Так и на работе наши основные потребности должны быть удовлетворены. Корпоративная гигиена должна быть внедрена настолько основательно, чтобы рядовые сотрудники считали ее чем-то само собой разумеющимся. Она включает в себя своевременную достойную заработную плату, обеспечение физической и психологической безопасности, понимание своей роли в рабочих процессах и доступ к необходимым инструментам и ресурсам. Это основы. Но, к сожалению, фраза Вольтера «здравый смысл не так уж распространен» часто очень точно описывает действительность.
У руководителей могут возникнуть «слепые зоны» из-за несоблюдения основных гигиенических требований внутри организации. Кто-то чувствует себя запуганным, а мы этого не заметили. Обеспечили ли мы людей психологической безопасностью? Поощряли ли не тех людей? Объяснили ли каждому члену команду, куда ему двигаться прямо сейчас?
Фредерик Герцберг разработал теорию гигиены в конце 50-х. Теперь она известна как двухфакторная теория мотивации-гигиены, которая сводится к тому, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы (1). Герцберг обнаружил, что удовлетворенность и неудовлетворенность от работы не зависят друг от друга, а сосуществуют параллельно.
По сути, гигиенические факторы необходимы для того, чтобы сотрудник не был недоволен, в то время как факторы мотивации необходимы для поощрения сотрудника к более высокой производительности. Также Герцберг классифицировал наши действия и их причины. Например, если вы выполняете действие, связанное с работой, только потому что должны, оно определяется как движение. Но если вы делаете то же самое, потому что хотите этого, то за него отвечает мотивация.
Представьте сотрудника, который говорит: «Я должен мыть полы в больничной палате, потому что это моя работа», и того, кто утверждает: «Мне нравится, что благодаря мне полы в палатах сияют, потому что я уверен: это помогает им скорее выздороветь». Важно убедиться, какое утверждение более точно отражает отношение человека к его работе.
Чтобы применить теорию на практике, работодателям рекомендуется формулировать рабочие задачи так, чтобы они мотивировали сотрудников на достижение максимальных результатов. Теория Герцберга подчеркивает ценность признания и вознаграждения как ключевого компонента и для удовлетворения потребностей, и для повышения мотивации. Рассмотрим это чуть позже. Герцберг также утверждает, что и мотивация, и гигиена одинаково важны. Предотвращая неудовлетворенность, мы уменьшаем риск эмоционального выгорания. Однако это не означает, что у сотрудника возникнет позитивный настрой или мотивация к работе. Да, обеспечивать хорошую корпоративную гигиену необходимо, но чтобы замотивировать человека, нужны другие инструменты. А именно: сделать его работу целенаправленной, страстной и увлекательной.
Иерархия потребностей на работе
Теории Герцберга и работы Абрахама Маслоу, одного из самых знаменитых ученых XX века, широко известного за создание иерархии потребностей, пересекаются. Теория Маслоу предполагает, что у человека могут возникнуть потребности более высокого уровня только после того, как у него удовлетворены потребности предыдущего. Четыре базовых слоя его знаменитой пирамиды составляют изобилие, дружба и любовь, безопасность и физические потребности. Маслоу называет их «потребностями дефицита». Если они не будут удовлетворены, индивид будет испытывать беспокойство и стресс (2). Конечно же, мы не говорим о фундаментальных физиологических потребностях, таких как воздух, вода и пища. Без их удовлетворения человек не только не сможет думать о чем-то большем, но и просто существовать.
Интересный факт: Маслоу будет наставником Герцберга и окажет глубокое влияние на его работу в переполненных наркологических клиниках Нью-Йорка. Именно там Герцберг впервые выявил и описал выгорание как болезнь. Иерархия потребностей Маслоу наша человеческая жажда сострадания, любви, безопасности и физической безопасности подтолкнула ученых к исследованиям. Они дали возможность Герцбергу понять, что когда наши основные потребности не выполняются на рабочем месте, мы начинаем бороться за выживание.
Вот почему так важно различать гигиену и мотивацию базовые и дополнительные потребности, которые мотивируют нас быть более вовлеченными, продуктивными и эффективными. По версии Маслоу, это разница между «потребностями дефицита» и «потребностями роста». Маслоу считал: они похожи на инстинкты и играют важную роль в мотивации поведения. Когда «потребности дефицита» не закрыты, мы чувствуем себя обделенными. Удовлетворяя их, мы уменьшаем уровень стресса, беспокойства, печали и депрессии. В противном случае испытываем неприятные ощущения (3).
Потребность в самоактуализации, высший уровень пирамиды Маслоу, относится к реализации потенциала личности, самореализации, личностному росту и поиску «пиковых переживаний[1]». На вершине пирамиды «потребность в самореализации» возникает, когда люди достигают состояния гармонии, так как они полностью раскрывают свой потенциал (4). Мы видим, что та же закономерность раскрывается и в теориях Герцберга.
Факторы мотивации отличаются от гигиенических. С одной стороны, они включают в себя сложную работу, признание своих достижений, ответственность, возможность сделать что-то значимое, участие в принятии решений и чувство значимости для организации. С другой стороны, гигиенические факторы это заработная плата, достойные условия труда, устраивающая нас политика компании и руководства, супервизия, хорошие отношения в коллективе, а также собственный статус и чувство безопасности.
Часто сотрудники не осознают, что в организации соблюдается хорошая гигиена, но если она отсутствует, люди сразу это почувствуют и их внимание начнет рассеиваться. Как только мы попадаем в условия, которые сильно отличаются от наших ожиданий, запускается процесс выгорания.
Теперь давайте рассмотрим шесть основных причин эмоционального выгорания. Начнем с наиболее часто встречающейся проблемы: высоких нагрузок.
Первопричина 1
Высокие нагрузки
Согласно отчету компании Gallup, самый главный миф о выгорании звучит так: «Сотрудники, утверждающие, что они всегда загружены работой, в 2,2 раза чаще испытывают выгорание на работе очень часто или всегда. Даже высокоэффективные сотрудники могут быстро перейти из разряда эффективных в состояние полной безнадежности, когда пытаются достичь нереалистичных целей и оправдать чужие ожидания» (5).
Переутомление было проблемой на протяжении тысячелетий. По словам египетского археолога Захи Хавасса, существуют свидетельства, что рабы, которые строили пирамиды и, в частности, перетаскивали неподъемные гранитные блоки, были обречены на раннюю смерть от деформации и переломов конечностей. Их продолжительность жизни была крайне низкой, в отличие от представителей знати, которые доживали до 5060 лет. В интервью журналу New Scientist Хавасс сказал, что «они буквально работали до смерти» (6).
Сегодня, по словам Джоэла Го, Джеффри Пфеффера и Стефаноса Зениоса, работа является пятой по значимости причиной смерти в Соединенных Штатах. Об этих неутешительных цифрах стало известно из книги Пфеффера «Умереть за зарплату» (7). Международная организация труда сообщает, что слишком продолжительный рабочий день (8) ежегодно приводит к гибели 2,8 миллиона работников. А давление, связанное с работой, возросло за последние пять лет: более трети респондентов ссылаются на чрезмерную рабочую нагрузку и сжатые сроки (9) как на самый большой источник стресса. Затем наступает кризис и без того масштабная проблема становится грандиозной.
Эмоциональное выгорание и пандемия
В 2020 году рабочая нагрузка резко возросла, и случилось это словно в один момент. Эти изменения в и без того перегруженном работой обществе привели к тревожному росту случаев выгорания. Согласно данным VPN-сервиса NordVPN, который отслеживает, когда пользователи подключаются и отключаются от Сети, продолжительность рабочего дня выросла на 3 часа в США, на 2 во Франции, Испании и Великобритании (10).
Как я уже говорила во введении, опрос, который мы провели, позволил нам проанализировать большое количество личных историй о том, как эмоциональное выгорание влияет на каждого конкретного человека. Их слова меня очень тронули. Именно они послужили тем дополнительным топливом, которое было мне необходимо, чтобы продолжать работу над рукописью и идти вперед.
Кто-то сказал: «Похоже, с каждым днем мои коллеги работают все интенсивнее и дольше. Но мне кажется, что период, когда мы работаем на износ, не может быть слишком долговременным. Удаленная работа становится источником большего стресса, ведь необходимость в звонках, совещаниях и отслеживании выполнения задач увеличивается. Плюс ко всему наша нагрузка растет, мы начинаем поглощать больше информации, выполнять больше задач, и это превращается в замкнутый круг, в котором от нас требуют все больше и больше».
Продолжительность рабочего дня увеличивалась, как и количество встреч, и большинство из нас жило как в тумане, испытывая стресс из-за множества внешних факторов, включая физическое здоровье и безопасность. Тем не менее глобальное исследование, в котором приняли участие более 12 000 сотрудников, менеджеров, руководителей отдела кадров и высшего звена в одиннадцати странах, показало, что во время стресса 2020 года 42 % респондентов все еще испытывали давление, требующее соблюдения стандартов производительности, 41 % опрошенных заявили, что от них ожидают выполнения более рутинных и утомительных задач и что они не могут справиться с большим количеством разнообразных сложных заданий (11).
Когда мы находимся в эпицентре значительных перемен, мысль о том, что можно вести бизнес как раньше, весьма сомнительна. Странно, что для многих эта мысль не является очевидной. Я неоднократно убеждала руководство, что необходимо давать себе и остальным право быть слабым. Ожидания, которые лидеры возлагали на себя и других, были настолько завышенными, что неудивительно, что выгорание стало общемировой проблемой.
Пандемия просто сделала на ней акцент. Но существовали яркие примеры того, что некоторые руководители, несмотря на нетипичную ситуацию, в которой оказались, смогли принять разумные решения.
По пятницам выходной
Как-то я брала интервью у Тодда Маккиннона, генерального директора компании из Сан-Франциско по управлению личными данными и правами доступа Okta. Эта компания в течение долгих лет получала солидные инвестиции, но десять лет пробыла в минусе, и только в период пандемии ее акции сильно выросли, а она сама стала оцениваться в миллиард долларов. Okta специализируется на том, что обеспечивает такую же надежную защиту данных сотрудника на удаленке, как если бы он работал в офисе с включенным файрволом. Маккиннон поделился со мной тем, как он пересмотрел условия оплачиваемого отпуска сотрудников во время пандемии, что и способствовало стремительному росту компании.
Дело в том, что для организации, в которой сотрудники на удаленке составляют основу бизнеса, виртуальный опыт является постоянной темой для обсуждения. Маккиннон заметил, что всегда стремился предоставить своим сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения о гибком графике и отгулах. Но во время пандемии понял, что его люди гораздо реже берут отпуск, необходимый им для восстановления сил.
Маккиннон сказал: «Данные показывают, что из дома наши сотрудники работали практически 24/7. Поэтому мы решили ввести дополнительные выходные. А потом и вовсе сделали пятницу выходным днем, но это не сработало. Почему? Потому что нагрузка осталась той же, а рабочая неделя стала короче. Поэтому людям приходилось работать по субботам, чтобы не выбиваться из графика. И для того чтобы снять напряжение с команды, вам нужно не сокращать рабочие часы, а корректировать нагрузку».
Это совершенно правильный подход, если мы хотим предотвратить эмоциональное выгорание. И не только в периоды кризиса. Маккиннон пример мудрого руководителя, который изучает данные и действует в соответствии с ними. Так и нужно поступать, когда у нас нет возможности обратиться к историческому опыту.
Последствия переутомления
Хроническое переутомление не только оказывает серьезное влияние на психическое и физическое здоровье, но и может привести к летальному исходу, если никак на него не реагировать.
Исследование, проведенное среди санитаров индийских больниц, показало, что увеличение количества рабочих часов является самым большим фактором риска. Потеря веса, ломота в теле, физическое истощение и хроническая боль в суставах вот основные последствия переработки (12).
В это же время в Швеции было проведено исследование с участием 200 женщин, которое показало, что в случае переутомления в их слюне заметно повышается уровень кортизола. Его переизбыток может вызвать гипертонию, иммунодефицит, а также увеличение массы тела. Ученые обнаружили значительную корреляцию между количеством сверхурочных часов и повышением уровня кортизола. У женщин, перерабатывающих в неделю более 10 часов, уровень кортизола в среднем был примерно в два раза выше, чем у женщин с умеренной нагрузкой (13).
Еще одно исследование Университетского колледжа Лондона, в котором приняли участие более 600 000 работников, показало, что у тех, кто работал более 55 часов в неделю, риск сердечного приступа был на 13 % выше, а вероятность инсульта на 33 % выше по сравнению с теми, кто работал от 35 до 40 часов в неделю (14).
По словам Гонсало Шубриджа, директора по стратегическому развитию Great Place to Work UK, «когда сотрудники чувствуют себя перегруженными, они теряют уверенность в себе и могут стать злыми, раздражительными или замкнутыми. Другие симптомы чрезмерного стресса включают в себя беспокойство, депрессию, апатию, потерю интереса к работе, хроническую усталость, проблемы с концентрацией внимания и желудком, мышечное напряжение или головные боли, а также социальную замкнутость. Некоторые сотрудники могут даже начать употреблять алкоголь или наркотики, чтобы справиться с навалившимися проблемами» (15).
Вот еще несколько стратегий, которые могут помочь снизить уровень переутомления:
Убедитесь в том, что сотрудники точно знают, чего от них ждут. Наладьте такую схему коммуникации, чтобы они не боялись задавать вопросы и идти на контакт. Вы должны быть уверены, что каждый работник знает, какие задачи стоят у него в приоритете. Контролируйте этот процесс, перенаправляя его, если заметите, что человек гонится за ложными целями, что сильно влияет на его производительность. Потребности могут меняться достаточно быстро, поэтому корректируйте цели своей команды каждую неделю, а если это необходимо ежедневно.
Сосредоточьтесь на сильных сторонах. Убедитесь, что сотрудники оптимально используют свои способности и навыки. Например, врачи выгорают с рекордной скоростью, потому что не так давно стали тратить кучу времени на заполнение электронных медицинских карт. Но ведь доктора изначально являются экспертами в области медицины, а не в управлении данными. Такие проблемы обходятся компаниям довольно дорого. Поэтому растрачивать таланты людей на задачи, которые не соответствуют их навыкам, вредно как для бизнеса, так и для самих людей.