Отдел подбора персонала. От нуля до структуры - Бобров Евгений

Отдел подбора персонала. От нуля до структуры

Евгений Бобров

© Евгений Бобров, 2022

ISBN 978-5-0059-3461-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

«Люди могут быть очень умными или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности они не будут работать»

Марк Цукерберг

Компания  это система. Человек  ключевой элемент системы, а подбор как раз тот механизм, в котором все взаимосвязано: звонки, интервью, заказчики, управление, мотивация, лояльность. Каждый элемент влияет на общий результат. Деньги для бизнеса  это как кровь для организма, а люди их зарабатывают. И когда в «организме» ключевые элементы начинают неправильно работать, это приводит к высоким издержкам и банкротству компании.

Хочу обратить Ваше внимание, что эффективно выстроенный подбор выполняет ключевую роль в компании  трудоустройство правильных работников, которые не только обладают высокими hard- и soft skills, а ещё подходят под корпоративную культуру и отвечают ценностям. Есть разделение в одной из гипотез построения бизнеса  правильный человек и правильный продукт. Об этом далее расскажу.

Правильный человек  вот приоритет номер один.

Правильный продукт  это ваша стратегия, продукт, который вы производите, и услуги, которые предлагаете, а также технологии, которые при этом используете.

На протяжении всей своей карьеры вы можете внедрять миллионы различных правильных продуктов, сотрясающих бизнес. Именно этим и занимается большинство менеджеров.

Другой вариант  сосредоточиться на вопросе. Правильный человек?  это категория, подходящих для компании людей, которым вы поручаете делать правильный продукт. Правильный человек у вас отвечает за продажи? Руководит производством? Занимает кабинет руководителя? С понимания кто этот Правильный человек, начинается магия либо возникают проблемы.

Менеджеры (руководители, либо заказчики вакансии) неправильно отвечают на вопрос кто  он Правильный человек, если:

 сами неясно представляют себе обязанности сотрудника на заявленной должности;

 испытывают недостаток в кандидатах;

 не уверены в своей способности выбрать нужного человека;

 теряют кандидатов, которых искренне хотят видеть в своей команде.

Ошибки в выборе правильного человека обходятся очень дорого. Согласно исследованиям, проведенным известными работными сайтами (без рекламы), в среднем неудачный подбор персонала приводит к непредвиденным расходам и потере производительности в размере 15 месячных окладов работника. Вы только попробуйте представить: единственное ошибочное назначение управляющего с окладом 500 тысяч рублей принесет компании убытки в 15 миллионов или более! А если в вашем бизнесе в год случается хотя бы десять таких ошибок, убытки будут равны 150 миллионам!

Нейт Томпсон оценивал ежегодные потери, которые несла его Spectra Logic из-за неправильных сотрудников, в 100 миллионов. Кроме того, эти ошибочные правильные люди оказываются очень частым явлением. Если говорить о российском рынке, то каждый профессиональный рекрутер обращает внимание на «стаю» кандидатов, которая из года в год активна на работных сайтах.

Питер Друкер и другие гуру менеджмента установили, что в наши дни средняя эффективность правильного подбора кадров составляет всего 50%!

Представляете себе эту прорву потраченных впустую времени и сил  не только ваших, но и вашей компанией в целом? Но есть еще кое-что, неизвестное большинству менеджеров: проблему «неправильный человек» можно предотвратить!

Первое  я рекомендую обратиться к моей книге «Как найти сотрудника за 3 дня», а второе, данная книга позволит вам структурировать комплексный подход Ваших сотрудников отдела подбора к эффективному использованию инструментов для поиска «Правильных людей».

Правильный выбор человека поможет вам принять нужные решения, а значит, вы получите максимум удовольствия от своей карьеры, деятельности и больше времени для общения с близкими  а что может быть важнее?

Подразделение в компании, которое обеспечивает ключевое «value» после розничного направления (в целом, продажи)  это отдел подбора. И задача руководителя  «держать руку на пульсе» и вовремя заметить, где нужно срочно скорректировать работу. Первое, с чем может столкнуться

Руководитель на старте реорганизации отдела подбора,  паника. Какие действия правильные, какие  нет? Верёвочки, за которые стоит тянуть чтобы увидеть прогресс в кратчайшие сроки? Как достигать стабильно высоких результатов, повышать конверсию, увеличивать воронку кандидатов, контролировать и мотивировать сотрудников к максимальной эффективности? Опасение, что редактирование бизнес-процессов приведёт к «провалу».

Менять работу целого отдела действительно сложно. Трудностей может быть много, да и слабые места есть в каждой компании, важно не отпускать и довести начатое до конца.

Важно, что формирование эффективной команды самого отдела подбора требует много прямых и косвенных издержек.

Команда представляет собой коллектив людей, успешно достигающих поставленных целей, единых для всех, в условиях единой системы ценностей. Вопрос в том, что система целей и ценностей команды является индивидуальным феноменом для каждого отдельного коллектива и они не могут быть транслируемы механически.

В связи с этим невозможно говорить об идеальном приеме формирования эффективной команды, опыт которой может быть транслируемым в опыт работы любого другого коллектива. При этом актуальность формулы эффективной команды не только не утрачивается. Напротив, все большую актуальность в бизнесе получает универсальная методология ее формирования.

Такого рода методология имеет ценность, как основа формирования эффективности любого из проектов, которые реализуют люди в тесном взаимодействии друг с другом, распределяя роли, компетенции и задачи, с одной стороны.

С другой стороны, эффективная команда  это, говоря метафорическим языком, птичья стая в дальнем перелете. Стая, в которой каждый может занять место лидера, выполняя его функции.

Чтобы движение к цели было необратимым или корректировалось адекватно концентрации команды, ее лидера и направляющих, будь то генеральный директор холдинга, собственник или топ-менеджер проекта, мы будем ориентироваться на службу/отдел подбора персонала.

В книге «Отдел подбора с нуля» вы получите эффективный алгоритм, как построить систему в отделе подбора и через 3060 дней достигнуть первых результатов.

В целом, не имеет значения, молодая компания или нет, только формируется отдел подбора, или компания с большим стажем деятельности, где процесс подбора установился «с 90-х годов».

Я обобщил личный опыт как руководителя отдела топовых российских компаний, хедхантера, человека, который построил карьеру 2 раза с нуля.

Пользуйтесь инструментами, практикуйтесь в компании, конструируйте под свою компанию и формируйте свой эффективный индивидуальный подход. Опыт показывает, что без книги, с высокой вероятностью, вам это откликнется двойной нагрузкой, нервами и деньгами, да и с неизвестным финалом, так как гипотезы у вас и вышестоящего руководителя, могут не совпадать. Можно, конечно, создать собственный паровой двигатель, а смысл, если вы уже читаете книгу и понимаете, что все уже подготовлено и прописано к действию.

Уважайте своё время, поэтому читайте, практикуйте и внедряйте эффектный подход! Важно: цель отдела подбора  привлекать самых подходящих и лучших специалистов, помогать людям с работой!

А задача руководителя  вдохновлять и поддерживать на всех этапах команду. Об этом вы прочитаете в этой книге.

Глава 1. Аудит направления подбора

У меня в команде работала Ольга. Хороший человек. Приветливая, улыбчивая, быстрая, четкая. Она всегда знала ответы на все вопросы и всегда была очень занята. Имелась у нее одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно поясняла причины, а редкие успехи (которые все же были) отмечала при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда она ушла. Сама. По факту, нужно было с ней заканчивать взаимодействие раньше. Делать выводы и ставить задачи безальтернативно, нужно расставаться.

Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня на начальном этапе, чтобы больше не сталкиваться с подобным. Больше такие «Ольги» у меня не задерживались. Темп с первого дня. Результат строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:

 Какими результатами вы обладаете на сегодняшний день?

 Почему не достигаете целей, которые наметили?

Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неинтересно рынку, или предложения о работе отправляете не тем, кому это надо?

Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в построении отдела наоборот, у руководителей «несчастья» совпадают. Каждую причину можно перевести в задачу и за 3060 дней усердной работы построить заново эффективную работу в отделе подбора. Эта книга поможет придать действиям рекрутеров максимальную эффективность.

Начинаем считать и анализировать.

Есть 3 признака системы, когда нужно проводить аудит:

1 признак  «Саботаж менеджеров по подбору»

Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, затягивают сроки, не умеют вести переговоры, не реагируют на негативные отзывы. Причина подобной расхлябанности в отсутствии контроля команды, ежедневной отчетности и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в компании Ростелеком. Был я там, к слову, не Руководителем, а в роли заместителя начальника отдела по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). И помню, как затаенное нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя год работы. И произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе, так как и курс компании превратился в «дойную корову», в определённый период времени.

Я привык к тому, что сам планирую свой график, как хочу. А когда задачи все же появлялись, то желание их выполнять было значительно ниже, чем раньше. Меня удивила собственная реакция. Но она оказалась логичной. Ведь возникла новая привычка  эдакой свободы. Поэтому саботаж происходил не сам по себе, а от систематически неверных действий руководства.

Выход из ситуации:

Так вот, эффективному отделу подбора необходимы 5 равнозначных направлений:

1) Контроль.

Структурный и системный.

2) Скрипты.

Обновленные способы коммуникации с кандидатом по телефону, в переписке и личных встречах. Уничтожение старомодных методов работы с возражениями.

Например, В ответе на «я подумаю над предложением»:

Было: «Позвоните, как примите решение!»

Стало: «Да, конечно, все взвесьте, обдумайте. А позволите ли небольшой вопрос?  Да.  Скажите, а для вас какие условия мотивации более важные, по которым вы будете принимать решение о трудоустройстве?»

3) Понятные инструкции.

Система адаптации вновь прибывших сотрудников и оперативное внедрение новых техник. Автоматизация данных процессов.

4) План. Прозрачные цели в конкретных единицах измерения: число действий и срок выполнения. Чек-лист обязательных мероприятий.

5) Администрирование задач. Распределение и регулярный отчет.

2 признак  «План подбора не выполняется».

Средняя команда, «застоявшийся» коллектив из средних рекрутеров или, наоборот, текучка кадров. Менеджеры ходят на работу за окладом, в компании нет ключевых сотрудников на местах (или частично заняты вакансии), нет мотивации у персонала.

Невыполнение плана, хаотичные решения, которые не приносят результата.

Решение:

Здесь поможет хронометраж рабочего дня сотрудников (план задач по месяцу, неделе). Понять, на что менеджер тратит время: на целевые или лишние действия, сколько минут занимает каждое, как оптимизировать процесс работы с кандидатом?

Моя первая работа была на хлебозаводе. В 10 классе родители договорились с Директором предприятия, чтобы вывести меня на смену в течение полного месяца. Почему трудоустроили, это другая история. Сейчас не об этом. Моя задача была (3 смены/1 день отдыха) собирать сотни батонов белого хлеба из горячей печи и складывать стеллажи. И так, изо дня в день, контролируя только свою работу и отвечая за себя.

Задача Руководителя отдела подбора освобождать своих сотрудников от рутинных задач. При необходимости вывести ассистента отдела подбора для сбора информации или работы с документацией.

3 признак  «Золото, а не руководитель!»

Ситуация, при которой руководитель в отделе подбора берет на себя равную долю открытых заявок в работу, работу с документами и т. д. Параллельно он же занимается вопросами управления, кадровой работой и бюджетированием. Он выполняет большое количество операционных задач, итог которых  эмоциональное выгорание.

Причина  в нежелании персонала брать ответственность, отсутствии доверия руководителя к подчиненным, нарушении в делегировании задач. Как гласит китайская мудрость, не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял.

Решение:

Создать систему.

Эти три признака  следствие скрытых от глаз собственника проблем. Достаточно разобраться с причинами, отрегулировать управление, и подбор станет эффективным.

Но эти проблемы делятся на микрозадачи, а менеджеры очень ловко могут прикрывать недостаток результатов красивыми причинами: кризис, много конкурентов на рынке, загруженность другими делами

Поэтому в реформации отдела подбора 3 задачи:

Во-первых, найти зоны роста.

Во-вторых, провести многоуровневый аудит.

В-третьих, посчитать, какие действия можно автоматизировать под статистику: количество кандидатов, телефонных звонков, число проведённых интервью, число предложений о работе, конверсию по воронке и прочее.

I. Для первой задачи вам понадобится провести анализ работы компании за прошедшие 23 месяца.

В целом по компании:

1. Количество трудоустроенных.

2. Срок поиска кандидата.

3. Конверсия (массовый подбор)

4. Лидогенерация. Эффективность.

5. Источники. Эффективность.

6. Качество системы управления данными (например, E-staff).

По кандидатам:

1. Качество трудоустроенных. Выручка от работы.

2. Категорийность (линейный, средний, высший менеджмент + digital / IT направление.

Соберите данные в одну таблицу и проработайте получившиеся показатели. Какие цифры можно и нужно увеличить, какими методами этого добиться быстрее?

II. Вторая задача  провести многоуровневый аудит по направлениям (подробнее рассмотрим в следующих главах):

1. Своя команда. Проверка работы менеджеров:

 умение делать профессионально мероприятия по сорсингу