них меньше, чем следует из бизнес-литературы, а сотрудничество больше, чем иногда говорится в официальных корпоративных заявлениях о ценностях. В реальности менеджеры хотят, чтобы люди помогали им находить решения, и поощряют командную работу.
Когда ценные сотрудники разбираются в этих невидимых правилах и узнают, что ценят заинтересованные лица, они начинают завоевывать доверие. Лидеры с радостью их в этом поддерживают, позволяя усилить потенциал воздействия. Посмотрите, как менеджеры ниже описывают своих ценных сотрудников.