Цифровая трансформация для директоров и собственников
Часть 2. Системный подход
Джимшер Челидзе
Редактор Александр Александрович Перемышлин
Иллюстратор Александр Александрович Перемышлин
Дизайнер обложки Александр Александрович Перемышлин
© Джимшер Челидзе, 2023
© Александр Александрович Перемышлин, иллюстрации, 2023
© Александр Александрович Перемышлин, дизайн обложки, 2023
ISBN 978-5-0059-4359-0 (т. 2)
ISBN 978-5-0056-6913-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
Если вы читаете эту книгу, то, вероятнее всего, понимаете, что такое цифровая трансформация, зачем она нужна, и у вас есть осознание, что без перемен уже не обойтись.
Как я говорил в первой книге, цифровая трансформация это инструмент менеджера и глобальная перестройка бизнес-модели и всей системы управления.
Но как вы думаете, с чем лично я сталкиваюсь в жизни? Банально с тем, что нет никакой системы, зато есть либо полный хаос и зависимость от личностей (в лучшем случае), либо бюрократия с подавлением любых личностей.
Данная книга будет посвящена внедрению системного подхода к управлению, без которого любая трансформация будет имитацией.
Я не настаиваю на истине в последней инстанции, но каждый раз, когда такой подход применялся хотя бы частично, результат поражал даже меня!
Как думаете, можно ли из сообщества, где никто ничего не хочет, создать команду с образцовой дисциплиной, повысить производительность в три раза за три месяца? Я отвечу «да», потому что достигал такого результата.
Но для этого необходимо вовлечение первого лица. Да и без накопившегося недовольства ситуацией и политической воли все остальные манипуляции и инструменты бессмысленны.
Мы пройдемся по областям системного подхода, выясним, какие инструменты нужны для его реализации, какие мировые практики уже существуют, а также разберем практические кейсы.
Итак, в чем же суть продвигаемого мною системного подхода?
Системный подход
Он построен на сочетании:
Бережливого производства
Его задача постоянное совершенствование, устранение потерь, в том числе с помощью цифровых технологий. Позволяет определить цели внедрения цифры, выстроить тактику.
Проектного управления
Позволяет минимизировать риски и бюджет.
Использования продуктового подхода
Цифровая трансформация должна сопровождаться созданием новых продуктов. А без использования основных инструментов продуктового управления это практически гарантированный провал. И тогда вы не просто будете разочарованы, а можете оказаться на грани банкротства.
Теории ограничений системы
Она позволяет так расставить приоритеты, что повышение эффективности будет происходить с меньшими вложениями. Например, проект за 3 млн рублей, нацеленный на повышение производительности в 3 раза, при применении теории ограничений системы позволяет сократить бюджет до 1 млн рублей, при этом получив повышение производительности в 2,5 раза.
Внедрения изменений
Цифровая трансформация касается прежде всего людей и процессов. Применение основных инструментов внедрения изменений позволяет минимизировать риски, сопротивление, а также вероятность отката назад.
Управления коммуникациями между подразделениями
Коммуникация между подразделениями секретный ингредиент как успеха, так и провала. Цифровая трансформация абсолютно про то же умение сесть, договориться, услышать друг друга. На моей практике все кризисы или проблемные проекты / компании имеют в основе одну беду не могут договориться или не слышат друг друга, особенно не слышат топ-менеджеры своих подчиненных.
Вообще работать с ТОПами очень сложно. Как правило, это люди так называемого «Е-типа» по Адизесу: предприниматели, яркие и сильные личности, авторитарные, не терпящие мнения, отличного от своего.
Эти качества помогают строить компании, преодолевать первые проблемы спасибо упрямству, настойчивости, авторитаризму, но вот потом это начинает мешать расти бизнесу.
От этого в управлении и есть такой принцип: централизация власти нужна на старте и при распаде системы, для развития же нужна децентрализация.
Что говорит о необходимости лицу, принимающему решения, меняться. Однако, когда этот человек достигает высот, он черствеет, теряет былую гибкость: он прошел путь, доказал свою состоятельность, и теперь признать необходимость меняться для дальнейшего роста или правильность чужого мнения очень трудно.
И теперь представьте, каково такой сильной личности научиться отстраняться от ручного управления?
Использования цифровых технологий и данных для принятия решений
Этому разделу, по сути, была посвящена первая книга. Цифровая трансформация подразумевает активное использование цифровых инструментов и аналитики для минимизации рисков, создания новых продуктов.
Практик регулярного менеджмента
Цифровые технологии не исправят хаотичного управления, размытых целей, токсичного общения, отсутствия точек контроля. Это лишь инструменты, которым нужны руки мастера.
Работы со стратегией, организационной структурой и бизнес-процессами
Организационная структура и бизнес-процессы это основа организации, обеспечивающая достижение стратегических целей. Но они (структура, процессы, стратегия) не вечные и должны со временем меняться.
Цифровизация и цифровая трансформация должны стать вашей стратегической задачей, чтобы «сверху» инициировать все остальные изменения.
Орг. структура направлена на достижение целей компании через обеспечение необходимых людей ресурсами и разделение зон ответственности.
При изменении целей, стратегии, доступных технологий (ресурсов) необходимо менять структуру, распределение ресурсов и полномочий.
Таким образом, можно сформировать главную идею книги: цифровая трансформация один из инструментов достижения цели; нельзя внедрить лишь один инструмент и надеяться, что он в разы повысит эффективность необходима комплексная работа.
Возможно ли освоить весь подход одному человеку? При должном упорстве и постоянстве в течение 1015 лет да. Разумеется, такого количества времени ни у кого нет, поэтому единственный путь формировать команду с правильными компетенциями.
Поэтому эта книга будет полезна как топ-менеджерам крупных организаций, которые смогут выстраивать работу с менеджерами среднего звена, так и руководителям небольших компаний.
P.S. Это уже второе издание книги. Помимо незначительных корректировок исходного материала оно дополнено тремя новыми главами, одна из которых рассказывает, чему и на какой уровень обучать сотрудников, а другая является по сути дорожной картой цифровизации и цифровой трансформации, а третья описывает структуру стратегии цифровизации. Также добавлены практические примеры.
Глава 1. Организационная структура и бизнес-процессы
Начнем мы именно с организационной структуры и работы с бизнес-процессами. Если перевести на бытовой язык, то орг. структура скелет компании, а описанные, отлаженные и эффективные бизнес-процессы нервная система.
Организационная структура является основой для создания системы управления. Она обеспечивает достижение целей компании через предоставление ресурсов необходимым людям и разграничение зон ответственности.
И когда у вас появляются новые технологии, меняются цели, компания «взрослеет» и переходит на новый уровень, то должны меняться и бизнес-процессы с организационной структурой.
Четкая и визуализированная организационная структура является ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ условием. В моей практике не было ни одного случая, чтобы компания работала слажено без описанной организационной структуры, доступной и понятной всем.
Чаще всего я наблюдаю следующее:
Организационной структуры нет. Это приемлемо, если вы сильный менеджер и у вас сильная команда из 23 человек, которые умеют между собой договариваться. В остальных случаях это царство хаоса. Даже если у вас есть описанные процессы.
Организационная структура есть на бумаге, но в жизни совершенно иначе. Как говорится, «ожидание реальность».
Организационная структура есть, но она без информации о функциях, полномочиях, ответственности. Она не синхронизирована с целями компании, не заточена под командное взаимодействие.
Вы можете работать без описания бизнес-процессов, но если есть четкая структура, с описанием функционала, ключевых показателей и целевого продукта, то это уже позволяет радикально повысить эффективность и производительность, наладить командное взаимоотношение. Тут описанные бизнес-процессы позволят добиться еще большей эффективности, а впоследствии заняться автоматизацией и цифровизацией.
Однако описанные бизнес-процессы не заработают без четкой и понятной организационной структуры, ведь у вас не будет скелета.
Типы организационных структур
Сейчас принято выделять несколько типов организационных структур:
линейная;
функциональная,
линейно-функциональная или линейно-штабная
дивизиональная,
рыночная,
матричная
продуктовая
Разберем каждую из них
Линейная
Самая простая модель: прямая и строгая иерархия. Ключевые решения принимаются сверху и спускаются вниз, без выделения отдельных функций: продажи, маркетинг, производство. Подходит для небольших компаний с простой технологией производства и минимальной потребностью в дополнительных функциях.
Линейная организационная структура
Плюсы:
простота и скорость принятия управленческих решений;
быстрая реакция на указания и распоряжения;
ясное распределение обязанностей и ответственности;
дисциплина.
Минусы:
перегруженность руководителей;
концентрация большого количества непрофильной работы на руководителях;
слабые взаимосвязи между исполнителями;
с ростом организации быстро растет количество уровней управления, что снижает гибкость компании и скорость реагирования на изменения.
Функциональная
Распределение обязанностей происходит по выполняемым функциям: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовое управление. В итоге каждый занимается своим направлением. Оптимальна для небольших компаний, которые работают с одним продуктом, но требуют уже более сложной организации производства.
Функциональная организационная структура
Плюсы:
узкая специализация направлений повышение производительности и качества;
четкое распределение ответственности;
освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
отсутствие дублирования функций (если выстроены бизнес-процессы).
Недостаток чем крупнее компания и объемнее структура, тем сложнее организовать разделение и коммуникацию между подразделениями, при этом сохранив командное взаимодействие. Начинает процветать бюрократия.
Линейно-функциональная
Сочетание распределения линейных и функциональных задач. В линейном управлении производственные подразделения, где руководитель отвечает за все, а вспомогательные функции выполняются функциональными руководителями.
Пример производственный цех с техническим директором, который ответственен за работу и дисциплину персонала, состояние техники, производительность в общем, за все. При этом есть некий аппарат управления, штаб, где осуществляются все вспомогательные функции: закупки, поиск подрядчиков, оформление командировочных и так далее.
Является самой распространенной среди средних и крупных организаций, где людей от нескольких сотен до пары тысяч. Оптимальна в стабильной среде: стандартные производственные процессы, стабильный спрос и внешняя среда, без необходимости реализации большого количества проектов и создания новых продуктов.
Линейно-функциональная организационная структура
Плюсы:
узкая специализация направлений повышение производительности и качества;
простота и скорость принятия управленческих решений;
быстрая реакция на указания и распоряжения;
минимизация дублирования работ.
Недостатки:
высокие, порой неоправданно, затраты на содержание административного персонала;
рост бюрократии, когда функциональные руководители больше заинтересованы в своей безопасности, а не в общем успехе.
Дивизиональная / рыночная / продуктовая
Похожи на линейную структуру, но подразделения выстраиваются по принципам разделения на продукты или рынки сбыта. Оптимальна для компаний с большим количеством рынков сбыта и разнородных продуктов. Для таких предприятий необходимо создавать индивидуальные основные бизнес-процессы для каждого продукта / региона: снабжение, производство, маркетинг, продажи.
Продуктовая организационная структура
Плюсы:
гибкость можно разрабатывать индивидуальные стратегии и бизнес-процессы для каждого продукта / региона;
простота координации и согласования управленческих решений;
высокая скорость реагирования на возникающие проблемы;
высокая производительность и качество управления благодаря специализации.
Минусы:
как и в предыдущих моделях, возможно отсутствие общей цели, каждый сам за себя;
нездоровая конкуренция между структурами и направлениями, рост политических разногласий;
разная продуктивность;
низкая эффективность использования бюджета.
Матричная
Это сложная модель, предназначенная, в первую очередь, для реализации проектов. У сотрудника может быть несколько руководителей, а управление проектом и ресурсами доверяется руководителю проекта / подразделения.
Порой пытаются создавать гибриды линейно-функциональной и матричной моделей, где реализацию проектов поручают функциональным руководителям. Например, внедряется система для промышленной безопасности, и руководителем становится начальник отдела промышленной безопасности.
Плюсы:
за реализацию отвечает руководитель с высокой профессиональной компетенцией;
менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля (но это редко).
Недостатки:
сложность в реализации проектов и распределении ответственности, конфликты интересов, необходим высокий уровень компетенций у менеджера;
низкая производительность;
дублирование функций.
Приведу пример реализации такого подхода.
Интегрированная корпорация с центральным аппаратом в Москве и большим количеством региональных подразделений с линейно-функциональной структурой.
Центральный аппарат инициирует внедрение сложной ИТ-системы, которая охватывает большое количество бизнес-процессов и требует включение и технического блока, и финансового, и HR. В каждом региональном подразделении назначается ответственный менеджер и начинается веселье Менеджер отвечает за весь проект, но ресурсов и полномочий для управления чужими (финансовым, HR) блоками нет, а желания у других меняться по собственному желанию тем более. Куратор в центральном аппарате не всесилен и тоже находится внутри функционального подразделения. В общем, реализовать такой проект тот еще квест.