Слоган компании «Zappos доставляет счастье» и прежде всего сотрудникам. Счастье краеугольный камень в Zappos: счастливые сотрудники и счастливые клиенты. Шей, 40-летний директор и основатель компании, пристально следит и развивает культуру счастья и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:
воспринимаемый контроль люди не любят терять контроль над ситуацией;
воспринимаемый прогресс людям необходимо видеть и осознавать движение вперед;
связь большое значение имеет межличностная связь;
видение/ значение люди хотят быть частью чего-то большего.
Другой пример, который мы уже рассматривали, розничная компания Stew Leonards.
Наверняка вы слышали правила клиентоориентированности. Правило 1 «Клиент всегда прав», правило 2 «Если клиент не прав, смотри правило 1»? Эти правила высечены в камне перед каждым магазином Stew Leonards. Реализация этих правил базируется на корпоративной культуре S.T.E.W. [34]:
Satisfy the customer удовлетворяй покупателя;
Work together as a Team работай вместе в команде;
Strive for Excellence in everything you do стремись к совершенству во всем;
Get the customer to say WOW «заставь» покупателя сказать «Вау». В компании даже есть премия за «превышение служебных полномочий».
В России тоже есть примеры развития бизнеса на основе бизнес-модели, построенной на лояльности клиентов и сотрудников. Один из ярких примеров розничная сеть «ВкусВилл» в Москве, включающая магазины «ВкусВилл» и «Избенка». Эта компания за 7 лет с нуля выросла до 500 торговых точек. Компания предлагает продукты здорового питания по умеренным ценам. Андрей Кривенко, ее владелец, выделяет среди всех ценностей корпоративной культуры ключевую доверие: доверие к сотрудникам и доверие к покупателю. По мнению Андрея, каждый сотрудник компании, особенно который непосредственно не взаимодействует с покупателем, должен понимать, что он работает только ради клиента. Каждый сотрудник должен задавать себе вопрос: «Если покупателю это не нужно, зачем ты это делаешь?» В компании никто не работает на «начальников»: «начальник руководитель» это больше помощник в решении проблем магазинов. Офис это помощники продавцам, чтобы они оказали лучшую услугу покупателю. Большая часть сотрудников магазинов приходит по рекомендации, компания практически не пользуются услугами рекрутинговых компаний. «ВкусВилл» пользуется правилом: «Компания начинает умирать, если скорость ее роста выше скорости приема правильных людей».
В своей работе «How the Net Promoter Score (NPS) Can Drive Growth» Fred Reichheld демонстрирует связь между индексом рекомендаций (Net Promoter Score), который оценивает уровень лояльности, и органическим ростом компаний. Ключевым фактором NPS является привлечение новых покупателей за счет рекомендаций преданных клиентов. Так, в исследовании, проведенном компанией Bain в 2003 года, 25 % новых клиентов Dell отметили, что решающим фактором покупки были рекомендации существующих клиентов. Учитывая, что в то время для Dell ценность среднего покупателя оценивалась в 210 долларов, то 1 млн новых покупателей приносили ценность в 210 млн доларов.
Таким образом, основываясь на том, что за год существующими лояльными покупателями были сделаны около 40 млн положительных комментариев о компании и продукции Dell (что составляло в среднем 8 комментариев на одного лояльного покупателя), дополнительная ценность, которую принес каждый лояльный покупатель, составляла 42 доллара. Положительное влияние индекса рекомендаций на рост компании отмечено и в отрасли розничной торговли в Великобритании (см. Рисунок 14). В терминах бизнес-ценности эффект лояльности проявляется через две составляющие. С одной стороны, это сокращение затрат на удержание клиентов. С другой стороны, это увеличение выручки за счет меньшей чувствительности к цене и, самое главное, за счет привлечение новых клиентов через рекомендации. Но при этом важно помнить, что поддержка лояльности неприбыльных клиентов отрицательно влияет на бизнес-модель. С помощью таблицы 6 можете провести профилирование ваших лояльных покупателей и определить для каждого типа стратегию движения по «лестнице лояльности».
Рисунок 14. Розничные компании с разным уровнем NPS
Таблица 6. Шаблон Профили лояльности
Как оценить ценность клиента
Для оценки ценности клиента применяется следующая формула, учитывающая затраты и фактор времени (смотрите Рисунок 15), где T время «жизни» клиента, жизненного цикла клиента в компании, pt средняя цена, которую платит клиент в момент времени t, ct прямые затраты на обслуживание и поддержку отношений с клиентом в момент времени t, rt вероятность удержание клиента, AC стоимость привлечение данного клиента (или группы клиентов).
Рисунок 15. Формула расчета CLV покупателя
CLTV или CLV ценность клиента за время его жизненного цикла. Например, компания Nokia Siemens Networks оценивала, что только от 20 до 30 % типичных конечных пользователей провайдеров услуг связи (CSP) создают от 70 до 80 % ценности клиента за его жизненный цикл (Customer Lifetime Value CLTV). Кроме того, есть случаи, когда 10 % конечных пользователей создают 90 % доходов. На пути клиенториентированности компаниям важно уметь учитывать, как «выручку от отношений», так и «затраты отношений», отказываясь от неприбыльных клиентов.
При анализе этой формулы становиться очевидным, что попытки удержать всех клиентов могут привести к отрицательным финансовым результатам в долгосрочной перспективе. С другой стороны, фокусировка на лояльных покупателях, которых у средней региональной розничной компании около 30 % от всех покупателей, позволит «забрать» весь бюджет, который они тратят на покупки продуктов питания (если компания работает в продовольственной рознице). Потерять одного лояльного покупателя для розничной компании, которая продает продукты питания, означает потерю около 380 000 рублей в выручке в год или, в терминах CLV, около 80 000 рублей.
Многоканальная бизнес-модель Omnichannel. Разрушение границ розничного формата
Определенно, вам уже знаком термин «omnichannel (многоканальная) розница». Почти 95 % розничных компаний в мире, согласно исследованиям Retail TouchPoints, в 2014 году определили свою стратегию как omnichannel [38]. Но часто этот термин ассоциируется с технологическими аспектами, с использованием интернета при взаимодействии с покупателем. И, как следствие, этот подход многими продуктовыми розничными компаниями, у которых доля продаж в интернете незначительна, на мой взгляд, недооценен как концептуальная идея улучшения бизнес-моделей, особенно в части удержания покупателей.
В традиционной бизнес-модели розничной компании, чтобы ни заявлял менеджмент в миссии о клиентах и покупателях, акцент все-таки делается на товар, так как модель предполагает продажи определенного товара неопределенному покупателю. То есть в такой модели главный человек категорийный менеджер. Но с развитием информационных технологий, в том числе программ лояльности, многие розничные сети все больше и больше узнают о своем конкретном покупателе.
Omnichannel мощный инструмент переосмысления бизнес-модели розничной компании, в том числе продуктовой. Прорывной идеей бизнес-модели omnichannel для розницы является не технология, а клиент центрированная архитектура бизнеса, когда главным человеком в компании становится не категорийный менеджер, а customer manager менеджер покупателя. В рамках этой модели традиционный магазин всего лишь одна из множества точек контактов с покупателем. Для многих видов розницы магазин является важной, но не единственной точкой контакта с клиентом наряду, например, с социальными сетями, интернет-магазином, мобильным приложением, социальным событием и т. п.
Omnichannel подход к взаимодействию с покупателем, принципом которого является создание единого интегрированного покупательского опыта, независимо от того, где и как покупатель контактирует с компанией: в торговом зале магазина, заказывает товары через интернет или мобильное приложение. Клиент выбирает удобный для себя способ совершения покупки и проявляет лояльность не к розничной точке, а к компании. Вне зависимости от канала продвижения и продаж на товары и услуги может действовать единая цена, проводятся одни и те же акции с учетом персональных характеристик покупателя.
По сути omnichannel-подход разрушает границы розничного формата. В его рамках правильно было бы говорить о формате точек контакта с целевыми покупателями, а не формате розничного магазина.
Рисунок 16. Клиент-центрированная архитектура omnichannel
Omnichannel бизнес-модель
основывается на клиент-центрированной архитектуре;
разрушает понятие розничного формата, заменяет его форматом взаимодействия в точках контакта;
сфокусирована на создании единого интегрированного покупательского опыта на протяжении всего «путешествия» покупателя.
По данным исследования Retail TouchPoints (2014 год), стратегия Omnichannel позволяет [38]
увеличить лояльность покупателей, это подтверждают 66 % компаний;
увеличить взаимодействие с брендом 44 % компаний;
увеличить средний чек 28 % компаний.
Реализация бизнес-модели omnichannel
Безусловно, без использования современных ИТ-технологий реализовать клиент-центрированную модель omnichannel очень сложно, я бы даже сказал практически невозможно. Неслучайно стремительное развитие этот подход получил вместе с развитием интернета и ИТ-технологий. Цифровые технологии позволяют создать «бесшовный» интегрированный покупательский опыт: персонально контактировать с покупателем в наиболее удобных и эффективных точках контакта, при этом с минимальными затратами собирать и обрабатывать огромные объемы данных о покупателях.
Но, учитывая цель настоящей книги, которая заключается в том, чтобы дать концептуальные идеи, шаблоны и инструменты, помогающие улучшать ваши бизнес модели, я хотел бы сделать акцент на том, что, а не как нужно сделать для реализации стратегии omnichannel бизнес-модели. Можно выделить ее четыре фундаментальных принципа, независимо от того, на основе каких технологий они будут реализованы:
Покупатель в центре. Покупатель всегда один субъект, независимо от того, как и где он покупает: в магазине или через интернет, через колл-центр или в социальных сетях. Если покупатель позвонил в колл-центр, оператор должен знать, что покупатель покупал последний раз в нашем офф-лайн магазине или интернет-магазине, каков статус его бонусной карты, был ли он неудовлетворен качеством обслуживания и в чем именно и т. п. Конечно, если данному оператору разрешен доступ к такой информации. Это позволяет максимально учитывать ожидания и формировать правильный персональный покупательский опыт, который в будущем будет основным дифференцирующим фактором и инструментом удержания клиентов. К сожалению, во многих компаниях различные подразделения выполняют различные действия, направленные на взаимодействие с покупателем, включая информационные веб-сайты, PR и программы лояльности, обслуживание в торговом зале. За каждый элемент отвечает определенное количество исполнителей, которые обычно не координируют между собой свою работу или даже коммуникацию. Такие действия в рамках omnichannel должны быть интегрированы и направляться общим руководством.
Вовлечение покупателей в активное взаимодействие с компанией и отдельным магазином является важным принципом построения новой бизнес-модели. Сегодня все больше компаний сталкиваются с тем, что маркетинг и маркетинговые коммуникации кардинально меняются и переходят от «выталкивающих» к «вытягивающим», когда не компания формирует сообщение и пытается добраться до покупателя в различных точках контакта с помощью традиционных инструментов, а покупатель сам активно ищет нужный ему контент и информацию для принятия решения. Сегодня в цикле принятия решений важность маркетинга, ведомого потребителем, значительно увеличиваться по мере того как потребители получают контроль над процессом покупки и активно «вытягивают» полезную для них информацию, например, рекомендации. Контакт от потребителя к маркетологу становится более важным, чем контакт от маркетолога к потребителю. И в этом контексте двунаправленная коммуникация от компании к покупателю и от покупателя к компании является основой для вовлечения покупателей в продуктивный диалог. В таких коммуникациях важным является индивидуализация и непротиворечивость. Особенно это касается ценовой политики, которая должна быть одна для одного покупателя независимо от того, где и через какие каналы он совершает покупку.
И, конечно, создание впечатляющего покупательского опыта, который является основой для истинной лояльности по отношению, ключевая задача вовлечения покупателей. Для этого ваша компания может обратиться к теории шуток (Fun Theory), в соответствии с которой более 60 % людей выбирают забавные и веселые действия, даже несмотря на то, что их чуть сложнее реализовать или они чуть дороже по времени и деньгам. Второй эффективной идеей создания впечатляющего покупательского опыта является принцип исправления ошибок вовремя. Не бывает совершенных компаний и людей, все совершают ошибки, но успешные компании отличаются от менее успешных тем, что они быстро признают свои недочеты и быстро их исправляют без лишних вопросов. Обнаружить ошибки, признать и исправить, даже если покупатель не заметил, это высший пилотаж на пути к созданию впечатляющего покупательского опыта, который в будущем станет одним из немногих дифференцирующих отличительных факторов выбора компании.
Упрощение транзакций. Какую базовую проблему решает розничная компания? Конечно, упростить и облегчить процесс покупки и получения товара сделать процесс покупки удобным и простым. И современные цифровые технологии начиная от веб-сайтов, мобильных приложений, смартфонов заканчивая системами мобильных платежей и iBeacon позволяют это сделать очень эффективно. На какие процессы важно обратить внимание и максимально их упростить для покупателей?
В первую очередь это процессы поиска и выбора товара. Попробуйте выбрать новую модель смартфона это займет немало времени. Для решения этой задачи уже существуют системы когнитивных вычислений, например, IBM Watson, которые на основе анализа вашего профиля в социальных сетях могут предложить наиболее подходящие для Вас модели. Или умные холодильники, подключенные к интернет, которые могут автоматически формировать заказ в любимый супермаркет.
Второй процесс это формирование и обработка заказа. В интернет-магазинах уже существуют опции «заказ в один клик», правда реализуются они с разной степенью удобства. Традиционные продуктовые магазины, например, сеть супермаркетов Stop&Shop в США, предлагают покупателям специальное мобильное приложение, с помощью которого покупатель при покупках сканирует товар и сразу получает информацию об экономии. При завершении покупок он оплачивает покупки через телефон и не стоит в очереди на кассе, а проходит на выход.