Рисунок 4. Структура бизнес-модели розничной компании
Это представление о бизнес-модели позволит выделить критические точки, расставить акценты и определить зоны контроля и стратегического управления. Это первое приближение взгляд на розничную компанию с высоты птичьего полета, или, как говорят англичане, «helicopter view». Далее мы будем постепенно снижаться и погружаться в детали.
Как я уже отметил выше, бизнес-модель розничной компании включает три сферы:
Сфера 1. Предлагаемая ценность (интерфейс с покупателями);
Сфера 2. Интерфейс с поставщиками;
Сфера 3. Операционная модель.
Рисунок 5. Разные акценты в бизнес-модели розничной компании
Такая укрупненная модель позволит сфокусировать внимание топ-менеджмента розничных компаний на стратегических областях розничного бизнеса. Так, например, для большинства крупных федеральных розничных компаний и торговых точек, работающих в формате дискаунтер, акцент стратегического управления делается на левой части интерфейсе с поставщиками и бэк-марже. Для локальных компаний акцент должен быть на правой части бизнес-модели предлагаемой ценности и фронт-марже. Или, другими словами, стратегия создания ценности розничной компании предопределяет акцент на разных частях бизнес-модели. Акцент на левую часть должен быть сделан, если компания выбирает стратегию лидерства по цене и совершенство в процессах. Правая часть бизнес-модели связана со стратегией дифференциации и создания инновационной ценности.
Сфера 1. Предлагаемая ценность, или Интерфейс с покупателями
С развитием рынка, которое основывается на развитии потребностей и увеличении уровня конкуренции, покупатели неминуемо будут выбирать наиболее подходящее предложение, и, как следствие, количество покупателей конкретного магазина будет снижаться. Во многих городах чтобы добиться успеха, уже нельзя просто открыть такой же магазин, как у «соседа», часто простые решения уже не работают, или их быстро копируют. Актуальным становится вопрос, как удержать своих покупателей и генерировать необходимый уровень прибыли. Ответ очевиден: создать правильную ценность или правильный интерфейс.
Интерфейс с покупателем является самой важной областью бизнес-модели розничной компании. С одной стороны, розничная компания является последним элементом в цепочки создания ценности и находится в непосредственном контакте с покупателем. С другой стороны, покупатели приходят за товарами, которые розница не производит. Что же тогда составит ценностное предложение розничной компании? Это комбинация пяти основных элементов [14]:
Предлагаемые товары, включая глубину и ширину ассортимента, уровень качества и проникновение собственных торговых марок.
Покупательский опыт, в том числе физическая планировка и оформление представления товаров, дополнительные услуги.
Случаи покупок: покупки про запас, пополнение запасов, поиск, повседневные покупки, решение проблемы, получение впечатлений.
Управление отношениями с покупателями, включая программы лояльности и бонусные карты, поддержание обратной связи.
Ценовая модель и модель формирования выручки, включая ценовую стратегию, например, самые низкие цены, низкие цены каждый день или услуги, добавляющие ценность.
Отличительной особенностью бизнес-модели розничной компании в контексте формирования ценностного предложения является наличие двух специфических составляющих: покупательского опыта и случаев покупки, которые, как правило, отсутствуют в ценностном предложении бизнес-моделей других отраслей. Комбинация этих пяти элементов ценностного предложения розничной компании находит отражение в формате магазинов, о котором мы поговорим в разделе «Розничный формат и покупатель».
Рисунок 6. Пример предлагаемой ценности
Обратите внимание, мы не говорим о формате магазина в привычном понимании как о планировке и дизайне пространства, расположении категорий товаров и т. п., здесь мы говорим о том, какую ценность компания создает для целевого покупателя.
Чтобы определить эту ценность нужно ответить на пять вопросов для целевых покупателей:
Какой ассортимент мы предлагаем, в чем мы уникальны?
Какой покупательский опыт мы хотим создать?
На какой случай покупки мы сфокусированы?
Как мы будем инициировать и поддерживать отношения?
Какая ценовая модель приемлема для наших целевых покупателей сколько они готовы платить за предлагаемую ценность и почему?
О том, как определить ценностное предложение и ответить на четыре первых вопроса, мы поговорим ниже в пункте «Ценностное предложение розничной компании».
В одном из проектов, который мы делали вместе с моим коллегой из США Роландом Бэргменом для розничной компании, продающей цифровую технику, ключевая предлагаемая ценность и позиционирование компании были сформулировали как «Making digitals fun». Она состояла из трех основных элементов: уникальность ассортимента, всеохватывающий сервис, удобные точки контакта.
Всеохватывающий сервис подразумевает интегрированную службу технической поддержки «всегда и везде» в магазине, онлайн, на дому/ в офисе, и дополнительные услуги, как создание фотокниг и монтаж видео.
Удобные точки контакта: «мы там, где наш целевой клиент» убирает понятие формата в классическом понимании как отдельно стоящего магазина. Остаются точки контакта: оффлайн-магазин, интернет-магазин, колл-центр, мобильное приложение, каталог.
Уникальный ассортимент в категории аксессуаров и техника для жизни и хобби.
Если вы четко выделили ключевые ценности, которые предлагаете, можно сформулировать ключевое сообщение, которое не просто является декларацией, а базируется на твердом фундаменте предлагаемой ценности (см. Рисунок 6).
Ценностное предложение розничной компании
На Рисунке 7 представлен шаблон, с помощью которого вы с командой можете поразмыслить над вопросом: «Какую же ценность для целевых покупателей создает ваша компания или розничный формат?» За основу данного шаблона взят инструмент описания ценностного предложения, который предложил Александр Остервалдер книге «Value Proposition Design» [22]. Шаблон состоит из двух основных частей. Справа профиль целевого покупателя с вопросами «Зачем, как и почему?», слева ценностное предложение розничной компании, которое симметрично должно отвечать на те же вопросы, но только со стороны компании. Чтобы разработать ценностное предложение, важно понять своего целевого покупателя, встать на его место и ответить на вопросы:
Зачем он покупает? Какова типичная корзина покупок, если мы говорим о продуктовой рознице?
Как покупает и как использует продукты (товары)? Какие проблемы его волнуют в процессе покупки?
Почему покупает эти товары или продукты, бренды? Почему покупает именно в этих магазинах? Какие убеждения и ценности побуждают его к такому действию и поведению?
Рисунок 7. Шаблон описания предлагаемой ценности (value proposition) розничной компании
И что мы предлагаем, отвечая на вопросы с другой стороны:
Что и зачем: какие категории товаров и продуктов мы предлагаем, чтобы закрыть потребности целевого клиента, которые он сформулировал в ответе на вопросе «Зачем?»
Как: для какого случая покупки мы создаем ценность, чтобы соответствовать моменту, когда наш покупатель планирует покупку? Это быстрая покупка, покупка «пополнение запасов», покупка «прозапас», получение впечатлений или прогулка-шопинг? Какой покупательский опыт он ожидает получить?
И Почему он купит в наших магазинах? Как мы выстраиваем отношения? Насколько ценности нашего бренда соответствуют убеждениям и ценностям целевого покупателя? И чем мы можем его удивить? То есть, как мы задействуем WOW-фактор, который позволит надолго запомнить покупку, о которой он расскажет знакомым и друзьям?
После генерации идей и размещения их в профиле покупателя (справа) и карте ценности (слева) важно найти однозначное соответствие между тем, что хочет целевой покупатель, и тем, что мы ему предлагаем.
Этот шаблон эффективный инструмент, позволяющий систематизировать работу в рамках мозговых штурмов и воркшопов по формулированию гипотез ценностного предложения компании или розничных форматов.
О том, как найти соответствие между профилем покупателя и картой ценности при разработке розничного формата, вы узнаете в разделе «Розничный формат и покупатель».
Пример Stew Leonards
Stew Leonards сеть из пяти магазинов в Коннектикуте и Нью-Йорке, которую считают крупнейшим в мире молочным магазином, а журнал Fortune называет одной из 100 лучших компаний-работодателей. Stew Leonards вошел в Книгу рекордов Гиннеса как магазин с самыми лучшими продажами на единицу площади продовольственного магазина в Соединенных Штатах [34]. Нью-Йорк Таймс называет Stew Leonards Диснейлендом молочных магазинов. Такой подход делает шопинг интересным и захватывающим для семей с детьми, а новая концепция продаж компенсировала покупателям стресс «длинных очередей».
Рисунок 8. Пример предлагаемой ценности Stew Leonards
Основанный в 1969 году в городке Норуолк, штат Коннектикут, оригинальный магазин был фермой, владельцу которого требовались потенциальные покупатели. Мини-зоопарк для детей и ферма сделали магазин популярным: дети покупателей в восторге от общения с животными, покупатели от качества продуктов. Благодаря этой концепции магазин популярен до сих пор.
Ассортиментная матрица 2200 SKUs (80 % фреш), количество сотрудников в два раза больше, чем в среднем супермаркете, цены на 1015 % ниже, чем в супермаркетах вокруг, средняя общая площадь магазина около 11 000 кв. м, средняя годовая выручка магазина 90 млн долларов на один магазин.
Магазины Stew Leonards имеют необычную планировку, которая похожа на планировку IKEA. Принцип организации торгового зала заключается в движении покупателей в одном направлении по своеобразной улице (как говорят в Stew Leonards, по «веселой фермерской улице»). Компания активно делится своим опытом рассказывает, как создать сервис WOW, проводит специальные семинары, участие в которых принимают менеджеры из разных отраслей, например, Сити Банк, Exxon, At&T и др.
Сфера 2. Интерфейс с поставщиком
Розничная компания и поставщики плывут в одной лодке, соединенные одной цепочкой создания ценности и одной задачей предоставить ценность для конечного покупателя. Раскачивание этой лодки не приносит пользы ни одной, ни другой стороне. Что важно для формирования эффективного и результативного интерфейса с поставщиком? Прежде чем перейти к поиску ответа на этот вопрос, давайте рассмотрим ключевые противоречия и общие цели, которые возникают во взаимоотношении «поставщик розничная компания».
Таблица 1. Различия в целях между поставщиком и розничной компании
Таблица 2. Общие цели поставщик и розничная компания
Если взглянуть на практику работы с поставщиками во многих розничных сетях, которые уже почувствовали свою закупочную силу, можно увидеть, что большинство процессов в основном выстроены на основе противоречий это и попытка максимально снизить закупочные цены, несмотря ни на что, в том числе угрозой замены другим поставщиком, и увеличение товарооборота за счет ценовых акций и дополнительных скидок от поставщиков, которые уменьшают их маржинальность. По сути это применение принципа «выиграл проиграл», при котором задача ритейла остаться победителем. Но, и такая же задача стоит и перед поставщиком. Такой подход приводит не к формированию эффективного интерфейса, а к созданию стен между поставщиком и розничной компа ни ей, которые со временем только утолщаются. Но у двух сторон поставщика и розничной компании есть и общие цели: это увеличение объема продаж товаров, которые поставляет поставщик, оно согласуется с целью розницы увеличение выручки и среднего чека; снижение логистических издержек и снижение издержек, не приносящих ценности для конечного покупателя, и др. И это естественно, так как они связаны единой цепочной создания ценности для конечного потребителя. Концептуальной основой формирования эффективного интерфейса между поставщиком и розничной компанией может быть идея создания совместной ценности «co-create value», суть которой заключается в том, что оба партнера должны понимать и мыслить в терминах конечной ценности, которая может быть создана для конечного покупателя. Конечно, в отличие от производственных компаний, у розничных компаний количество поставщиков может измеряться десятками. Важно выделить среди них стратегически важных и именно с ними выстроить правильный интерфейс.
Рисунок 9. Модель ARA. Интерфейс с поставщиком
Любая розничная компания взаимодействует с поставщиком (как мы уже отметили выше, было бы правильно сказать с «партнером») по трем основным направлениям и имеет определенные сформулированные обязательства формальные и неформальные соглашения [10]:
Совместные активности (Activity links): например, совместные маркетинговые акции, процессы в рамках единой логистики и управления запасами, когда формируются заказы поставщикам и т. п.
Совместные ресурсы (Resource ties): в совместных процессах участвуют людские ресурсы, ИТ ресурсы, финансовые ресурсы например, специальные маркетинговые фонды, производственные ресурсы такие как производство СТМ (собственных торговых марок) розничных компаний на производственных мощностях партнера.
Связи и отношения (Actor bonds): включают в себя контрактные условия, совместные бренды например СТМ, и нельзя забывать про персональные отношения, которые складываются между сотрудниками розничной компании и партнера на пример, KAM (ключевым менеджером по продажам) и КМ (категорийным менеджером).
Таким образом, чтобы определить интерфейс с поставщиками, необходимо для каждого стратегического поставщика (партнера) определить эти три области взаимных обязательств, например, с помощью шаблона-таблицы (см. Таблица 3).
Таблица 3. Шаблон определения интерфейса с поставщиком
Таблица 4. Пример заполнения шаблона интерфейса с поставщиком
Яркий пример сотрудничества и создания экосистемы партнеров на российском рынке компания «Азбука Вкуса», которая создает товарищества с фермерами, производящими экологически чистые продукты. Инвестиции в такой проект превысили 200 млн рублей (на момент написания книги).
Представитель фермерского кооперативного движения «Наша ферма» Александр Саяпин так отзывается о сотрудничестве с ритейлером: «Проект, которые мы реализуем с «Азбукой Вкуса», обеспечивает полный замкнутый цикл производства и переработки молока, включая сельхозземли, корма, поголовье скота, технологии хранения и доставки продукции с распределением прав и ответственности участников на согласованной основе».
Розничный годовой доход молочной продукции «Наша ферма» составляет около 90 млн рублей. Часть выручки от продажи продукции в рамках договора товарищества получает фермер. Он может инвестировать ее в собственное развитие. Операционную деятельность фермеры члены товарищества ведут самостоятельно. Ритейлер видит себя в роли стержня, вокруг которого кооператоры объединяются общей идеей и который постоянно контролирует процесс. Сеть разрабатывает с сельхозпроизводителями планы развития, исходя из собственных планов продаж и установок по качеству, изучая технологические подробности. Например, в молочном проекте может оговариваться порода коров, корма, способ доения, способ переработки, вплоть до температурных режимов. В зависимости от конкретных условий организуется и логистика: либо в товариществе с фермером покупается автотранспорт и организуется промежуточный склад у него на производстве, либо используется транспорт ретейлера.