Еще несколько компонентов digital команды:
Знания и опыт. Экспертиза команды. То, благодаря чему заказчик обратился к вам, а не к конкурентам. Знания и опыт индивидуальны у каждого члена команды.
Регламенты, правила, обычаи, стандарты отрасли. Документы или принципы, по которым организован рабочий процесс в команде. Формализуют знания и опыт команды. Такие регламенты собираются в корпоративные базы знаний и доступны всем участникам, но это не гарантирует 100 % осведомленность или применяемость.
Инструменты и технологии. Компьютеры и программное обеспечение, необходимые для разработки нового софта. Навыки владения такими инструментами принято называть Hard Skills.
График загрузки команды. Чтобы спрогнозировать сроки готовности каждой функции, приходится планировать календарную загрузку каждого члена команды и учитывать зависимости задач. Если же вы работаете в мультипроектной среде приходится учитывать загрузку команды на других проектах. Тут помогут сетевые графики, теория ограничений и метод освоенного объема из главы 5.
Проект. Это набор артефактов, в основном файлов:
Код, как правило, в репозитории.
Визуал макетов, прототипов, гайдлайна и т. д.
Серверная инфраструктура, на которой ведется разработка, тестируется или работает сам проект.
Разноуровневый Доступ и хранение паролей.
Кроме кода и визуала в проекте обязательно есть Данные. Это либо база, либо контент, ради обработки которых проект и затевался.
В развитых проектах код покрывают Тестами и пишут формальные Тест-планы выпуска продукта.
Большинство проектов взаимодействуют с Внешними сервисами. Например, авторизуют пользователей через социальные сети или рассчитывают стоимость доставки товара. Для этого разработчики выполняют интеграцию через API. Подробности в главе 10.
Наконец, в зрелом проекте обязана быть Документация. Ее главная задача отчуждение знаний о проекте из голов конкретных исполнителей. Документация снижает риски.
1.1.1. Прогулка по картине мира
Итак, мы героически вляпались в задачу «довести сайт до ума». Как бы я действовал (кое-где чужими руками)?
Жуть, этот план даже читать больно! А ведь вам завтра крутить окровавленную и облитую слезами ручку digital-разработки:)
Поинтересовался, почему расстались с предыдущим разработчиком, на какой ноте, кто это был. Навел бы справки. По возможности переговорил с разработчиком, составил свое мнение.
Получил от клиента предварительный список требований и задач. Рассказал всю процедуру и описал риски. Запланировал время на то, чтобы вникнуть в чужой код. Возможно, его придется полностью удалить, и все написать по новой. Первое время наша скорость будет ниже, чем у предыдущей команды, и у нас будет больше ошибок, потому что мы не знаем всех взаимосвязей. Также обсудил условия, при которых можно попробовать взяться за задачу.
Грубо оценил стоимость проекта (вилочно, от-до), получил подтверждение бюджета у клиента.
Согласовал работу по Time & Material. Работать с чужим проектом по Fixed Price самоубийство. Выяснил, сколько примерно часов готов выкупать клиент в будущем и какие дальнейшие планы на сотрудничество. Разовый, короткий контракт, отношения на одну ночь меня бы не заинтересовали в этом случае посоветовал бы закончить проект с предыдущей командой.
Запросил доступы к коду.
Провел код-ревью процедуру анализа и оценки качества кода.
Изучил текущую документацию. Если документации нет это тоже показатель.
Принял решение, можно ли работать с текущим кодом или нужно выбросить и все делать с нуля.
Подписал контракт.
Получил предоплату.
Еще раз уточнил требования. Собрал их в бэклог. Отсортировал по приоритетам. Организовал работу спринтами.
Нарисовал прототипы. Сдал клиенту.
Нарисовал дизайн, если задача это предполагает. Также сдал клиенту.
Еще раз проговорил голосом результат с заказчиком, убедился, что мы все одинаково понимаем.
Доформировал требования на уровне задач в тикет-системе с учетом изменений, которые появились в дизайне и прототипе. Обычно это мелочи, но иногда все разворачивается на 180°.
Дал вычитать требования разработчикам.
Проговорил задачи голосом с командой, ответил на вопросы. Получил оценки от команды, например, методом Planning Poker (подробнее в главе 3).
При необходимости провел рисерч. Это нужно для задач, с которыми команда никогда не сталкивалась.
Запланировал разработку в календарном плане.
Написал тест-кейсы или критерии приемки по каждой из задач.
Запрограммировал. Следил за ходом работ, решал «затыки».
По итогам разработки провел код-ревью нового кода.
Протестировал, исправил баги.
Проверил производительность.
Сдал заказчику проект на тестовом сервере, получил и обработал обратную связь. Мелкие недочеты исправил сразу, остальное перенес в будущие спринты.
Провел ретроспективу с командой, посмотрел, что можно улучшить в проекте и процессах работы.
Актуализировал документацию.
Провел деплой (выкладку на боевые сервера).
Обновил контент.
Проверил работу на боевом сервере.
Подписал акты, получил постоплату.
Выяснил, что еще хотел бы клиент, повторил бы цикл. Сам предложил улучшения проекта: по коду, функциям, дизайну, удобству и простоте использования.
Организовал работу по мелко-срочным отвлекающим тикетам (по более дорогой ставке), выполнение которых клиент не готов ждать.
В общем, у менеджера тут много дел. Причем, ценность большинства из них воспринимается клиентом весьма гадательно. И хорошо бы что-то делегировать.
Час нормального проджекта должен стоить не менее часа нормального психолога.
1.1.2. Кривая роста мастерства
Как выглядит кривая роста компетенций и профессионализма руководителя? А это действительно кривая.
Кривая роста мастерства
1. Бурный рост
Для человека все ново, он заинтересован и очень быстро осваивает то, что называется «язык отрасли». Это как игра на гитаре, мальчики поймут: вам показали пять аккордов, вы освоили их за три дня и, в принципе, большинство песен во дворе уже можете петь под гитару. Все девушки ваши.
Хотя уже и на этом этапе часть людей отвалится, потому что поймут это не для них. Такой начальный профессиональный сплит-тест «да-нет».
2. Страшно и ни черта не понятно
Дальше расти сложнее. Надо барре ставить, табулатуры разбирать, или (боже упаси) ноты учить. И получается, что усилий нужно прилагать все больше и больше, а видимых достижений все меньше и меньше. Уменьшается и количество людей, которые могут оценить ваши успехи. Страшно и ни черта не понятно.
Здесь-то многие и сдаются. Особенно юные быстро обучаемые дарования. Интересней нахвататься по верхам, стать лучшим математиком среди гуманитариев или лучшим менеджером среди программистов. Лучшим летчиком среди парашютистов и так далее.
В психологии известен эффект Даннинга-Крюгера. Смысл его в том, что дилетант ведет себя, как правило, очень самоуверенно. Он чего-то нахватался, каких-то догм, и свою уверенность строит на этих догмах.
В свою очередь более профессиональный человек начинает терзаться сомнениями, поскольку уже отходит от догм, видит их ограничения, исключительные ситуации и нюансы. Начинает думать не так категорично. Поэтому со стороны порой кажется, что знания новичка, его повадки более убедительны, чем знания профессионального специалиста, который говорит с большим количеством оговорок. Но со временем, с опытом, если человек прогрессирует неуверенность уходит. Когда человек становится экспертом он не так категоричен, как новичок, но уже точно знает, что сработает, а что нет.
В росте компетенций менеджера такие перепады настроения от ощущения всемогущества до ощущения собственного бессилия абсолютно нормальная история. Более того, если вы таких перепадов не испытываете значит, перестали расти.
Что делать? Просто продолжать, несмотря на страх и неясность. В какой-то момент картинка встанет на место. У кого-то этот путь занимает полгода, у кого-то год. При этом нужно уделять больше времени практической работе на боевых проектах, а не теоретизированию.
3. Ясность мысли
Итак, после того, как с «детскими болезнями» разобрались, менеджер постепенно начинает набирать авторитет, опыт, компетенции. Вырабатывает, что называется, стиль.
Он хорошо знает правила компании, методологии, и мало-помалу начинает успешно вести проекты.
И вот тут, после первых нескольких успешных кейсов, его ждет ловушка. Дело в том, что многие вещи для менеджера уже привычны. Если раньше, например, он кропотливо работал по правилам, старательно фиксировал договоренности, мало импровизировал то с какого-то момента он начинает чувствовать себя уверенным и крутым. И начинает эти правила нарушать.
4. Яма
Менеджер не справился с управлением, но вовремя ушел на больничный.
Стратегия полу-управленцаМенеджер почувствовал силу и начинает экспериментировать с правилами и подходами. И в какой-то момент у него начинают «сыпаться» проекты.
Например, сначала, работая с клиентами, вы все им подробно объясняли. Потому что вам самим нужно было проговорить, что и как будет. А потом вам это стало ясно-понятно. И вы перестали объяснять. И врезались в стену непонимания. Вам все очевидно, а клиенты стали как-то тупить (так это будет выглядеть для вас) и стали несговорчивыми. Причем, резко, все разом. Обычно критическая масса косяков копится, и все они вываливаются на разных проектах, но примерно в одно и то же время.
Как-то один из наших руководителей проектов пожаловался, что клиенты не понимают очевидные вещи: что такое верстка, чем она отличается от дизайна и программирования. Начались недопонимания за что выставляется каждый конкретный счет. Приходится тратить время на урегулирование этих непониманий, а времени лишнего нет. Как выяснилось, руководитель проекта где-то поймал установку «раз уж мне очевидно значит и клиенты должны знать, как все устроено». Однако это так не работает. Мы разобрали ситуацию. Поняли, что без резкого снижения нагрузки на менеджера нам не вырулить. Передали два проекта другим руководителям и составили «график некидалова» недельные планы, в которых менеджер имел права заниматься не более чем двумя проектами в день. Но полноценно и сосредоточено, с созвонами, отчетами и временем на обучение клиента. Примерно через 6 недель ситуация стабилизировалась: менеджер стал меньше уставать, клиенты начали ставить хорошие оценки за этапы. Но если бы ситуацию пустили на самотек менеджер вряд ли справился бы самостоятельно.
Это яма. Из нее выкарабкиваются не все. Где-то семь-восемь из десяти. Тут некоторые, скажем так, кривые на душу люди, проявляют себя не с лучшей стороны, показывают свое «искусство вовремя уйти в сторонку». Причем, желательно «пока еще все хорошо». Кровь и ошметки приходится расчищать другим.
Яма неизбежна. Лучше всего, если в этот момент рядом будет опытный наставник, который вовремя протянет руку и из этой ямы вытащит.
Карабкаться сложно. Моя рекомендация: если вам невмоготу, если вы понимаете, что запутались поговорите об этом с вашим начальником открыто, поищите вместе пути решения. В большинстве случаев вы сможете составить план и за пару месяцев выйти из кризисной ситуации, многому для себя научившись.
И даже если вы решите, что дальше с этой компанией вам не по пути не бросайте за собой горящие города. Да, по закону вы можете махнуть рукой или шашкой: «А любись оно все конем», и через две недели ощутить вкус свободы. Но таких блуждающих менеджеров на рынке много. И кармически правильно будет привести дела в порядок, пускай это займет и два, и три месяца вашей плотной работы с вашим руководителем. Так правильно, так экологичнее. Вы большему научитесь и сможете сохранить лицо.
К счастью, большая часть людей яму преодолевает.
5. Мастерство
После кризиса уровень менеджера радикально меняется. У него появляется внутренняя уверенность. Он находит решения даже в сложных ситуациях. Такие менеджеры могут не только делать проекты, но и научить других. Это опора компании. Факапы на этом уровне, безусловно, останутся, но справляться с ними будет уже легче.
На этом этапе руководитель проектов ищет задачи сложнее, интереснее. Он выступает на конференциях и тестирует новые технологии. Дорога в мир настоящих, жирных факапов!
Тут появляется риск перегореть это когда после рабочего дня ничего не хочется, а сил хватает, только чтобы смотреть в стену и молча ненавидеть людей. Возникает желание уйти в монастырь, заняться духовными практиками или стать буддой. В общем, уйти в себя. Что делать жизнь-боль, а в конце мы умираем.
На этой стадии очень важно научиться быстро расслабляться и быстро концентрироваться на задачах. Попробуйте спорт, хобби, медитации, путешествия. Кому что. Важно найти баланс между отдыхом и работой и перейти в режим гроссмейстера когда задач решаете много, но в каждый конкретный момент сконцентрированы.
Самое интересное, что на этом развитие не заканчивается. Управленческое мастерство ничем не ограничено, нет предела совершенству, но к нему нужно стремиться.
1.2. Делегирование
Делегирование это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило своим подчиненным.
Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку задач в нужной форме, ни на контроль. О планировании времени мы поговорим в главе 8.
Делегирование ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать, бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится самостоятельно сделать их большую часть. Грамотное делегирование это точка роста организации.
Вы как менеджер можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Например, полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.
1.2.1. Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся и насколько они стали рутинными. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую: когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.
Помогает табличка что можно, а что нельзя делегировать:
Советую завести себе подобный ритуал или регулярную задачу в вашем таск-трекере (планировщике). И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.
1.2.2. Устно или письменно
И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.
Основной плюс устного делегирования это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы: