Через несколько лет я работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения (научно-исследовательском центре НАСА). Моя работа заключалась в эскизном проектировании будущего космического корабля. Посетив свою альма-матер, я сообщил бывшему научному руководителю, что мы столкнулись с серьезной проблемой: многие компоненты космического корабля со временем выходят из строя. Специалистов по межпланетному ремонту кораблей не было, поэтому мы постоянно пытались придумать, как компенсировать выход из строя датчиков и невключающееся радио. Да, мы умели рассчитывать показатели надежности, но не вполне понимали, почему аппаратура ломается. Он покачал головой и сказал: «Пока вы не найдете способ выразить это математически, мы не сможем исследовать это в инженерном отделе».
«Корявые» ситуации
Я ввел понятие «корявых» проблем, когда в предыдущей главе обсуждал Netflix. Они обладают следующими характеристиками[25].
Может отсутствовать четкое описание самой проблемы. Большей частью работы по созданию стратегии тогда окажется изучение различных концепций проблемы и работа по идентификации и выбору ключа. Во многих «корявых» ситуациях заданной проблемы на самом деле вообще нет. Скорее есть ощущение, что что-то идет не так или не за горами какие-то возможности.
Обычно у вас не одна цель, а множество устремлений вроде тех, что были у меня в 25 лет, или тех, что я приписал Риду Хастингсу. Иными словами, есть группа желаний, целей, намерений, ценностей, страхов и амбиций, которые могут конфликтовать друг с другом, и обычно реализовать сразу все это невозможно. Часть решения «корявой» проблемы выковать чувство цели из этого набора.
Вам могут не предлагать готовых вариантов их надо искать или придумывать. Большую часть времени недальновидные сотрудники или заинтересованные стороны играют с явными альтернативами вторгнуться или блокировать, покупать или нет. Практически всегда есть и другие методы.
Неясны связи между возможными действиями и соответствующими результатами. Даже среди экспертов мнения об эффективности предлагаемых мер резко разнятся. В «корявых» ситуациях есть масса интерпретаций фактов, но связи между желаемыми результатами и конкретными действиями слабые.
Как же справляться с «корявыми» проблемами и находить решение, если вы не уверены, в чем состоит сама проблема? Ни отдельные люди, ни организации не могут заниматься всем сразу. Таким образом, мы работаем над выделением ключа из всего сочетания проблем и возможностей. Ключ это суть, важная часть сочетания проблем и возможностей, с которой (почти) наверняка можно справиться, если сосредоточить на ней ресурсы и усилия.
Мы следуем за эффективными стратегическими лидерами, поскольку они проделали эту работу: заменили путаницу реальности призывом атаковать ту часть, где мы действительно можем победить. Столкнувшись с «корявой» проблемой, стратег распознаёт или конструирует заложенную там трудность, поддающуюся решению: не всю проблему, а часть, связанную с ключевыми элементами. И с этой задачей мы способны справиться.
Например, в 1999 г. компания Marvel только выбралась из банкротства, имея бизнес комиксов и игрушек, а также кучу задолженностей. У нее были ярые поклонники из числа читателей комиксов, но не широкая аудитория. Значительная часть долгов гасилась за счет продаж лицензий на производство персонажей для игрушек и игр. Следующая возможность заключалась в превращении персонажей Marvel в героев фильмов. И тут наблюдалась классическая проблема курицы и яйца: деньги, которые студии предлагали за лицензию, были небольшими, поскольку еще не появилось ни одного успешного блокбастера с персонажами Marvel. А раз не было блокбастера, то и персонажи оставались почти неизвестными за пределами сообщества фанатов комиксов. Еще одна сложность заключалась в том, что, хотя в комиксах компании имелось 4700 персонажей, Голливуд интересовался в основном Человеком-пауком и Людьми Икс.
После того как Sony Pictures за крайне низкую плату получила права на Человека-паука, а Fox на Людей Икс, президент Marvel Кевин Файги определил ключ к проблеме: остальные персонажи компании тоже чего-то стоят. Чтобы разобраться с этим, он разработал план создания ценности для большой группы персонажей Marvel, поместив их в одну вымышленную «вселенную». Компания получила ссуду на Уолл-стрит, чтобы привлечь к съемкам независимую студию. За первым блокбастером «Железный человек» последовали еще 28 полнометражных фильмов. Многие герои появлялись и в фильмах, и в 11 телесериалах: Железный человек, Тор, Капитан Америка, Зимний Солдат, Черная Вдова, Соколиный Глаз, Вижн, Черная Пантера и многие другие. В 2009 г. компания Disney приобрела Marvel и продолжает развивать ее кинематографическую вселенную.
Преодолеть «корявую» проблему удается только после того, как выяснится ее ключ, когда вы видите или определяете очаг напряжения в паутине противоречивых желаний, потребностей и ресурсов. Возможно, нам хотелось бы расширить производственные мощности, но у нас нет для этого места. Возможно, новый продукт эффективно удовлетворит нужды потребителей, однако его отвергнут дистрибьюторы, поскольку он снизит продажи других продуктов, перехватив потоки прибыли. Выявление ключа обычно помогает разобраться с основными частями более масштабного вопроса. Как обнаружили некоторые исследователи, занимающиеся решением проблем, «прежде чем найдется решение, проблемы как минимум нужно глубоко проанализировать»[26]
Сноски
1
INSEAD (LInstitut européen dadministration des affaires, Европейский институт управления бизнесом) французская бизнес-школа, входящая в тройку лидеров бизнес-образования в мире, и исследовательский институт. Здесь и далее примечания переводчика, если не указано иное.
2
Этот короткий подъем имеет оценку сложности 7А по системе Фонтенбло; такую сложность освоили в конце 1950-х. К 2021 г. шкала дошла до 8С, немногие скалолазы в мире преодолевают скальные маршруты такой сложности.
3
Позже я спросил скалолазку, находится ли ключ в том месте. Она ответила: «Да, для меня, видимо, он здесь, хотя другие могут сказать, что он в следующем движении».
4
В оригинале автор использует термин crux, который также можно перевести как «ключевое затруднение», «суть проблемы», «основной вопрос». Прим. ред.
5
Мономания (от др.-греч. μόνος «один» и μανία «страсть») навязчивая увлеченность одной идеей.
6
Лейк-Уобегон вымышленный городок в штате Миннесота из американской радиопередачи. Регулярные рассказы о новостях из этого города заканчиваются стандартной фразой: «Это новости из Лейк-Уобегона, где все женщины сильные, все мужчины симпатичные, а все дети выше среднего».
7
Аспен-Маунтин одна из зон катания на горнолыжном курорте Аспен в штате Колорадо. Могул спуск на лыжах по бугристому склону. Уровень «черный бриллиант» в США означает трассы средней сложности для опытных лыжников.
8
Nucor американская сталелитейная компания, Virgin Atlantic британская авиакомпания.
9
Hamel G. Killer Strategies That Make Shareholders Rich // Fortune. 1997. June 23. P. 70.
10
Kavanagh J. Has the Netflix vs Disney Streaming War Already Been Won? // Little White Lies: Truth and Movies, March 17, 2018.
11
Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
А куда ты хочешь попасть? ответил Кот.
Мне все равно сказала Алиса.
Тогда все равно, куда и идти, заметил Кот.
(Перевод Н. Демуровой).
12
Saloner G., Shepard A., Podolny J. Strategic Management. New York: John Wiley & Sons, 2001. P. 20.
13
Раритетный автомобиль 1960 г. со съемным верхом.
14
Остров на Сене в центре Парижа; на нем проживают очень богатые люди.
15
«OA» (20162019) американский детективный телесериал с элементами научной фантастики, продюсеры Брит Марлинг и Зал Батманглидж; «Оранжевый хит сезона» (20132019) драматическая комедия об обитателях женской тюрьмы по мотивам книги Пайпер Керман. Прим. ред.
16
Dorst K. The Core of Design Thinking and Its Application // Design Studies. 2011. Vol. 32. 6. P. 527.
17
Здесь и далее некоторые названия компаний и имена людей были изменены.
18
Издана на русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008. Таблица взята из этого перевода.
19
Майкл Портер никогда так не подходил к реальным стратегиям для компаний. Его категории широкие описания совокупностей стратегий, а не сами стратегии.
20
Издана на русском языке: Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
21
На самом деле пример с веб-сервисом не дедукция, а индукция. Дедукция переход от общих посылок к частным следствиям; она гарантирует истинность заключения, если посылки были истинными. Вот классический пример: 1) все люди смертны; 2) Сократ человек; 3) следовательно, Сократ смертен. Индукция переход от частного к общему; она не гарантирует истинности заключения. Если в классе 30 школьников и про 29 из них мы знаем, что они справились с контрольной, то можем индуктивно предположить, что и тридцатый справился, поскольку работа, видимо, несложная. Но это вовсе не гарантированно. Если YouTube знает, что вы лайкнули десять песен определенного исполнителя, то он может предположить, что вам понравится и одиннадцатая, но это тоже не точно.
22
Simon H. A. The Sciences of the Artificial. Cambridge, MA: MIT Press, 2019. P. 111.
23
Систематическая ошибка отбора неправильное составление выборки (например, исключение «неудобных» данных). В этом случае сделанные выводы окажутся неверными.
24
Тензор многокомпонентный алгебраический объект, который в первом приближении можно считать обобщением матрицы.
25
Этот текст создан на основе первоначального описания «неструктурированных проблем» в работе: Cyert R. M., Simon H. A., Trow D. B. Observation of a Business Decision // Journal of Business. 1956. Vol. 29. 4. Pp. 237248.
26
Kounios J., Beeman M. The Cognitive Neuroscience of Insight // Annual Review of Psychology. 2014. Vol. 65. P. 88.